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房地产企业制度流程体系建设的方法和步骤
文 \ 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 咨询顾问 赵伟 
经过多年的发展，房地产企业都意识到管理体系的重要性，但部分公司的现实情况依然是很多事情都没有按照程序办。究竟怎样建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢？
其实任何企业内部都是有一些制度和流程的，只是覆盖的范围不同、精细化程度不同。制度和流程的规范程度通常和企业不同的发展阶段相适应。创业初期团队人员少、思想统一、沟通成本少，出现了问题员工能够积极主动的解决，不太强调制度和流程。企业发展经历了一段的发展和扩张之后，业务量和复杂度增加、管理层级增多、沟通协调难度大，制度流程的重要性日益凸显。这时候再看企业的制度流程就会发现确实比较粗犷，很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。在制度流程约定不清的情况下,出了问题各部门都会抱怨制度流程，每个人都能向领导提出几项改进建议，但是难以达成共识，也不能避免类似的问题继续出现。各部门都清楚要想改变就是建立制度流程体系，但如何做没有清晰的想法。每个流程都涉及众多的部门，大家业务都忙，提提意见可以，完善制度流程的时间却总是抽不出来。另外不少公司将制度流程编制的任务下达给了运营部/综合部/行政部等部门，这些部门对业务的了解程度低，也难制定出符合实际业务环境的制度流程。
针对上面提到的现实情况，结合钧涵公司的一些实际经验，介绍房地产企业建立制度流程体系的一些常规的步骤和方法：
1、 统一思想
大多数公司的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性，但通常是作为重要而不紧急的工作来要求。每次公司领导组织召开的协调会，都能够揭示问题的根源、提出了改进建议，但转换到实际工作中去，靠得是统一的思想和上级对下级的口头要求。员工以满足上级要求为目标，不可能去制定和完善制度流程，也不会去尊重和执行制度流程。公司领导评价下级更多考虑的是能力和态度，较少考虑对制度流程的遵守程度。其实这是在塑造的一种与制度流程体系相违背的企业文化环境。在这样的文化环境下，很难建立起制度流程体系。
公司领导对制度流程的重视转换成具体的行动，才能真正调动各级员工的积极性。公司以往推动重点业务工作时所采取的措施，都可以用到制度流程体系建设上来，比如成立专门的工作组、制定副总裁监督、确定必须完成的时间节点、制定明确的奖惩办法。这些措施的选择和应用以达到业务部门重视并积极参与为目标。
2、循序渐进
房地产公司学习标杆企业的同时，也感受到了不小的压力。不论内容还是形式，标杆企业的制度流程都比一般地产公司要完善很多。要建成类似标杆企业的制度流程没有几年的时间恐怕做不到。标杆企业的制度流程体系性非常强，逻辑关系清晰、各模块的关联紧密。全面照搬标杆企业的制度流程肯定不现实，单独参考一个模块也有诸多约束条件和企业现状不符。很多企业面对这样的情况感觉到无处下手。
其实标杆企业的制度流程建设也是一个循序渐进的过程，只是他们可能在十多年前就开始了这个工作，现在我们看到的是经过多次调整、优化和完善的结果。任何公司在最初制定的制度时都是以解决实际业务问题为导向。做的好的公司在收集了各部门对具体业务问题的建议后，能够有更进一步的行动；能够将解决问题的办法和改善的建议形成制度流程文件；能够靠执行制度流程文件，避免类似问题的重复发生。在制度流程建设之初，每出现一类问题，公司就下发一份制度流程。这些制度流程的体系性可能并不强，甚至会出现部分相互抵触的条款，但这样做确实制度流程建设的必经阶段，解决从无到有的问题。当公司的制度流程执行一段实现后，公司内部感受到了执行制度流程的好处，可以再分析流程的协作效率，找到瓶颈点、问题点，再做系统的流程优化。这时候就可以更多关注制度流程的体系架构，明确各个流程覆盖的范围及要达到的目标。规划或调整流程架构的过程，是一个明晰公司领导对业务运作方式期望的过程，也是一个对自身优劣势的认识和对外部竞争环境的分析的过程。这时候再与各业务部门探讨制度流程体系建设也会更有针对性，业务部门也会有更多的体会和建议。
3、流程研讨
在制度流程建设过程中，公司通常会成立管理部门和业务部门共同组成的跨部门工作小组。但在具体工作中，仍会遇到一些问题。如管理部门和业务部门的分工、流程参与部门与主导部门的分工、出现争议如何决策、谁来负责具体的文字工作等。
流程研讨会时一种高效的制定流程的工具。研讨会前，由流程工作小组确定要讨论的流程内容和范围，确定要参与的人员名单。参与人员包括能够做出最终决策的领导、业务主导部门和业务参与部门员工（需要有分管领导、部门经理及一线员工代表）。会议开始后，主持人首先介绍要讨论的流程范围及边界，并征得所有人都同意。在流程讨论过程中，欢迎每一个人踊跃发言，沉默视为同意。如有不同意见，请最终决策者及时拍板确定。通常来讲，每一个流程的讨论需要两个小时左右。会议过程中可能会讨论到超越本流程范围的问题或业务细节。这类问题可以另找机会展开讨论，不宜花费过多的时间，以免影响本次流程讨论目标的达成。会后流程工作组根据大家达成的一致意见制定制度流程初稿。业务部门负责对制度流程初稿进行修订和完善，包括对流转表单、记录性文件、参考模板的修订。
4、宣贯和培训
制度流程正式实施前，需要有宣贯和培训的过程，达到明晰操作细节，统一执行意愿的目的。为保证效果，流程培训应该由业务部门主导，分管领导主持，直线经理主讲，主导部门和相关业务部门参与。培训过程中，需注意制度流程与实际业务的结合，最好能够举例说明这些规定是为了解决哪些业务问题。
流程培训过程中，需重点关注三方面的内容。首先要介绍关键岗位和职责，尤其是之前存在职能边界模糊的地方；其次要强调关键控制点，让大家了解到此节点的重要性及其在执行过程中的重要注意事项；最后比较新流程与旧工作模式的差异，对接下来的工作提出明确的要求，避免出现执行偏差。
宣贯培训后，制度流程就要作为各部门共同遵守的规范。如工作中遇到了新问题，并且大家对解决新问题达成了共识，就要及时的更新制度流程。目的是让制度流程成为大家解决问题的工具，让制度流程成为经验、知识积累的信息源。
5、流程实施
面对上百份的制度流程，如何实施也需要周密的策划和安排。要保证实施效果，首先是制定实施计划。通过分析流程对业务影响的轻重缓急和实施改进的难易程度，来制定流程实施的先后顺序。流程实施计划，还需包括实施前的准备工作、流程执行过程中的沟通协调，流程执行效果督导等工作任务。
流程实施前需要模拟新流程运行后可能出现的场景，预估流程改变可能带来的影响，找出流程实施推进的动力和障碍（尤其是利益相关人），制定促进流程变革的推进计划。
流程实施过程中，需要及时跟踪和反馈执行情况，解决实施过程中遇到的问题。保持高效的沟通渠道并及时进行决策，是流程能够顺利实施的保障。
以上，介绍了建立制度流程体系的五个步骤。真正在企业推行制度流程体系确实是一项复杂的工作，希望以后还有机会能够与各位一线工作者共同探讨这方面的话题。 苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月