项目实施方法论.doc

1.1 团队组建

操作时机：
    用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。
    客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。
目标/价值：
    用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
    指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。
    明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。
    建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。
工作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
组建用友方团队
项目经理依据项目范围、深度，提出项目组成人员或成员角色的建议及职责；
主管领导与相关部门沟通后，确定项目组成员。
确定项目总监、项目经理、项目组成员；
公司发文形成用友项目任命书。

用友项目组织与岗位职责
用友项目经理任命书
签
组建客户项目团队
项目总监为客户的实权高层；
项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目；
内部顾问能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；
关键用户为固定项目组成员，是部门内的业务骨干，能70%工作时间参与项目，代表部门主管决策部门事务。
指导客户完成项目组建立。
确定项目总监；
指定项目经理；
确定内部顾问；
选择关键用户；
确定IT技术人员。
客户项目组织与岗位职责
客户项目经理任命书
签
工具与模板：
《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc》
《1.01.02 用友项目经理任命书.doc》
《1.01.02 用友项目经理任命书.ppt》
《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》
《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》
《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》
小贴士：
n  好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目
    大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。
n 客户方项目经理必须有利于项目实施
    客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。
n 方案经理负责方案质量
    综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。
n 机构实施人员的知识转移
    注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。

1.2 内部交接

操作时机：
    建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。
目标/价值 ：
    了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准备，充分掌握项目背景情况。
工作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
售前交接
项目所有相关文档，包括：招投标文件、售前方案、软件合同、实施合同、服务合同、补充合同、往来E-mail、拜访记录等；
了解实施范围（模块及业务功能，实施主体范围），售前过程中对客户的口头与书面承诺，客户关键需求与上线时间期望；
了解客户项目关系人状况。
与销售、售前人员交接项目所有相关文档；
掌握项目全部情况。

销售实施内部交接记录单及相关附件
软件合同
实施服务主合同
实施服务工作任务书
内签
匹配需求

初步形成客户需求匹配度分析。

客户需求匹配度分析（可选）
内签
评估风险
根据模板，逐项分析项目风险。
完成项目风险评估报告、风险规避策略。

客户需求风险评估与预警报告（可选）
内签
规划实施

初步规划实施工作，粗拟实施策略与计划。

参考工具与模板：
    《1.02.01 销售实施内部交接记录单.doc》
    《1.02.02 实施服务主合同.doc》
    《1.02.03 实施服务工作任务书.doc》
    《1.02.04 客户需求匹配度分析.xls》
    《1.02.05 客户需求风险评估与预警报告.xls》
小贴士：
n  多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。
n  介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。
    例如：项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人是哪些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对策。
n  售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。

1.3 首次访谈

操作时机：
    项目团队主要成员确定后进行，项目启动会前完成。
    个别项目在商务合同签约前。
目标/价值：
      了解客户高层的思路，做好项目启动准备工作。
       定义实施工作方法、制度和工具。
工作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
首次拜访
做好充分准备，约定与协调首次访谈事项；
明确企业高层在项目中的职责、任务；
制定项目管理规范（组织结构，沟通计划，质量管理，问题管理，补丁管理，变更管理，风险管理，交付物管理，项目资源管理等）。
与客户方项目经理沟通行业特点、实施范围、计划、里程碑计划、沟通机制与项目管理等内容；
与客户高层沟通，了解他们对项目的期望。
确保相关高层人员参与；
阐述对项目的期望；
确定项目沟通机制与项目管理建议。
项目实施备忘
双方项目组成员通讯录
项目管理规范与指导手册
首次访谈交流提纲（可选）

参观现场
建议先现场参观，获得直接感受，再与客户高层沟通，效果会更好。
通过现场参观，初步熟悉客户现场环境，尤其是生产现场。
介绍企业现场环境。

参考工具与模板：
     《1.03.01 双方项目组成员通讯录.xls》
     《1.03.02 项目管理规范与指导手册.doc 》
     《1.03.02 项目管理规范与指导手册.ppt》
     《1.03.03 首次访谈交流提纲.doc》
     《0.05 项目实施备忘.doc》
小贴士：
n  ERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。
n  最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增加高层对项目的重视。
n ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。

1.4 实施策略与计划确认

操作时机：
    建议与首次访谈同步进行，在首次访谈结束后、项目启动前，参考首次访谈后的结果确定实施策略和实施计划。
目标/价值：                                                         
    双方项目经理明确实施目标，严格控制实施范围，协商实施策略，规划项目实施的过程，明确项目实施的具体计划。
    将实施策略与计划，作为项目实施的依据和基础，用于指导项目的实施。
工作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
确定实施策略与主计划书
确认实施范围，主要包括公司组织范围、模块范围和软件应用范围；
确认实施人天投入，如与合同发生差异，需提醒客户并修订风险评估报告；
计划制定要留有余地，明确项目实施约束条件；
主计划使用标准模板全程跟踪；
项目整体计划打印出来悬挂在项目组办公室。
将项目实施的范围、目标、组织、验收标准、实施计划、实施策略、约束内容、预期风险与规避措施等，同客户进行约定；
提出并签字确认项目实施主计划书。
考虑实际情况提出修改意见；
签字确认项目实施主计划书。
项目实施主计划书
项目实施计划（可选）
里程碑计划（可选）
签传
修订实施服务工作任务书
若售前阶段的实施服务工作任务书不完善，需在本阶段修正；
里程碑节点计划，须得到双方评审通过。
根据与各方沟通结果，完善实施服务工作任务书。
沟通、确认实施服务工作任务书。
实施服务工作任务书
签
制定项目人工成本与费用预算表
针对项目实施主计划的工作安排和顾问往来客户处及在客户处的费用，做出人工成本及费用预算，并提交项目委员会评审。
制定项目人工成本与预算表，作为控制后续实施成本的基础。

项目人工成本与费用预算表

参考工具与模板：
    《1.05.01 项目实施主计划书.xls》
    《1.05.01-01 项目实施计划.mpp》
    《1.05.01-02 里程碑计划.ppt》
    《1.05.01-03 里程碑计划.mpp》 
    《1.05.02 项目人工成本与费用预算表.xls》
    《1.02.03 实施服务工作任务书.doc》
小贴士：
n  充分体现PDCA思想
    P：计划，确定目标、行动计划和措施；
    D：执行，按目标付诸行动；
    C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；
    A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。
n  在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？
    有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓急，项目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。
n  凡事预则立，不预则废。
n  项目整体计划讲解给项目的每个人了吗？还没讲，快速宣贯！

1.5 项目启动与宣贯

操作时机：
    建议在团队组建、实施策略与计划确认两项任务完成后开始。
目标/价值：
    让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为我们日后开展相关的工作扫除障碍。
    向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、实施要求，让大家明确未来要做的工作，作好心理准备 。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
准备启动会
客户方参与人员至少包括主要的中层以上管理人员；
启动之前的工作任务未完成前，不应匆忙召开，避免流于形式；
启动会需事前演练，做到万无一失。
准备启动会讲稿；
提出启动会参与人员范围；
协助客户完成启动会准备工作。
确定启动会议程及准备事项；
确定与会人员；
主导完成启动会准备工作。
项目启动会会议议程及准备事项
项目启动会讲稿

召开启动会
让客户了解实施过程、风险、双方职责等内容。
客户高层领导发言表达信息化建设的必要性及决心。
介绍实施团队工作与职责，讲解实施计划、项目目标、范围、实施策略。
主持项目启动会；
主要实施主体主管领导发言；
签署承诺书；
正式发布项目组织。
客户承诺书（可选）
客户项目组织与岗位职责
签
宣贯项目管理规范
通过培训，在用友方和客户方之间，就项目实施方法和项目管理规范达成一致，并在后续的实施过程中严格遵守。
向客户方培训用友实施方法论，以及项目管理规范。
客户方项目干系人必须全体参加培训。
项目管理规范及指导手册
U9实施方法论
项目管理规范培训包：
    培训计划书
    培训考勤记录
签
参考工具与模板：
    《1.06.01 项目启动会会议议程及准备事项.doc》
    《1.06.02 项目启动会.ppt》
    《1.06.03 客户承诺书.ppt》
    《1.06.04 项目启动会客户高层讲话稿.doc》
    《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》
    《1.03.02 项目管理规范与指导手册.doc》
    《1.03.02 项目管理规范与指导手册.ppt》
    《U9实施方法论V2.5.ppt》
    《0.02 项目管理规范培训包.rar》
小贴士：
n   实质重于形式
    项目启动会是否召开、以何种形式召开，需要项目经理酌情掌控。 以下几种U9项目情况可考虑暂不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会：
    1）具备良好信息化实施经验和管理规范的企业；
    2）签下了严重过度承诺的合同；
    3）无法摆平内部关系的项目。
n   项目计划要明确
    启动会上让客户清楚知道什么时候会有什么成果体现，需要在哪个阶段配合我们做些什么样的工作。
n   要向客户明确项目策略
    让客户提早参与到实施过程中，介绍在不同阶段的责任主体，最大程度提高客户的参与度。

2.1 运行环境规划与部署

操作时机：
     项目启动会结束后，马上进行，一定要确保用户培训和蓝图设计阶段的环境正常。
目标/价值：
     检查客户软硬件环境，根据技术方案，测试安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
调研IT现状
详细了解企业现有IT部署情况，包括硬件环境、网络环境、软件环境及已有系统等情况。
调研企业IT部署现状。
提供企业IT部署现状；
提供未来系统应用范围。
IT现状调研问卷（可选）

规划IT方案
根据企业现状以及未来系统应用范围提出IT规划方案，包括硬件环境、网络环境、软件环境。
提出系统应用IT规划方案。
修改并确认IT规划方案；
按照IT规划完成系统建设。
实施解决方案-IT部署
签传
安装系统
客户接收到软件系统后需签字确认；
完成系统安装部署后需客户签字确认；
系统之间做到隔离安装。
提供软件系统；
完成系统安装。
接收软件系统；
协助完成系统部署工作。
软件产品接收确认单
软件产品安装确认报告
签
培训与考核管理员
管理员培训应注重培训结果，不能流于形式；
培训后应能完成用友方技术顾问与客户方系统管理员之间的交接工作。
提供系统管理员操作维护培训，含系统安装、配置与维护；
提供系统管理员考核试题和标准；
帮助企业建立系统运行管理制度。
参与系统管理员培训并保证培训结果；
编写操作手册；
根据用友方建议，建立系统运行管理制度并执行。
系统管理员操作手册
系统管理员培训考试成绩记录单
签
参考工具与模板：
《2.01.01 IT现状调研问卷.doc》
《2.01.02 实施解决方案-IT部署.doc》
《2.01.03 系统管理员操作手册.doc》
《2.01.04 软件产品接收确认单.doc》
《2.01.05 软件产品安装确认报告.doc》
《0.02 系统管理员培训包.rar》
小贴士：
n  技术顾问要根据众多项目的实践，整理出一套IT部署配置的最佳实践。最佳实践应该是网络、硬件、工具软件与U9系统、PC终端、相关软件（杀毒系统）的结合体。
n  在项目蓝图设计阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后面进行关键用户培训中有真实环境供客户学习。
n  大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据ERP系统规划制定和规划系统部署方案。并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）。

2.2 标准培训

操作时机：
     标准培训需在启动会之后尽快安排，培训之前需要安排几天时间对企业整体情况做大概了解。
目标/价值：
     通过标准培训可以让客户尽快了解U9的产品功能，在培训中可以通过与客户的沟通了解客户的实际业务与标准产品的差异，在随后的调研中比较容易与客户进行沟通。
工作原则：
     培训过程分阶段（穿插在调研和方案阶段），分对象（中高层，关键用户）进行。
     采用培训与调研相结合的工作方式。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
培训中高层ERP基本理念
对中高层进行的理念培训中，要重点向企业灌输ERP能为企业解决的问题，降低销售过程中客户的预期；
收集项目的关键需求与改进目标。
提供培训资料；
进行ERP理念培训。
发布培训计划；准备培训环境；确保中高层参与。
标准培训包：
培训计划书；
培训考勤记录；
签
培训U9产品基本理念
按照U9发版的演示帐套内的资料，进行各业务线模拟示范；
不能让客户陷入与自身业务流程的对照，避免立即给出解决方法，否则会造成客户对系统功能的疑问，阻碍后期实施工作的开展。
准备培训资料；
进行标准功能演示培训。
发布培训计划；
保证培训环境；
组织相关人员参与培训。
标准培训包：
培训计划书；
培训考勤记录；
签
培训关键用户
对于集团型项目，建议采用多个组织集中培训模式；
向关键用户灌输产品思路，为后期蓝图设计打下基础；
通过产品的演示能发掘客户的潜在需求，及时收集更新调研结果。
进行标准功能操作培训；
准备考核试题；
完成培训总结。
发布培训计划；
准备培训环境；
组织人员参加培训；
组织培训人员参与考核。
标准培训包：
培训计划书；
培训考勤记录；
培训考试成绩记录单；
培训总结报告；
签
参考工具与模板：
     《2.02.01 标准培训库.rar》：
      1）《ERP基本理念.ppt》
      2）《U9产品基本理念.ppt》
      3）《U9标准产品培训库.rar》
      4）《U9标准题库.rar》
     《0.02 标准培训包.rar》：
      1）《0.02.01培训计划书.doc》
      2）《0.02.02培训考勤记录.doc》
      3）《0.02.03培训考试成绩记录单.doc》
      4）《0.02.04培训总结报告.doc》
      4）《0.02.04培训总结报告.ppt》
小贴士：
n  对中高层的观念培训一定要重视，引导客户了解ERP能为企业带来的价值，降低对ERP软件的神秘感和不合理期望。
n  培训要面向关键用户，主要是流程级的功能培训，不必涉及操作细节，这样先入为主，避免客户现状需求计算机化，体现产品导向快速实施的理念，做到标准培训、需求比对、差异分析、功能匹配，不要采取原型项目定制开发式的实施方法。
n  在最短时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。成功的培训，周期一定不长，一定是在最短时间内不断反复强化某些业务环节操作，使之形成习惯。不要指望用户自己会自动自发地在一段时间的应用后掌握操作，而要让用户在一段时间内经过大量练习，强化掌握后再逐步琢磨如何应用，最终达到运用自如。
n  《U9标准产品培训库》采用《U9组件化方案》中的标准培训课件，在进行U9标准产品功能培训时，应尽量选用。

2.02.01 标准培训库

0.02 标准培训包

.3 调研与需求分析

操作时机：
    与标准产品培训同步穿插进行。
目标/价值：
    咨询实施顾问对企业业务状况进行调研，重点把握现有的业务现状，以及关键用户或部门主管的未来的预期和想法。
    对需求和问题进行深入分析，为下一步优化业务流程或制订解决方案提供基础。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
培训业务调研方法
明确调研主体以及责任制度，调动客户积极性，变客户被动调研为主动调研；
流程调研过程中，可以提前将标准流程下发到客户各部门。
提供业务调研方法及模板的使用培训，将调研模板使用方法传递给客户方内部顾问与关键用户。
组织内部顾问、关键用户及相关管理人员参与培训
业务调研计划
业务调研培训课件
业务调研提纲包
业务调研培训包：
培训计划书；
培训考勤记录；
签
进行业务调研
在调研过程中主要了解客户管理现状及对未来的规划；
调研过程中注意多方面数据收集，包括可能的静态资料的编码方案，测试用例，报表需求等。

将标准培训课件中的流程图按部门发放给关键用户；
协助客户完成业务调研；
指导客户完成流程编写、业务单据与样例数据的收集。
各部门关键用户按要求填写调研提纲，基于标准流程完成流程编写；
内部顾问收集已完成的调研提纲、业务单据、样例数据等所有调研资料。
业务调研资料包
业务调研提纲包
签
进行部门访谈
对于部门之间有异议的业务，安排跨部门调研，展现问题，由客户方自行提出解决方案；
协同部门之间的关系职责接口，需双向验证。
详细分析调研结果，有针对性进行部门级确认访谈；
重点针对问题进行访谈。
协调各部门相关人员完成访谈；
确定部门之间的业务流程。
业务调研记录
签
进行高层访谈
提炼出客户的管理需求特点和高层的关注点，这对总体需求分析至关重要；
得到高层的理解、支持和承诺。
按调研计划进行高层访谈；
获得总体状况；
与高层沟通项目需求、问题、期望等关注点。
提前协调高层访谈的准备事项；
实施高层访谈。
业务调研记录
签
梳理流程与分析需求
需求分析要有高度，以现状为依据，以目标管理为参照，用未来衡量现在；
业务描述要用客户化的语言，以专题形式讨论管理需求，以显示我们的专业性。
在详细业务调研的基础上，梳理企业内部流程，进行需求分析；
帮助企业分析业务流程和业务管理中存在的优点、问题、不足和解决思路，并确定各领域的管理模式。
提供协助；
确定流程与方案。
项目需求与分析报告

确认需求分析报告
需求分析结果是下阶段业务解决方案设计实现的要求。
向客户各层管理者沟通、呈现需求分析报告；
双方就此达成一致并确认
依次协调公司各部门、高层，完成需求分析报告的确认。
项目需求与分析报告
签传
修订项目实施主计划书
依据明确的需求分析报告，确保项目主计划更准确、更具可执行性。
必要时，依据需求分析报告，重新修订、细化项目实施主计划书。
参与项目实施主计划书的修订、细化。
项目实施主计划书
里程碑计划（可选）
签
参考工具与模板：
    《2.05.01业务调研计划.doc》
    《2.05.02业务调研提纲包.rar》
    《2.05.03业务调研培训.ppt》
    《2.05.04业务调研记录.doc》
    《2.05.05项目需求与分析报告.doc》
    《2.05.05项目需求与分析报告.ppt》
    《2.05.06业务调研资料包.rar》
    《0.02业务调研培训包.rar》
小贴士：
n  在调研时顾问不需当场给出任何解决思路；
n  分步调研，分步确认；当天结果，次日确认，避免调研结果的一次性确认；
n  拒绝项目无关或超出项目业务目标范围的问题；
n  承诺你能做到的，做到比你承诺的更多；
n  需求必须与现行系统功能相匹配；
n  需求分析的重点：
    1）从组织层面探索企业管理模式；
    2）从供应链布局／工业布局/生产（车间）布局探索企业运营模式；
    3）从岗位职责探索企业运作管理细节；
    4）流程图与流程描述探索企业人员素质；
n  对于周期长、参与人员多、复杂的任务，如系统集成测试、模拟演练等，需依据各自的【操作指南】编制详细计划，各项详细计划落实到人、粒度不超过2天，建议采用项目周计划形式。

2.4 静态数据规则确定

操作时机：
    调研过程中开始，调研结束后，马上进行规则讨论与确认。
目标/价值：
    尽早进行静态数据规则的确认，其中，物料编码规则和BOM搭建原则尤为重要，为接下来的静态数据收集和整理做好准备。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
掌握静态数据现状
首先全面深入了解客户目前所有的静态数据现状，并对现状进行分析,确定下一步工作的方向。
提供静态数据整理清单表；
进行初步分析。
按照静态数据清单提供现有数据原始记录。
静态数据原始记录

培训静态数据规则的制定
在培训时，将基本原则和客户实际数据相结合。
使客户掌握制定规则的思路和方法。
对客户相关人员进行编码规则和BOM原则制定的培训。
组织数据整理组等相关人员进行培训。
工程数据搭建原则

制定静态数据规则
依据客户现状与及对未来的需求,与客户一起进行编码规则及BOM搭建原则的讨论，并将讨论结果与各个相关部门关键用户和负责人进行确认，最后向客户方高层进行方案汇报
分析客户现有数据，提出制定规则的标准、要求、建议；
协助客户讨论并确定最终规则。
组织各相关部门人员进行规则的制定、讨论、确认，最终在公司内发布。
实施解决方案-静态数据_编码方案；
实施解决方案-静态数据_工程数据搭建原则
签传
参考工具与模板：
    《2.07.01 实施解决方案-静态数据_编码方案.doc》
    《2.07.01 静态数据编码方案典型案例.rar》
    《2.07.02 工程数据搭建原则.ppt》
    《2.07.03 实施解决方案-静态数据_工程数据搭建原则.doc》
    《2.07.03 工程数据搭建原则典型案例.rar》
小贴士： 
n  在调研过程中，需要重点关注静态数据规则，它涉及并影响到企业绝大部分业务部门。即使项目分期或与PLM集成，也要务必主导进行一次性全面整体规划，否则会给项目带来极大风险。
n  建议客户成立专题小组，共同研讨确定静态数据编码规则及BOM搭建原则；先根据少量产品确定规则初稿，然后再在抽样的所有典型产品上进行验证通过，制定适合于企业的编码方案和BOM搭建原则。
n  静态数据规则的制定，可参考类似行业典型案例，必要时请企业聘请行业内专家给予外部咨询。

2.5 静态数据收集与整理

操作时机：
     确定静态数据编码方案及工程数据搭建原则后，应马上制定数据收集与整理计划，开展收集与整理工作。
目标/价值 ：
    静态数据的收集、整理、测试、完善等相关工作，需要花费比较长的时间和耗费比较大的精力去完成。因此，静态数据收集整理工作是项目实施中的基础工作，它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进度和项目的最后实施质量。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
进行静态数据收集整理工作准备
根据上线范围涉及到的静态数据，制定切实可行的数据准备方案。
每项数据责任到人。
如果项目进行分期，一定要注意静态数据整理的先后顺序，安排合理的整理计划。
主导方案与计划的编制；
提供静态数据整理清单；
培训数据收集整理人员。
依据静态数据整理清单估算数据量；
与用友方一起制定收集整理计划；
组建静态数据收集整理专职团队。
实施解决方案-静态数据准备
签传
收集整理与核查静态数据
依据《实施解决方案-静态数据_编码方案》和《工程数据搭建原则》，定期对数据进行审核。
提供静态数据整理模板；
进行进度、质量跟踪。
组织静态数据的收集与整理工作；
进度、质量的跟踪、审核与反馈。
静态数据收集模板

参考工具与模板：
    《2.08.01实施解决方案-静态数据准备.doc》
    《2.08.02静态数据收集模板.rar》
小贴士：
n  静态数据收集工作量大、难度高，需提前进行，及早策划收集与整理工作。
n  客户方必须抽调专人组建专职数据整理组，明确专职责任人，制定详细计划，明确奖惩措施，并落实责作。
n  应按照计划严格执行数据收集与整理工作，定期向客户高层汇报进度与质量。
n  数据收集后，客户安排人员进行审核，确保数据的完整性与正确性。由于数据整理组成员对数据的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，顾问和关键用户需要严密审核数据的质量，避免在上线后发生问题，过程检查至关重要。

2.6 系统原型搭建

操作时机：
     完成关键用户培训、确定静态数据规则后，进行系统原型搭建工作。
目标/价值 ：
    系统原型搭建工作主要为了方案验证测试、集成测试及培训等工作。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
搭建环境
模拟客户的实际业务进行系统原型搭建。
指导关键用户进行环境搭建。
按照用友顾问的指导进行运行环境的搭建。
运行环境

收集与导入基础数据
按照前面制定的数据规则，准备一套用于测试的真实基础数据。
指导关键用户进行基础数据整理与输入。
按照要求提供一套真实的基础数据，并导入系统。
基础资料档案

收集整理典型业务数据
依据实际业务，收集与整理一套供测试用的业务数据。
指导关键用户进行数据整理，并指导关键用户撰写《实施解决方案-测试用例》。
依据要求收集与整理测试用例；
编写《实施解决方案-测试用例》。
实施解决方案-测试用例
签传
参考工具与模板：
    《2.09.01实施解决方案-测试用例.doc》
小贴士：
n  系统原型搭建是一项贯穿蓝图设计、系统建设两个重要阶段的工作。
n  系统原型搭建是由最初的简单模型经过方案测试、集成测试、培训、模拟演练等工作逐步进行完善的一个过程，最终的原型环境与客户上线的实际环境基本一致；在此过程中，版本化的测试用例也得以逐步完善，从而达到全面反映真实业务环境的程度。
n  在系统搭建的过程中，注意数据的备份工作，应始终保持一份备份数据库的参数为最新状态（即生产环境），顾问或客户进行相应测试或培训工作时可以由备份数据库快速创建最新的运行环境（即测试量环境）。

2.7 业务解决方案设计

操作时机：
     系统原型搭建完成后，着手开展业务解决方案的设计工作。
目标/价值 ：
    在业务调研的基础上，帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的业务解决方案。
    业务解决方案是ERP实施过程中非常重要的一个核心环节，解决方案的质量将决定项目实施的质量。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
进行方案设计
采用《U9组件化方案》标准流程，简化《业务流程设计》、《参数配置》，提高方案设计效率；
尽量避免客户化开发；
从总体出发，综合考虑客户的相关业务、数据及接口，抓住重点，避免片面强调局部业务、大而全、理想化等危及项目的倾向；
在后续实施阶段对方案的调整，必须同步修改对应的实施解决方案文档，保证方案的准确、完整；
方案经理全程负责项目实施周期内的方案 工作。
基于现有产品可实现的功能范围，完成解决方案的设计与撰写；
方案考虑要全面，覆盖企业真实完整的业务流，打通财务业务一体化流程，直至财务月结，要在实施范围内解决企业的关键问题。
配合完成方案的设计与编写。
实施解决方案-项目综述与组织设计；
实施解决方案-业务流程设计；
实施解决方案-报表与查询；
实施解决方案-参数配置。（可选）

参考工具与模板：
    《2.10.01实施解决方案-项目综述与组织设计.doc》
    《2.10.02实施解决方案-业务流程设计.doc》
    《2.10.03实施解决方案-报表与查询.doc》
    《2.10.04实施解决方案-参数配置.doc》
    《U9组件化方案》
小贴士：
n  保证方案的可行性
    方案设计应符合企业业务现状和发展的需要，否则容易导致方案在实际中无法实施；同时也要考虑实际工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超过用户的可容忍程度。
n  引导客户
    咨询实施顾问要正确处理客户不合理的需求，站在专家的角度和高度看待问题，在方案沟通、讲解时必须取得主动权，引导客户按照我们设计的思路实施，否则极易导致项目失败。
n  补充调研
    若感觉解决方案写不下去，那就要赶紧补充调研或者内部讨论，找到解决之策。
n  客户高度参与
    解决方案制定过程要与标准产品培训过程紧密结合，让客户方内部顾问参与到解决方案的制定过程中，保证客户的参与度。
n  基础数据维护业务流程方案
    针对料品、BOM这两类最重要的基础数据，务必制定适用于日常工作的维护流程，确保业务的正常流转。

2.8 客户化方案设计（可选）

操作时机：
     与业务解决方案设计同步开始和完成。
     为可选任务。
目标/价值 ：
    作为标准产品的补充，适当的客户化开发往往能够极大地提升客户满意度。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
进行客户化方案设计
需与客户确认客户化开发的范围和内容，对于影响软件关键流程的开发需求，需要进行风险评估；
要全面考虑方案，一定要在实施范围内解决企业关键的问题。
完成客户化开发方案的设计与撰写。
配合完成方案的编写工作。
实施解决方案-客户化开发（可选）
签传
参考工具与模板：
    《2.11.01实施解决方案-客户化开发.doc》
小贴士：
n  客开顾问可以完成初步的客户化需求分析报告，更完善的客户化开发方案、系统设计等工作可以由专业的客开需求分析人员来进行撰写。
n  应尽早组建开发团队，开发顾问应提前进入项目。
n  客户化开发工作，须作为实施的一项重要内容，尽早纳入实施主计划管控。

2.9 方案验证、评审及确认

操作时机：
     方案设计初稿完成后开始进行，最晚于方案设计结束后开始。
目标/价值 ：
    方案经过验证测试、双方团队评审确认等多道质量保证环节，从而尽可能地确保方案的质量。
操作指南：
工作任务
工作规范
用友方职责
客户方职责
交付成果
确认
验证方案
验证测试尽量采用企业实际业务数据，覆盖方案中的业务。
主导完成方案的验证；
修正验证问题。
完成测试用例数据的收集；
完成方案的验证工作。
项目问题跟踪记录清单
实施解决方案
验证测试报告

评审方案
项目方案经理负责组织实施解决方案的评审。
按方案评审流程组