某公司人力资源管理培训教材.doc

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力
资
源
管
理
培
训
教
材

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第一章：人力资源管理概述

第一节：人力资源管理的含义 …………………………………………………………………7
一、人力资源的基本概念 ………………………………………………………………………7
二、人力资源管理的概念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉9
三、人力资源管理的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10
四、人力资源管理的特点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10

第二节：人力资源管理的产生与发展┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10
一、人力资源管理思想的成长┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉10
二、管理人性观的演进及其基本规律┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11
三、人力资源管理功能的演变┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11
四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11

第三节：人力资源管理的未来┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉11
一、人力资源管理未来的几个领域┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉12
二、几个关键问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉12
三、21世纪企业面临的新挑战┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉12
四、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉12

第二章：人力资源规划

第一节：人力资源规划的内涵┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉13
一、人力资源规划的概念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉13
二、人力资源规划的作用┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉14
三、人力资源规划的种类及内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉14
四、人力资源规划制定与实施的基本程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉14

第二节：人力资源供求预测┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉15
一、人力资源需求预测┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉15
二、人力资源供给预测┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉16

第三节：人力资源规划的控制与评价┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉17
一、人力资源规划的编制┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉17
二、人力资源规划的运用与控制┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉18
三、人力资源规划的评估┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉18

第三章：工作分析

第一节：工作分析的基本概念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉18
一、工作分析的基本术语┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉18
二、工作分析的概念┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉19
三、工作分析的程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉19

第二节：工作分析的地位┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉19
一、工作分析的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉19

第三节：工作分析的方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20
一、观察法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20
二、问卷调查法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20
三、面谈法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20
四、工作日写实法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20
五、功能性工作分析法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20
六、关键事件法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20

第四章：员工招聘

第一节：员工招聘概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20
一、员工招聘的意义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉20
二、员工招聘的前提与内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21
三、员工招聘程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21

第二节：员工招聘渠道┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21
一、内部招聘┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21
二、外部招聘┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉21
三、招聘中应注意的几个问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉22

第三节：人员素质测评┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉22
一、人员素质测评的含义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉22
二、心理测验┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉23
三、面试┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉23
四、人员素质测评中需要研究的几个问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉24

第四节：招聘评价┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉24
一、招聘评价的意义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉24
二、招聘结果的成效评价┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉25
三、招聘方法的成效评价┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉25
第五章：员工培训与开发

第一节：员工培训与开发概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉25
一、员工培训与开发的必要性┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉25
二、教育、培训与开发的特点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26
三、员工培训与开发的种类┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26
四、员工培训的基本程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26

第二节：新员工导向培训┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26
一、新员工导向培训的含义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉26
二、新员工导向培训的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27
三、新员工导向培训的方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27
四、新员工导向培训的跟踪与评估┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27

第三节：员工培训与开发的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27
一、新员工的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉27
二、直接生产管理者的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28
三、技术人员的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28
四、管理人员的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28
五、企业经营管理人员的培训内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28

第四节：员工培训方式方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28
一、在职培训┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉28
二、脱产培训与开发┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29
三、培训与开发的常用方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29
四、培训效果的提高途径┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29
五、培训效果迁移的追踪┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29

第六章：员工职业生涯管理

第一节：员工职业生涯规划┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29
一、员工职业生涯规划概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉29
二、制定职业生涯规划的原则┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30
三、职业生涯规划的要素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30
四、职业生涯规划的基本步骤┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30

第二节：员工职业生涯管理┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30
一、职业生涯管理概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉30
二、职业生涯管理的任务┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉31
三、职业生涯管理的基本内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉31
四、职业生涯规划表┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉32

第三节：职业生涯阶段理论┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉32
一、西方职业生涯阶段理论┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉32
二、中国传统文化的观点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉33
三、考察职业生涯的两个角度┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉33

第七章：员工绩效考评

第一节：绩效考评概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉33
一、绩效考评的含义┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34
二、绩效考评的程序┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34
三、绩效考评的地位和作用┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34
四、绩效考评的原则┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34

第二节：员工绩效考评的内容与标准┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34
一、员工绩效考评的内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉34
二、员工绩效考评的标准┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35

第三节：绩效考评的方法
一、与认同目标相比的考评方法——目标管理法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35
二、与工作标准相比的考评方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35

第四节：员工绩效考评的实施┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35
一、绩效考评的执行者┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35
二、绩效考评的时间或周期┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35
三、绩效考评的信度和效度┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35
四、绩效考评面谈┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35
五、影响绩效考评的因素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉35
六、员工绩效的改善┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36

第五节：员工绩效考评中应注意的问题┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36
一、做好基础性工作┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36
二、针对不同类型的人员确定不同的考评侧重点┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36
三、选择适当的考评方法┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36
四、人力资源管理部门的职责┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36
五、我国企业员工绩效考评的误区┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉36

第八章：员工报酬系统

第一节：员工报酬系统概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37
一、报酬系统的构成内容┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37
二、报酬系统应考虑的因素┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37
三、构建报酬系统的原则┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37

第二节：企业报酬系统的确定┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37
一、企业基本报酬制度┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉37
二、报酬制度规划┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉38
三、企业报酬制度的管理┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉39

第一章：人力资源管理概述

第一节：人力资源管理的含义

一、人力资源的基本概念
（一） 各类资源的概念
1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。如土地、森林、矿藏等。
2、资本资源：用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。如资金、机器、厂房、设备等。
3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性。
4、人力资源：理解和阐释存在差异。
（二）对人力资源概念的不同理解
广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在若干定义：
1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。
4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。
我们的理解：抽象地说，人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。具体说来，人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称为第一资源。
（三）人力资源的构成与特征
1、人力资源的构成
根据我们的理解，人力资源由8部分人口组成（见图表1—1所示）。
0 ~ 16 男60女55
少年人口 劳动适龄人口 老年人口

②未
成年就业
人口
病残人口

③老
年就
业人
口
⑤
就学人口
⑥
现役军人
⑦家务
劳动人口
⑧
其他人口

④求业人口

①适龄就业人口

图表1—1：人力资源的构成
（1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口”；
（2）尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”；
（3）已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就业人口”；
以上几部分相加为人力资源主体，亦称“就业人口”。
（4）处于法定劳动年龄以内，有能力有愿望参加社会劳动，但是实际上并未参加社会劳动的人口，亦称“求业人口”；
（5）处于法定劳动年龄以内的就学人口；
（6）处于法定劳动年龄之内的现役军人；
（7）处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口；
（8）处于法定劳动年龄以内的其他人口。
上述四部分人口，由于未构成现实社会的劳动力供给，故可称之为“潜在人力资源”。
2、人力资源的特征
（1）生成过程的时代性；
（2）存在过程的能动性；
（3）使用过程的时效性；
（4）开发过程的持续性。
（四）人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系
1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。
2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。
3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。
4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。
人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表1—2所示：

人
口 人 劳
力 动力 人才资源
资 资 资源
源
源

人才资源

劳动力资源

人力资源

人口资源

图表1—2：人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系

（五）发展中国家、较发达国家和发达国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式（见图表1—3所示）
角度>90o
人才资源

劳动力资源
人力资源

人口资源

（1）发展中国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式

60o<角度<90o 角度<60o
人才资源 人才资源

劳动力资源 劳动力资源

人力资源 人力资源

人口资源 人口资源

（2）较发达国家人口、人力、 （3）发达国家人口、人力、
劳动力、人才资源开发模式 劳动力、人才资源开发模式
图表1—3：不同类型国家的人口、人力、劳动力、人才资源开发模式特性

（六）我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源开发特性（见图表1—4所示）

人才资源

劳动力资源

人力资源

人口资源

图表1—4：我国人口、人力、劳动力、人才资源开发模式

二、人力资源管理的概念
（一）管理的概念
1、管理就是如何通过他人把事情做好。
2、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里的过程是管理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能包括计划、组织、领导和控制等。
（二）人力资源管理的概念
所谓人力资源管理就是在一定环境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。
1、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提倡德才并举。
2、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。
3、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。
4、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。

三、人力资源管理的内容
（一）偏重于计划与组织职能的内容
1、人力资源规划
2、工作分析
（二）偏重于组织与协调职能的内容
1、员工招聘
2、员工选拔与录用
3、员工配置与调动
（三）偏重于协调与激励职能的内容
1、培训与开发
2、职业生涯规划
（四）偏重于组织、协调与激励职能的内容
1、 绩效考评
2、 报酬制度构造
3、 健康与福利
4、 劳动关系与员工权益
四、人力资源管理的特点
（一）学科范围的综合性、交叉性、边缘性。
（二）学科理论的政策性、文化性、科学性。
（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。

第二节：人力资源管理的产生与发展

一、人力资源管理思想的成长
（一）传统管理阶段（20世纪初年左右以前）
老板=工人
（二）科学管理阶段（20世纪初—20世纪30年代中期）
“经济人”假设
（三）人际行为关系阶段（20世纪30年代中期—20世纪50年代）
“社会人”假设
（四）管理科学阶段（20世纪50年代—20世纪70年代）
“理性人”假设
（五）现代管理阶段（20世纪70年代以来）
“复杂人”假设
二、管理人性观的演进及其基本规律
美国学者斯科特（R．Scott）对现代管理思潮的演进作了如下（图表1—5所示 ）的概括。

环 境 观

封 闭 性 开 放 性
第一阶段
20世纪30年代中期以前
古典管理学派
科学管理学派

第三阶段
20世纪50年代至70年代左右
管理科学阶段
数理模型阶段

第二阶段
20世纪30年代中期至50年代左右
人际关系学派

行为科学学派

第四阶段
20世纪70年代左右以来
现代综合管理学派

理
性
人
人
性
观
社
会
人

图表1—5：管理发展四阶段模型

三、人力资源管理功能的演变
（一）档案管理阶段（20世纪60年代中期以前）
（二）政府职责阶段（20世纪60年代——80年代初）
（三）组织的职责阶段（20世纪80年代初——今天）

四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别
（一）管理观念的区别
（二）管理模式的区别
（三）管理重心的区别
（四）管理地位的区别
（五）其他区别

第三节：人力资源管理的未来

一、人力资源管理未来的几个领域
（一）战略人力资源管理研究
1、环境的作用
2、战略的测量
3、环境的动态性
4、组织的柔性
5、人力资源管理与组织战略的关系
6、不同人力资源管理系统对组织绩效的影响
7、对人力资源管理工作的评价
8、人力资源管理的绩效
（二）国际人力资源管理研究
1、国际人力资源管理的综合模式
2、跨文化国际人力资源管理模型
3、如何评价国际人力资源管理对跨国公司全球化、业绩和财务上竞争性的附加价值，并发展用于这种评价的模型
4、信息技术对国际人力资源管理的影响
（三）政治化人力资源管理研究
1、人员匹配
2、业绩评价过程：员工及其工作相关行为和业绩的本质联系与维度
3、职业成功

二、几个关键问题
（一）责任与人力资源管理
（二）多样性与人力资源管理
（三）公平与人力资源管理
（四）人力资源管理中的象征性与声誉
（五）人力资源管理理论与实践的结合

三、21世纪企业面临的新挑战
（一）全球化彻底改变了竞争范围
（二）电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小，将人们的距离拉近，技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作机会
（三）企业适时需要重新定义

四、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位
（一）四种角色（见图表1—6所示）
图表1—6：人力资源的四种角色
角色/区分
有效产出/结果
形象化比喻
行为
战略性人力资源
实施战略
战略伙伴
把人力资源和经营战略结合起来
管理组织的
机制结构
建立有效机制结构
职能专家
组织流程的再造：“共享的服务项目”
管理员工的
贡献程度
提高员工的能力
和参与度
员工的支持者
倾听并对员工的意见做出反应：“为员工提供所需的资源”
管理转型和变化
创建一个崭新的
组织
变革的倡导
管理转型和变化：“保证应变的能力”
资料来源：[美]沃尔里奇：《人力资源管理》。

（二）人力资源管理从业者的四种技能（见图表1—7所示）
1、掌握业务
2、掌握人力资源
3、个人信誉
4、掌握变革

1、掌握业务
业务敏锐
顾客导向
外部导向
（战略伙伴）
3、个人信誉
建立人际关系
保持价值
信任鼓励 4、掌握变革
2、掌握人力资源 （员工的支持者） 创新
绩效考评、奖励系统 人际能力影响
沟通、组织设计 问题解决能力
（职能专家） （变革推动者）

图表1—7：沃尔里奇的人力资源能力三角模型

思 考 题

1、什么是人力资源？它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的联系与区别何在？
2、什么是人力资源管理？人力资源管理的内容有那些？
3、简述人力资源管理思想的发展脉络与规律。
4、传统人事管理与现代人力资源管理都有哪些区别？
5、结合你的体会，谈谈人力资源管理理论与实践的未来。
6、试析人力资源管理的基本原理。

第二章：人力资源规划

第一节：人力资源规划的内涵

一、人力资源规划的概念
人力资源规划的概念一般可以做这样的理解：根据一个组织的中长期发展战略目标，通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测，针对该组织人力资源需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业务安排。
1、组织的发展战略目标是根据之一；
2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；
3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。

二、人力资源规划的作用
1、帮助企业适应内外环境的变化；
2、为人员的最优使用人员的培训开发提供良好的基础；
3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带（见图表2—1所示）；
4、是人力资源及其相关方面预算的基础。

企业整体 人力资源 人力资源
规 划 规 划 管 理

图表2—1：人力资源规划的纽带作用

三、人力资源规划的种类及内容

（一）人力资源规划的种类
包括两大类：总体规划与业务规划。
（二）人力资源规划的内容
1、总体规划的内容
2、业务规划内容
（1）人员补充计划
（2）人员使用计划
（3）员工职业开发与职业发展计划
（4）绩效考评与激励计划
（5）培训开发计划
（6）劳动关系及员工参与、团队建设计划
四、人力资源规划制定与实施的基本程序
（一）组织规划与人力资源规划的关系
（二）人力资源规划制定与实施的基本程序
人力资源规划制定与实施的程序可分为四个阶段（见图表2—3所示）：

阶段1：预测 阶段2：树立目标 阶段3：实施 阶段4：控制、评价

分 析 高层管理 人力资源规划 人力资源规划实施
档案资料 支持 目标 过程的协调与控制
用工情况 实施结果评价与反馈
组织环境战略 招聘选拔
生产力 配 置
培训开发
人力资源 奖酬计划
预 测 政策、目标 绩效考评
人力资源需求 职业发展
信息系统

预 测
人力资源供给

图表2—3：人力资源规划制定与实施程序系统

第二节：人力资源供求预测

一、人力资源需求预测
人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。
（一）人力资源需求预测的定性方法
1、德尔菲法（Delphi法），有称专家预测法或天才预测法。
2、访谈法
3、经验判断法
（二）人力资源需求预测的定量方法
1、工作负荷预测法
例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。
（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0．5、1、1、0．5小时/件。
（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如图表2—4所示：
图表2—4：某新车间的年计划产量 （单位：件）
年度类别
第 一 年
第 二 年
第 三 年
1
2
3
4
10，000
30，000
30，000
40，000
15，000
40，000
30，000
45，000
20，000
45，000
35，000
50，000

二、人力资源供给预测
（一）人力资源内部供给预测
1、管理人员接替图法（如图表2—7所示）
IBM公司、GE公司自60年代以来均采用了这类方法。

职位： 总经理

现任 丁一 A/2 （48）

接替人 王一 B/2 （39）

现职 人力部经理

职位 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理

现任 陈一 B/2（45） 钱一 B/3（48） 王一 B/2（39） 肖一 A/1（35）

接替人 张二 B/1（40） 徐三 B/2（38） 广大 A/2（36）

现职 生产部副经理 财务主管 人事主管

图表2—7：管理人员接替图
注：A——现在就可提升；B——还需要一定的开发；C——现职位不很合适。
1——绩效突出；2——优秀；3——一般；4——较差。括号里的数字为年龄。

2、马尔科夫转移矩阵模型
例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。

解：根据已知条件，得矩阵：

0．6 0．3 0 0．1
0 0．4 0．3 0．3
0 0 0．6 0．4
0．667 0．222 0．111 0

最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为（30÷[30+10+5]，10÷[30+10+5]，5÷[30+10+5]，0）
一次转移后，得：

0．6 0．3 0 0．1
0 0．4 0．3 0．3
（140 100 60 45） 0 0 0．6 0．4
0．667 0．222 0．111 0

=（114 92 71 68）

则一年后三类人员分别为：114、92、和71人，总人数为277人，流出人员为68人。

0．6 0．3 0 0．1