助理人力资源管理师--招聘与配置.ppt

2020/7/6,1,助理人力资源管理师招聘与配置,杨世瑜,2020/7/6,2,课程内容介绍,员工的招聘与配置招聘准备招聘实施招聘活动的评估方法劳务外派与引进,2020/7/6,3,第一节员工的招聘与配置,招聘过程管理招聘的原则人员配置的主要原理,2020/7/6,4,招聘过程管理,什么是人员招聘企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。招聘的目标及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?)人力资源规划；工作描述与工作说明书。招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?)招募、选择、录用、评估等一系列环节。,2020/7/6,5,招聘的原则,效率优先原则力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质适应组织需要的人员。常用节约费用的方法依靠证书进行筛选学历不等于能力利用内部晋升制度,能力胜过年龄、学历,2020/7/6,6,招聘的原则,双向选择原则人力资源配置的基本原则单位自主择人，劳动者自主择业。能使单位不断提高效益，改善自身形象，增强吸引力。能使劳动者为了获得理想的职业，努力提高自身素质、知识及技能。,2020/7/6,7,招聘的原则,公平公正原则遵守国家的法令、法规和政策，面向社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果。性别歧视年龄歧视偏见与印象,就业歧视何时休？,2020/7/6,8,招聘的原则,确保质量原则人尽其才，用其所长，职得其人。招聘到最优的人才不是最终目的，而只是手段。最终目的是每个岗位上用最合适的人。高学历低能力,2020/7/6,9,人员配置的主要原理,要素有用原理任何要素（人员）都是有用的。没有无用之人，只有没用好之人。没有无用之人：没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适当，人员才可能有用。,2020/7/6,10,人员配置的主要原理,能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在能力水平上也是不同的。表现在两个方面：1、承认人与人之间的能力差异2、单位或组织组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层,2020/7/6,11,人员配置的主要原理,互补增值原理人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得以充分发挥，避免短处对工作的影响，整合优势，实现组织目标。优势互补团队1+12、1+1=2、1+12,木桶原理,2020/7/6,12,人员配置的主要原理,动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。不适应适应不适应达到人适其位，位得其人。打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。,2020/7/6,13,人员配置的主要原理,弹性冗余原理既要达到工作满负荷，又要符合人力资源的生理和心理要求，不能超越身心的极限，对人事安排既有余地又有压力，又要保证员工的身心健康。体力劳动：强度要适度脑力劳动：强度也要适度,2020/7/6,14,第二节招聘准备,工作岗位信息分析招聘申请表设计,2020/7/6,15,工作岗位信息分析的步骤,确定岗位分析信息的主要内容6W1H做什么(WHAT)为什么(WHY)用谁(WHO)何时(WHEN)在哪里(WHERE)为谁（forWHOM)如何做（HOW）,2020/7/6,16,选择工作岗位信息的来源与收集者,来源：信息收集者：书面报告工作分析人员任职者的报告任职者同事的报告上级主管直接的观察中国最大的资料库下载,2020/7/6,17,选择收集信息的方法,观察法面谈法问卷调查法工作日志工作实践典型事例,2020/7/6,18,观察法,直接观察法:对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期短的岗位.阶段观察法:工作周期长,跨度大工作表演法:适用于周期长和突发事件较多的岗位,2020/7/6,19,面谈法,个别面谈集体面谈管理人员面谈优点：在于观察法所无法获得的信息缺点：不能单独用于信息收集注意问题：尽量结构化；保持友善的态度,2020/7/6,20,问卷调查法,调查表的设计：开放式封闭式优点：费用低；速度快；调查范围广；调查样本量大。缺点：花费时间长,2020/7/6,21,工作日志法,按时间顺序详细记录工作过程与工作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。优点：真实、可靠缺点：麻烦、可使用范围小,2020/7/6,22,工作实践法,通过实际参与获取第一手资料适用于短期内可以掌握的工作。,2020/7/6,23,典型事例法,对操作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。直接描述工作中的具体行为可以提示工作的动态性,2020/7/6,24,工作分析的两种典型模式,个人重点法是以个人特征为重点的分析方法主要有职位分析问卷（PAQ）法问卷包括六个部分：信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征优点：使用范围广缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具体任务。,2020/7/6,25,岗位重点法,以岗位为重点的分析方法主要包括功能性工作分析（FJA）法通过人、事、数据三者之间的关系，反映工作的特征、工作的目的和人员的智能。,2020/7/6,26,招聘申请表设计,特点节省时间准确了解提供后续选择的参考注意事项内容设计依据工作说明书注意有关法律和政策考虑储存和检索审查,内容个人基本情况求职岗位情况工作经历和经验教育与培训情况生活和家庭情况其他,2020/7/6,27,第三节招聘实施,招聘渠道选择初步筛选的技巧面试的实施与技巧其他选拔方法员工录用有关事宜,2020/7/6,28,选择招聘渠道的主要步骤,分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法,2020/7/6,29,参加招聘会的主要程序,准备展位准备资料和设备招聘人员的确定与有关协作方沟通联系招聘的宣传工作招聘会后的工作,2020/7/6,30,内部招募的主要方法,推荐法员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。优点：用人较为可靠，招募费用较低。缺点：较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系,2020/7/6,31,布告法,目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提高透明度和公平性及员工的士气1、优点：让更广泛的人了解信息为员工职业生涯发展提供机会更有效地管理员工防止部门员工流失2、缺点：花费时间长易丧失原有的工作机会,2020/7/6,32,档案法,从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。1、优点：真实、可靠缺点：麻烦,2020/7/6,33,外部招募的主要方法,1、发布广告2、借助中介法人才交流中心招聘洽谈会猎头公司3、上门招聘法4、熟人推荐法,2020/7/6,34,上门招聘法（校园招聘）,供需双方直接见面，双向选择形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐一般用于招聘初级水平的专业技术人员,北汽福田,校园招聘流行开“小灶”,2020/7/6,35,熟人推荐法,员工、客户、合作伙伴优点：对候选人了解比较准确招聘成本低缺点：可能在内部形成小团体,2020/7/6,36,内外部招聘渠道及优缺点,2020/7/6,37,校园招聘应注意的问题,了解国家对大学生就业的相关政策谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船的现象缺乏正确的自我评价对学生感兴趣的问题做好准备,2020/7/6,38,判断是否参加招聘会应注意的问题,了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传,2020/7/6,39,初步筛选的技巧,筛选简历的方法筛选申请表的方法笔试的方法,2020/7/6,40,筛选简历的方法,分析简历的结构重点看客观内容判断是否符合职位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象,2020/7/6,41,筛选申请表的方法,判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处,2020/7/6,42,笔试的方法,内容1、一般知识和能力2、专业知识和能力优点缺点,2020/7/6,43,面试的实施与技巧,面试的基本步骤面试的提问技巧,2020/7/6,44,面试的基本步骤,面试前的准备阶段面试的开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段,2020/7/6,45,面试问题的设计与准备,面试问题的设计技巧面试问题举例,2020/7/6,46,面试的提问技巧,开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问,2020/7/6,47,面试的基本功,问听观评,用人单位最在意什么？,2020/7/6,48,面试的过程,应聘者面试考官,直接接触,综合了解,2020/7/6,49,面试的目标,1、对面试考官而言创造融洽的气氛让应聘者更加清楚的了解企业了解应聘者决定应聘者是否通过本次面试2、对应聘者而言展示自己的实际水平向面试考官说明自己具备的条件希望被理解充分了解自己关心的问题决定是否来该单位工作,2020/7/6,50,面试提问时的注意问题,避免提出引导性问题有意提出一些矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言精练观察非语言行为,2020/7/6,51,其他选拔方法,情景模拟测试法特点：可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；可直接上岗或需有针对性培训即可上岗心理测试法特点：规范化；难度大；要求高,2020/7/6,52,情景模拟测试法,1、公文处理模拟法（公文筐法）向被测评者发一套文件向被测评者介绍有关背景处理结果交测评组2、无领导小组讨论法小组由4-6人组成无领导发给一个简短案例进行讨论观察者评分,2020/7/6,53,心理测试法,1、能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动技能测试2、人格测试：人格、气质、能力、动机等3、兴趣测试：想做什么和喜欢做什么,2020/7/6,54,心理测试时应注意的问题,对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一评定依据,2020/7/6,55,有关事宜,人员录用的决策1、多重淘汰2、补偿式3、结合式录用决策的标准1、以认为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准,2020/7/6,56,第四节招聘活动的评估方法,成本效益评估1、招聘成本2、成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用3、招聘收益-成本比,2020/7/6,57,数量与质量评估,录用比=录用人数/应聘人数x100%比例越小，录用者素质可能越高招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%完成比大于等于100%在数量上完成招聘任务应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%比例越大招聘信息发布的效果越好,2020/7/6,58,信度与效度评估,信度评估测试结果的可靠性或一致性信度分为稳定系数等值系数内在一致性系数,效度评估预测效度内容效度内侧效度,2020/7/6,59,第五节劳务外派与引进,外派劳务工作的基本程序外派劳务的管理劳务引进的管理劳务外派与引进的重要性,2020/7/6,60,外派劳务工作的基本程序,个人填写劳务人员申请表进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签定劳动合同递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训办理健康证明书、预防接种证明书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证手续离境前缴纳有关费用,2020/7/6,61,外派劳务的管理,外派劳务项目的审查外派劳务人员的挑选外派劳务人员的培训,2020/7/6,62,劳务引进的管理,聘用外国人的审批聘用外国人就业的基本条件入境后的工作,2020/7/6,63,劳务外派与引进的重要性,走出去，请进来国际经济技术合作为世界人民服务,2020/7/6,64,案例分析题,天龙公司,2020/7/6,65,谢谢大家,