分析当当网的发展战略方针.pptx

分析当当网的发展战略方针1公司概述2外部环境3内部环境4战略选择1公司概述2外部环境3内部环境4战略选择当当网当当网（）是全球知名的综合性网上购物商城，由国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金（原名软银中国创业基金）共同投资成立。当当网于美国时间2010年12月8日在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。自路演阶段，当当网就以广阔的发展前景而受到大批基金和股票投资人的追捧，上市当天股价即上涨86%，并以103倍的高PE和3亿1千3百万美金的IPO融资额，连创中国公司境外上市市盈率和亚太区2010年高科技公司融资额度两项历史新高。经营范围从1999年11月当当网()正式开通至今，当当已从早期的网上卖书拓展到网上卖各品类百货，包括图书音像、美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几十个大类，其中在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种；目前当当网的注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，每天有450万独立UV，每天要发出20多万个包裹；物流方面，当当在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平，并在21个城市提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务，在11个城市提供夜间递服务。除图书以外，母婴、美妆、服装、家居家纺是当当着力发展的四大目标品类，其中当当婴童已经是中国最大线上商店，美妆则是中国排名前五的线上店。当当还在大力发展自有品牌当当优品。在业态从网上百货商场拓展到网上购物中心的同时，当当也在大力开放平台，目前当当平台平台商店数量已超过1.4万家，2012年Q3并新增2000家入驻商家，同时当当还积极的走出去，在腾讯、天猫等平台开设旗舰店。mj89rk8o 成都国际快递1999-20061999年11月，网站进入运营。2000年2月，当当网首次获得风险投资。2001年6月，当当网开通网上音像店。2004年2月，当当网获得第二轮风险投资，著名风险投资机构老虎基金投资当当1100万美元。2004年3月，当当网开通期刊频道。2004年4月，当当网开通时尚百货专卖店。2004年7月，当当网经过慎重考虑，放弃亚马逊并购请求，坚持自主发展的道路。2005年5月，当当网将送货上门，货到付款的服务，并承诺免费上门收取退换货的服务扩展到全国66个城市，使中国电子商务的服务水平迈上新的台阶。2006年6月，突破180个城市。2006年7月，当当网获得第三轮风险投资，著名风险投资机构DCM、华登国际和AltoGlobal联合投资当当网2700万美元。2006年7月，当当网与中国银联建立起全面战略合作伙伴关系，并联合推出“线上消费、线下刷卡”创新固网支付服务。2006年9月，当当网推出电话支付业务。2006年10月25日，当当网个性化商品推荐功能正式上线。2007-20092007年1月8日，当当网和北京新华中启信息技术有限公司签署当当网ERP项目一期工程，ERP项目总投资500万2007年3月，当当网推出商品评论和商品问答功能2007年4月，当当网与包括飞利浦、欧莱雅、卡西欧、耐克、乐高等300多个知名品牌达成合作，这些知名品牌的产品共同进驻当当网2007年5月，占地面积达4万平方米的新物流中心在北京投入运营2007年8月，当当网新的ERP系统上线，同时推出新的购物车和结算功能。2007年10月，当当网买断李宇春2007年新专辑我的版权，直接进入唱片出版发行领域，开辟网络销售+地面发行全新唱片销售模式。2008年7月，当当网针对北京、上海、广州、深圳四地进行物流大提速。2008年11月，推出招商模式，加速品类扩展。2008年12月，当当网读书频道上线。2009年5月，当当网成都物流中心启用。2009年9月，手机当当网全面升级，并推出革命性的手机购买功能，在国内B2C电子商务领域，此举尚属首例2009年9月，当当网个性化推荐2.0重装上阵。公司发展纪事2009-20112009年10月，当当网武汉物流中心启用，全国库房总面积达到12万平方米，成为国内电子商务公司中库房面积最大、物流配送网络最广泛和最发达的公司。2009年10月，当当网在北京地区为联营商城商户开通了COD（送货上门、货到付款）服务，今后将逐步为全国其他地区的联营商户提供此项服务。2009年11月，提供货到付款的城市超过800个，成为服务范围最广泛的网上商城。2009年12月，当当网论坛上线。2010年5月，20000平米的郑州出版物DC启用。2010年8月，成都百货DC投入使用。2010年11月，郑州百货DC启用。2010年11月，武汉百货DC开始筹建。2010年，8万平米的无锡物流中心开始组建。启用后将取代上海DC的位置。2010年12月，当当网在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。2011年12月，当当网上线电子书平台，目前拥有最多的中文数字书资源，数字商品超过20万种。2012-？2012年4月，当当网推出自有家居品牌“当当优品”，一同亮相的还包括自有品牌童装“DangDangBaby”。2012年，陆续推出了iPhone、Android、WindowsPhone等智能手机客户端。2012年7月，当当网推出自主研发的电子阅读器“都看”(Doucon)。2013年5月，当当网推出服装尾货特卖频道“尾品汇”。2013年6月，当当网推出自有品牌的电子书阅读器“都看”二代。2014年3月，当当网与1号店今日在京联合宣布达成战略合作，相互入驻对方开放平台同时开设官方旗舰店，并于今日正式投入运营。2014年3月，当当网成为UMA联盟企业。公司发展纪事1999年 11月，当当网正式投入运营2009年7月，当当网正式推出招商平台，加速品类扩张2011年12月，当当网电子书 平 台“数字馆”上线2012年陆推出iPhone、Android、WP等智能手机客户端2005年1月，当当网开通时尚百货频道2010年12月，当当网在纽约证券交易所正式挂牌上市2012年7月数字阅读器“都看”问世2013年5月，当当网服装尾品汇上线业务发展纪事Businesshistory优点1)支付方式多，支持余额支付，礼品卡，礼品券，支付宝(我的最爱)支付。2)内存容量8G，完全满足我的日常所用，偶尔还可以存些工作文件。3)支持音乐外放，看书的时候，听听轻音乐。但其美中不足的地方也很多：1.屏幕刷新速度有点慢，稍微有点残影，不过对这点要求很高的朋友来说，这无疑是个缺点。2.点开书稍微有点慢。3.支持的菜单语言确也不像kindlepaperwhite那么多。4.而对于喜爱晚上看书的朋友来说，当当都看二代电子书没有前置光那也是它的一个缺点了，听朋友说，当当已经计划推出前置光的阅读器了，看来他们已经准备好了。5.上网体验差，没有浏览器。全球使用中文上网的人们享受网上购物带来的乐趣丰富的种类、724购物的自由、优惠的价格、架起无界限沟通的桥梁。商品种类最多购物最方便顾客最多-顾客覆盖中国大陆、港、澳、台及欧美、东南亚的消费者；成立以来，当当网一直坚持文明办网的原则，杜绝盗版和假冒伪劣产品，在国内广大网民心目中树立了健康向上的品牌形象。当当网坚持诚信为本的经营理念，率先提出上门退货、当面退款以及正规渠道、正品保证的诺言，用自己的成功实践经验为国内电子商务企业树立了的诚信经营，健康发展的榜样。使命陈述Missionstatementmj89rk8o 成都DHL在消费者享受“鼠标轻轻一点，精品尽在眼前”的背后，是当当网耗时11年修建的“水泥支持”庞大的物流体系，位于六个城市的十大物流中心，全国库房面积达到18万平方米，成为国内库房面积最大的电子商务企业，提供货到付款服务的城市超过750个，并为联营商户开通COD服务。经营模式Businessmodel当当网一直致力于在企业创造利润、对股东承担法律责任的同时，还承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献，为此开展一系列公益活动，回报社会。社会责任Socialresponsibility组织结构organizationstructure当当联合总裁李国庆、俞渝股价变动图StockQuote&Chart当当网股价呈波动性增长2012年1月首个交易日当当收盘价格4.89美元，截至2013年9月30日收盘价10.48美元，较2012年9月28日，即9月最后一个交易日，收盘价4.72美元同比增长122.0%，总市值达8亿美元。毛利润及毛利率增长图Grossprofit&rate2013Q3当当网企业毛利润为26840.6万元，同比增长36.8%，毛利率17.6%，增长0.5个百分点。由此可见，当当网剥离部分毛利较低的自营品类，对利润率上升产生一定效果。销售规模Operationscale2013Q3当当销售额达24.1亿元，同比保持51.8%的高速增幅，环比增长8.7%；市场费用率Scaleofcharges2013Q3，当当市场费用率下降到3.8%，降幅较大，行政费用率基本保持不变，为2.4%，技术和内容费用率2.9%，下降0.2个百分点，履行费用率11.7%，连续三个季度保持下降。人力资源现状HumanresourceDangdang Announces Management ChangeBEIJING,March5,2014/PRNewswire/-E-CommerceChinaDangdangInc.(DangdangortheCompany)(NYSE:DANG),aleadingbusiness-to-consumere-commercecompanyinChina,todayannouncedthatMr.JunZou,thechieffinancialofficeroftheCompany,hastenderedhisresignationforpersonalreasons.HisresignationwillbeeffectiveonApril10,2014.TheCompanyhasstartedsearchingforqualifiedCFOcandidates.Ms.PeggyYuYu,DangdangsExecutiveChairwoman,willactasinterimCFOduringthesearchperioduntilthenewCFOisonboard.经过十年的努力，当当网目前已经探索出了一套符合自身发展和B2C企业特点的人力资源管理模式“跨界”人才战略。在人员招聘环节，当当网选择从传统行业中招贤纳士，将传统行业成熟的管理模式和供应商资源引入。公司确定并启用人员招聘“熟手”策略，以解决大量用人需求和内部人才供应不足的矛盾。采众家之长的“跨界”人才战略是当当网现阶段对于人力资源管理的需要。“跨界”人才战略为当当网打造了专业的人才队伍，提供了大量的储备人员，保障了业务的高速增长。“跨界”人才更能适应电子商务这种新型的业务模式，“跨界”的人力资源管理模式更能支持B2C企业的高速发展。1公司概述2外部环境3内部环境4战略选择当当网PEST分析模型波特五力竞争模型战略群组分析竞争对手分析当当PEST123PESTPOLITICSECONOMICSSOCIAL-CULTURETECHNOLOGYPEST分析模型P POLITICS1.在今年3月15日开始正式实施的新消费者权益保护法第25条规定：“经营者采用网络、电视、电话、邮购等方式销售商品，消费者有权自收到商品之日起七日内退货，且无需说明理由”除了特定商品外，消费者网购有了“7日后悔权”。新消费者权益保护法的推出，对电商企业的物流、支付、库存等带来很大压力，同时也对原本就相对发展滞后的电商仓储、配送等后端供应链服务提出了更高的要求。新消法也对个人信息安全做了明确的规定，例如：京东拥有自己的物流体系和配送人员，在未来，用户的货物在物流整个环节中，可以有一个唯一标识，包裹上只标注标识条形码，京东配送员可通过随身携带的手持设备，扫描该条形码，查询到包裹的详细信息并完成配送。由于卖家、配送员等全程都无法接触到用户信息，因此可以实现利用技术手段来保障用户的信息安全。2.政府推出“营改增”政策，是为了打通增值税背后的整个链条，但是调查发现，特别是在快递业、交通运输业，税率从以前的营业税3%提升到现在的11%。而在抵扣环节，电商成本最大的环节是人工，人工是不可以抵扣的。还有办公场地所产生的租金、管理费用都不可以抵扣，所以物流公司的税一下子提高了。在交通运输业、快递业，税给企业带来的压力是不堪重负。3.2012年，一个新政策出台了：向民营快递公司收份子钱。从整个国家的产业政策，从行业的配套管理，我们没有为电商物流营造一个宽松的空间。挑战P POLITICS1.为进一步加强对网络销售化妆品这一新型业态的监管，（北京）市食药监局今年将注册地在北京的电商网站纳入常规监督抽检范畴。从3月底开始，各区县食药监局将定期对京东、当当、聚美优品、凡客等十余家电商的化妆品进行抽检，保证消费者安全。消费者的心理保障得到了进一步的加强。2.现在电子商务被很多地方政府列为战略支柱产业，电商年交易额是1.3万多亿，占中国GDP的2%。3.2013年，商务部已经正式下达文件勾勒出了电子商务18万亿的发展蓝图。机会E ECONOMICS1.回望2013年整体经济走势，可以发现B2C整体流量持续增长。2.市场规模：2013年网络购物交易规模达到1.85万亿元，同比增长42.0%.3.随着网民购物习惯的日益养成，网络购物相关规范的逐步建立及网络购物环境的日渐改善，中国网络购物市场将开始逐渐进入成熟期，未来几年，网络购物市场增速将趋稳。同时，随着传统企业大规模进入电商行业，中国西部省份及中东部三四线城市的网络购物潜力也将得到进一步开发，加上移动互联网的发展促使移动网络购物日益便捷，中国网络购物市场整体还将保持相对较快增长，预计到2016-2017年中国网络购物市场交易规模将达到40000亿元。4.市场结构：B2C占比持续增大，2013年达到35.1%.5.根据相关专家预测（数据来源：凤凰网），预计2014年全球经济增速将略高于今年，中国出口增长将小幅改善。6.从中长期看，中国经济具备持续、健康发展的多种有利条件。7.而随着网购市场的发展和消费者对母婴产品要求的提升，母婴品类的市场规模和市场潜力越来越大。当当网较早推出“孕婴童馆”频道，并多次改版升级。近年来，当当“孕婴童馆”在同品类市场上优势较大。机会S SOCIAL-CULTURET TECHNOLOGY1.机械工业出版社在当当网实现全品种销售，机械工业出版社的主流产品和非主流产品得到第一时间的上架陈列。2.当当网具有非常强大便利的搜索工具，可以针对特定的书籍进行全文检索，并且可以提供相关的客户的资料，这样就给顾客选择图书带来巨大的便利3.网上购物可以实现重点产品的重点陈列，给单位的销售起到了很大的推动作用。智能比价系统：当当网的智能比价系统，通过互联网适时查询所有网上销售图书音像商品的信息。一旦发现有其他的网站的是商品比当当网价格还低，当当网将自动调低当当网同类商品的价格，保持与对手至少10%的价格优势4.网上运作模式：借鉴亚马逊运作模式，但不是实行完全的拿来主义。亚马逊最主要的优势是庞大且可供使用者搜寻的书目资料库，美国有完善的书记批发商授权系统，但是中国没有类似的全国书目库。因此，俞渝和李国庆花了两年多的时间自行建立书目库。5.在线支付平台：开通了Paypal实时倒款业务。6.精益设计：图书是当当的起家之本，百货作为公司今年战略重要的一部分，是要发力的地方。鞠奇在图书这块分享的是图书的推荐和图书的评论处理，做了一些小的算法改进。在百货这方面，他从最直接能够抓住用户心理的品牌角度进行了一些挖掘。当当网精细化运营的成本优势和服务优势明显，并已经成为其保持全网最低价的重要保障。7.线上送礼8.先行赔付机会T TECHNOLOGY1.“鼠标+水泥”：从仓储物流建设来看，当当网和京东、亚马逊中国等相比处于明显下风。未来几年，等部分网络零售商已经能利用仓储物流赚钱的时候，当当网面对的将是第三方物流继续涨价的窘境。2.从技术实力来看，当当网历年在技术方面的投入不足，其3%左右的技术内容费用率，和各大平台相比差距明显。3.在开放平台方面，当当网2010年底上市后未能抓住市场先发优势，等2011年天猫（淘宝商城）迅速崛起，2012年京东发力开放平台，两家大平台已经建立了优势后当当网才被迫跟进。挑战产业竞争者潜在进入者买方替代品供方波特五力竞争模型12341234行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈竞争者数量较多，竞争力量大抵相当竞争对手提供的产品或服务大致相同某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销现有竞争者之间的竞争导致行业内部竞争加剧的原因123现有竞争者之间的竞争当当行业内部竞争分析当当网走的是低价战略，亚马逊同样在折扣上下了血本。但是平均折扣幅度上还没人敢和当当网比。从配送速度来看，当当网就略显逊色了。在支付手段上，亚马逊比当当网多出来的是货到刷卡付款。在电子商务行业，还有淘宝这样的C2C网站。而且淘宝的用户群比当当网更大，也许更多顾客为了获得更好的议价能力而选择去淘宝购物，所以当当应该时刻注意市场的变化，随时注意调整经营模式。123潜在进入者的竞争1.进入壁垒：对当当而言，网络最大的图书零售商对于新进入者有着较强的应变能力，而且他通过垄断方式约束多家出版厂商，从而提高了潜在进入者进入本行业的壁垒。2.规模经济：当当网与卓越网如今的规模经济拥有较大的影响力，总的来说进入的壁垒比较高。3.产品差异优势：当当网图书100%正版，刨去其他因素不谈，单单凭借这一点就在消费者心目中树立了不错的品牌形象。现如今，一旦提到网购图书，大多数人想到的还是当当网。4.行业内现有企业对新进入者的态度：现在电子商务行业开始逐渐成熟，越来越多的人把目光转向这一行业，但是由于想要把这个做好不是一个简单的事情，所以真正投入到这个行业的其实不多，就是说这个行业的进入壁垒还是很高的。123供方讨价还价能力较弱当当网是目前国内图书电子商务网站，客户数量很多，所以并不缺乏供应商。当当网通过赚取采购价与销售价之间的差价盈利，所以他们会尽量压低采购价，而由于供应源充足，供应商讨价还价的能力弱，他们在这方面有极大的优势。然而近期当当网对于低价图书的不正当操作，很多供应商并不是很满意。因此，对于当当网来说，打价格战可以，可以后也要悠着点了。123买方讨价还价能力图书品类较强|其他品类较弱随着当当网发展日趋成熟，购买服务越来越标准化。从事电子商务的企业，不存在集中度一说。对于顾客而言，网站上所有的东西都是明码标价，主动权是掌握在当当网手中，不过当当网吸引顾客的主要原因就是低价，顾客只有在对价格满意的时候才会选择购买，在这一点上，他们也很有优势。但是在电子商务行业，还有淘宝这样的C2C网站。而且淘宝的用户群比当当网更大，也许更多顾客为了获得更好的议价能力而选择去淘宝购物，所以当当应该时刻注意市场的变化，随时注意调整经营模式。123替代产品或服务的竞争1.跳蚤市场：58同城在O2O领域目前的用户流量是最大的，其中跳蚤市场发挥了重要作用。基于环保的理念，越来越多的人愿意选购二手书。可以说在未来，这种模式会对当当网是个不小的冲击。2.传统购物方式：目前，传统交易方式仍然是零售业市场中的主流交易方式，与B2C网购方式相比，传统购物方式更简捷、更直接，所需承担的信用风险也更小。买家可以直接接触商品，直观的判断商品诸如颜色、材质等属性，而不必承担由于网购过程中，图片、商品描述和实物的差异等问题所造成的心理落差和不必要的损失。此外还可以避免支付通道中，洗钱、套现、欺诈等信用风险。3.C2C商城：C2C商城诸如淘宝之类，顾客可以获得更好的议价能力，而且同样是网络购物，淘宝这类C2C可以对同样商品提供不同店家的选择，顾客可以进行各方面的比较，这一点B2C是无法做到的。战略群组分析B2B阿里巴巴|中国制造网|环球资源|数百亿网|慧聪网C2C淘宝网|拍拍网|百度有啊|易趣|换客B2C家电数码：京东商城|新蛋网|一点达|绿森数码|世纪电器城|飞虎乐购家居摆设：多样屋|九洲鹿美容护肤：致美网|NO.5时尚广场|果皮网|SASA服装配饰：麦考林|凡客网|玛萨玛索|衣服网流行时尚文化产品：当当网|卓越网C2B招招看竞争对手分析京东商城在自主销售为主的B2C阵营里，京东的市场份额最大，无疑是电商的带头大哥。卓越亚马逊俗话说外来的和尚会念经，亚马逊这个外来企业再并购中国本土的卓越网之后，依然步调缓慢，动作不大。苏宁作为电商的一匹黑马，实力不容小觑。当当究竟能否成为“中国的亚马逊”？市场增长率固定成本和库存成本退出障碍产品差异性及转换成本竞争结构亚马逊业务电子商务领域亚马逊业务电子商务领域的主要的主要竞竞争者有京东商（争者有京东商（JDJD）、当当、阿里）、当当、阿里巴巴旗下天猫淘宝等、沃尔玛巴巴旗下天猫淘宝等、沃尔玛（Wal-Mart Stores,Wal-Mart Stores,）、）、ebayebay等。其等。其拥有的云计算领域的主要竞争对手拥有的云计算领域的主要竞争对手有有googlegoogle、IBMIBM、微软等、微软等因此因此无论是竞争者数量，还是竞争无论是竞争者数量，还是竞争者规模角度，该行业的竞争都可谓者规模角度，该行业的竞争都可谓之激烈之激烈。随着电子平台的发展，网络技术的不断提随着电子平台的发展，网络技术的不断提高，此类型产业高，此类型产业市场渐趋成熟市场渐趋成熟，正处于，正处于增增速放缓速放缓的鼎盛时期，而未来一段时间的市的鼎盛时期，而未来一段时间的市场增长走向是步入一个更高点，还是渐臻场增长走向是步入一个更高点，还是渐臻饱和，我们还不能一言以蔽之。饱和，我们还不能一言以蔽之。在图书方面产品差异性低，在在图书方面产品差异性低，在ITIT方面产品差异性较高，方面产品差异性较高，消费消费者在购买企业之间的产品转换者在购买企业之间的产品转换费用较低，则决定了亚马逊将费用较低，则决定了亚马逊将要面临更大的同行业间压力要面临更大的同行业间压力。亚马逊从最初的图书经营到后来多元亚马逊从最初的图书经营到后来多元化发展，积累的声誉、客户忠诚度的化发展，积累的声誉、客户忠诚度的优势，以及高密度多数量的交易次数，优势，以及高密度多数量的交易次数，销售渠道及物流运输网络建立困难，销售渠道及物流运输网络建立困难，不可预计性大，诸多的特性决定了该不可预计性大，诸多的特性决定了该种类行业种类行业可归属于较高进入壁垒和高可归属于较高进入壁垒和高退出壁垒的产业，其有着高利润高风退出壁垒的产业，其有着高利润高风险的特性险的特性。固定成本方面，基于商品库存量很固定成本方面，基于商品库存量很少，少，大大降低了企业固定成本，使大大降低了企业固定成本，使得每年的成本总额较低得每年的成本总额较低。竞争企业间的分析虽以“中国亚马逊”自居，但当当网似乎离它模仿的对象越来越远，这家曾经的电子商务领域标志性企业，如今已失去了继续角逐的资格。从第一波电商企业的幸存者，走到如今的尴尬境地，当当网并非完全出于偶然。其一，眼界和战略的局限。其二，执行层面的患得患失。当当目前叫板唯品会！？2010年上市的老牌电商当当网，市值曾一度超过25亿美元，如今仅剩4.3亿美元；去年上市的唯品会，从3亿美元不到的估值，以惊人的速度攀升至18.5亿。模式及市场定位：一个专注尾货折扣，一个综合类B2C唯品会专注于尾货折扣市场，并且利用闪购模式，刺激消费者在固定时间抢购打折商品。当当网是综合类自营B2C网站，近期还在加大对平台业务的投入，将3C等品类交给第三方商家经营。二者在供应链上的区别最为显著。首先，唯品会大部分商品不需要买断。第二，对比当当网标准化的仓库管理模式，闪购类网站的管理方式难度大。第三，和供应商关系紧密尾品汇唯品会。随着唯品会规模越做越大，市值越来越高，服装库存市场的价值逐渐被众多电商网站认可。拿当当尾品汇来说，虽然都是尾货特卖模式，但是当当尾品汇采用的是第三方平台模式，即商品信息更新、发货、退换货等都是由第三方商家自行处理，尾品汇在当当的定位，仅仅是一个专做特卖的频道，唯品会所积累下来的供应商关系、复杂的库存管理模式、以及用户忠诚度，都是尾品汇所不具备的。当然，服装库存市场相当大，唯品会一家无法垄断整个尾货市场，但互联网规模效应已经在唯品会身上慢慢呈现，领先者将享受议价能力，并节约单位成本。竞争与策略：一个被动收缩 一个主动扩张和综合类B2C网站相比，服装尾货闪购市场规模要小得多，但当当网和唯品会分别在两个市场的处境则截然不同。当当网虽然是国内老牌电商网站，但在同资金实力更为强大的京东、苏宁易购等网站的竞争中，当当网生存空间遭到了严重挤压，而且利润水平也一度遭受严重冲击。唯品会在上市前，和聚尚网、佳品网等闪购网站的规模差别不大，但上市后，唯品会在具备了资金优势后，果然扩张，目前同类闪购网站和唯品会的差距越来越大，随着规模效应逐渐显现，唯品会的竞争门槛也将越来越高。此外，尾货市场也赢得了越来越多大型电商网站的关注，它们多数采取平台模式，经营特卖频道。由于两家公司在各自的领域里竞争力大为不同，导致当当和唯品会当前采取了不同的发展策略。当当近期一直在执行收缩调整战略，主营品类缩小至图书服装母婴家纺类，其他将主要通过平台合作模式经营。而唯品会则在闪购领域的领先优势越来越突出，唯品会正在加码扩张，获取更大的市场份额和规模效应，提高竞争壁垒。发展空间：一个进退两难，一个一望无垠2013年Q1，当当活跃用户约为740万人，同比增长21%；订单总量约为1480万份，同比增长21%。唯品会活跃用户人数为280万人，同比增169.9%；总订单数量为880万份，同比增186.9%。2013年Q1，当当总营收2.147亿美元，同比增长23%；毛利率为17.2%，上年同期为14.2%;净亏损1170万美元。唯品会第一季度净营收3.107亿美元，同比增长206.8%；毛利率为23.4%，去年同期的21.2%；净利润为580万美元，净利润率为1.9%，去年同期净亏损为860万美元。对比以上运营数据财务数据，唯品会处在高增长阶段，当当网则要尴尬的多，如要加大扩张，需要巨大的资金支持，面对账上2.6亿美元的现金，当当不得不收缩，守住已有阵地。1公司概述2外部环境3内部环境4战略选择当当网核心竞争力分析SWOT分析1核心竞争力分析当当的核心竞争力，在每个阶段都不一样。当当最开始还是垂直电商的早期，图书当然是它的核心竞争力，而现在，当当从垂直转向综合然后又转为平台，核心竞争力显然已不是从前那个图书品牌。作为一个平台，最重要的是他的用户积累。电商网站的用户体验都大同小异，至关重要的“最后一公里”也没那么大区别了，当当网想要跟苏宁和京东来一起抢第一把交椅是不明智的，能够在现有基础上深耕细作，多为老顾客考虑，把服务提上去，才是当当网在电商混战中立于不败之地的不二法门。所以，当当的核心竞争力就是它的老顾客，它目前积累的用户数。1SWOT分析S S1.当当网用户忠诚度高2.移动端位列第三，优势明显3.图书领域的优势依然明显4.认知度优势明显，有较好的品牌影响5.丰富的客户服务经验6.完整服务网络和完善7.高效的物流配送体系1SWOT分析1.资金被压得太多了，现金流不畅2.市场的反应速度不快3.产品就显得稍微单调一点4.支付方式不够完善5.货源减少WW1SWOT分析1.大数据时代的来临2.B2C市场整体流量保持增长3.国家支持电子商务的发展4.孕婴童品类市场广阔5.战略合作机会增多O O1SWOT分析T T1.行业竞争激烈2.灵活性差，抗风险能力不足3.石油价格上涨，快递行业新政策等导致运输成本上涨4.网购安全仍然无法全面保证5.经营模式易被模仿1.借用大数据时代的营销工具完善客户体验，提高服务质量2.利用当当网的高知名度与品牌效应，提升在顾客心目中的地位。3、利用完善的设备大力发展C2C市场。4、顺应潮流，不盲目模仿其他商业网站。可与互补品类企业进行战略合作1、要应对广大客户需求首先就要先提升服务，提高服务质量，借用2、物流现金流更加完善管理，增加与物流企业战略合作3、提升对市场的掌控力度4.丰富支付方式5.选择合适营销策略，与厂商积极沟通1、注重诚信道德2、利用好本身的资源，提升外部竞争力，3、学习与借鉴别的C2C网站的成功与失败的经历。4.加强第三方平台的建设，完善平台体制建设，增强自身资源优势1、杜绝乌龙服务，即使是产生乌龙也要妥善处理好与消费者的利益纠纷2、规避风险3、提升服务，积极开拓新市场，提升市场份额4.加强与其他企业的战略合作，弥补自身的资源劣势并积极应对市场的挑战S SWWO OT T1公司概述2外部环境3内部环境4战略选择当当网战略选择与调整战略转变原因2012年初李国庆表示：“当当今年将战略收缩，由争地盘转为巩固优势区域，丰富品类，提高服务，聚焦中心区域和老顾客”一、图书业务式微二、其他业务无法盈利三、压缩费用以求得盈利的空间有限四、第三方平台业务毛利率较高对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。1一、图书业务式微图书业务是当当网的根基，但发展遭遇瓶颈。相较于服装、化妆品，图书拥有低客单价、低购买频次的特点，更像是一种引流产品。当当目前图书业务的发展已触及天花板，要想扩大平台的盈利只能从其他方面入手。1二、其他业务无法盈利相较于图书业务，当当百货业务所面临的价格竞争更为激烈，面对天猫超市、一号店等强大的竞争对手，盈利几乎成为一种奢望。俞渝去年7月份曾高调表示：“当当百货业务三年内不考虑盈利。”所以，百货业务发展的关键并不在于赚多少钱，而在于赔不赔得起。即便是现金储备相当充裕的当当，也经受不起百货业务的亏损。经过收缩调整，今年四季度当当百货业务的估算亏损率获得好转。当当没有能力全面扩张百货业务和3C业务，因此聚焦几大品类的转型实乃明智之举。1三、压缩费用以求得盈利的空间有限1.当当的运营费用率刚性明显，尤其是其中的物流仓储费用率，始终维持在14%左右。2.市场推广费用方面，由于持续价格战的外在压力，当当收缩推广费用而将市场拱手让人的可能性不大。3.行政开支方面，当当作为一个老牌的B2C，其人事结构和行政制度已经成熟，这方面的费用不会有较大的波动，随着劳动力成本的一路走高，压缩的可能性很小。综合来看，当当运营费用的压缩空间已经十分有限，费用率的降低只能期待收入增长所产生的规模效应。1四、第三方平台业务毛利率较高从数据上来看，母婴、服装、第三方平台业务拥有较高毛利率，有助于当当提升客单价和增加用户数。可见，第三方平台业务毛利高，增长迅猛且市场潜力巨大，是当当未来的主攻方向之一。但该业务能否成功的关键在于流量。1总结面对电商寒冬，当当做出了从战略扩张到聚焦品类的转变，与其说是转型，不如说是一种过冬的准备。从外部看，如此过冬的原因可简单概括为：1.图书业务是核心，不能丢。2.百货业务赔不起，因此收缩其规模。3.母婴、服装、化妆品等品类及第三方平台业务有较高的毛利，是未来收入的一大保障，必须大力发展。4.第三方平台成长的关键是流量，因此必须想尽办法引流。THANKS!新浪微博：小博cetaitAbleChiang!