苏宁电器战略分析.ppt

苏宁宁电器器 企企业战略分析略分析财专13-413-4班班周霞周霞战略环境分析外部外部环境境行行业竞争争性性内部内部环境境政治政治环境境经济环境境社会社会环境境技技术环境境供供应商商购买商商潜在潜在进入入者者替代替代产品品行行业内的内的竞争者争者有形有形资源源无形无形资源源SWOT分析分析外部环境PEST1、政治政治环环境（境（Political）：）：（1）政府可通）政府可通过过价格控制来价格控制来调节调节生活、刺激生生活、刺激生产产（2）家）家电电下下乡乡的政策的政策为苏为苏宁家宁家电电市市场场提供了很大的开拓空提供了很大的开拓空间间（3）相关法律的制定和出台使）相关法律的制定和出台使苏苏宁在宁在扩扩展市展市场时应场时应加以注意加以注意2、经济环经济环境（境（Economic）（1）金融危机）金融危机导导致整个致整个经济环经济环境境缩紧缩紧，但家，但家电连锁电连锁行行业业保持良好的增保持良好的增长态势进长态势进入入.（2）消）消费费在在GDP中比重不足，中比重不足，经济经济和消和消费结费结构急需构急需调调整整（3）经济结经济结构和构和产业结产业结构升构升级为级为家家电电市市场带场带来商机来商机（4）网上）网上购买购买家家电电的价格的价格优势较优势较明明显显，苏苏宁宁电电器的定价策略器的定价策略稳稳健，其健，其“价格价格协协同同”效用最大，效用最大，说说明其定明其定价策略目前价策略目前较为较为巧妙，可以巧妙，可以让让消消费费者感者感觉觉其价格普遍是其价格普遍是较较低的。低的。3、社会文化、社会文化环境（境（Social Culture）近年来，家近年来，家电已已经不再是奢侈消不再是奢侈消费品，而且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家品，而且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至品，甚至连农村市村市场也也显示出巨大的示出巨大的发展空展空间，中国家，中国家电产品的消品的消费量呈量呈现出了出了J型的增型的增长，随着家，随着家电制造制造业的的发展，家展，家电在人在人们的生活中扮演着越来越重要的的角色。城市、的生活中扮演着越来越重要的的角色。城市、乡镇家庭不家庭不仅家家电数量很多，并且更数量很多，并且更换的很的很频繁，繁，农村的家村的家电产品也正在大面品也正在大面积普及。中国普及。中国现在也面在也面临着一个着一个电气化一步步快速普及的气化一步步快速普及的时代，代，家家电产品是品是现在正在快速在正在快速发展的行展的行业。4、技、技术环境境(Technological）：）：（1）电脑和平板、液晶、等离子和平板、液晶、等离子电视的出的出现以及快速更新以及快速更新换代代为苏宁等宁等连锁家家电卖场提供了广提供了广阔的的产品品选择空空间，同，同时最尖端的技最尖端的技术型型产品也越来越吸引消品也越来越吸引消费者的眼球。技者的眼球。技术的的创新新为苏宁家宁家电卖场提供了提供了开拓新市开拓新市场的机会。的机会。（2）电子、通子、通讯、互、互联网技网技术的的发展使企展使企业能能够提高信息提高信息传输的速度，提供了的速度，提供了产品品营销的新渠道。的新渠道。（3）5s服服务模式，先模式，先进的物流配置系的物流配置系统和网和网络、WMS、TMS等先等先进信息系信息系统技技术的的发展，展，对苏宁的宁的发展起到了很大的作用。展起到了很大的作用。企业资源-有形资源实物资源：截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。人力资源：百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速发展。企业资源-无形资源技术资源：苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。声誉资源：为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。企业核心能力1.1.与供与供应应商建立商建立战战略略联联盟盟国美国美电电器与供器与供应应商的关系是商的关系是对对立的，曾与格力立的，曾与格力发发生矛盾。而生矛盾。而苏苏宁很注重与供宁很注重与供应应商商的关系，与上游家的关系，与上游家电电制造商保持密切的合作和信任关系，制造商保持密切的合作和信任关系，这这是是苏苏宁短期内无法被宁短期内无法被别别人超越的能力。人超越的能力。目前，目前，苏苏宁宁电电器已器已经经与索尼、三星等企与索尼、三星等企业业建立了建立了战战略略联联盟，通盟，通过过B2BB2B信息系信息系统对统对接接实现实现生生产产、物流、物流、库库存、存、销销售数据的共享。索尼与售数据的共享。索尼与苏苏宁宁电电器器还还共同建立了一个共同建立了一个名名为为“索尼在索尼在苏苏宁宁”（SISSIS）的）的销销售信息平台。通售信息平台。通过业过业 已建立的已建立的B2BB2B信息系信息系统统，双，双方的方的销销售人售人员员可以使用共同的可以使用共同的销销售信息平台确定售信息平台确定订单订单和促和促销销活活动动。2 2、强强大的物流系大的物流系统统拥拥有成熟的供有成熟的供应链应链管理和完善的物流系管理和完善的物流系统统，店面覆盖范，店面覆盖范围围更广，提供本地化的更广，提供本地化的仓仓储储、配送和自提服、配送和自提服务务。而京。而京东东等等B2CB2C网站在大型网站在大型3C3C商品的配送方面多要依靠第三商品的配送方面多要依靠第三方物流，且目前仍在方物流，且目前仍在对对物流系物流系统进统进行行长长期的投入和建期的投入和建设设3 3信息化信息化战战略略信息化是零售信息化是零售业业的核心的核心竞竞争力。争力。苏苏宁宁电电器器视视信息化信息化为为企企业业神神经经系系统统，建立了集数，建立了集数据、据、语语音、音、视频视频、监监控于一体的信息网控于一体的信息网络络系系统统，有效支撑了全国，有效支撑了全国300300多个城市、多个城市、数千个店面、物流、售后、客服数千个店面、物流、售后、客服终终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设设先后入先后入选选中国商中国商业业科技科技100100强强、中国企、中国企业业信息化信息化500500强强。购买商商行行业业内的内的竞争者争者供供应应商商潜在潜在进进入者入者替代品的威替代品的威胁胁(1)购买购买商商讨讨价价还还价的能力价的能力就家就家电销电销售售业业来来说说，它所提供的，它所提供的产产品占消品占消费费者可支配收入的很大一部者可支配收入的很大一部分。此外家分。此外家电产电产品的需求价格品的需求价格弹弹性性较较大加之由于近几年来通大加之由于近几年来通货紧缩货紧缩，消消费费者者购买热购买热情不高，消情不高，消费费力度不力度不大，消大，消费费者者对对价格价格较较敏感。敏感。家家电产电产品市品市场场供供应应充足，家充足，家电销电销售已售已进进入入买买方市方市场场，消，消费费者很大的挑者很大的挑选选余地。余地。家家电产电产品就其本身性品就其本身性质质来来说说是是标标准准的或非歧异性的，的或非歧异性的，这这增加了增加了买买方砍方砍价价实实力力 由于通由于通讯讯技技术术、网、网络络技技术术的的发发达，达，购买购买者掌握充分的市者掌握充分的市场场信息信息（2）现有企有企业间的的竞争争目前我国家目前我国家电销电销售售业竞业竞争激烈，争激烈，主要表主要表现现在价格上。我国家在价格上。我国家电电服服务业务业在在销销售模式及服售模式及服务务模式模式上的上的竞竞争也呈争也呈现现愈演愈烈的愈演愈烈的趋趋势势，我国家，我国家电销电销售和服售和服务务模式模式从从较为简单较为简单一般以店堂一般以店堂销销售售为为主，另外主，另外还还包括部分网上包括部分网上销销售，售，而服而服务务、保、保证证、信用等、信用等则则由厂由厂家提供的模式向更加多元化的家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个方向拓展。整个竞竞争的争的战场战场蔓蔓延到网延到网络营销络营销等等领领域。域。（3）替代品的威胁现有企业的竞争优势相似，其替代效应将是比较小的（4）供应商的讨价还价能力家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。(5)潜在进入者的威胁规规模模经济经济对对于家于家电销电销售售业业而言，它的而言，它的规规模模经济经济主要表主要表现现在采在采购购上。大型家上。大型家电连锁业电连锁业的的规规模模经济经济主要通主要通过过采采购规购规模模获获得年得年底返利来底返利来产产生利生利润润。新。新进进入者入者则则很很难难在短在短时间时间内达到内达到应应有的有的规规模。采模。采购购的的规规模模经济经济性造成了性造成了进进入的障碍。入的障碍。销销售渠道售渠道与与传统传统的家的家电产业链电产业链中的多中的多级级分分销销商商不同，不同，专业专业家家电销电销售商与制造商及消售商与制造商及消费费者的关系更者的关系更为紧为紧密，甚至可以密，甚至可以说获说获得制造商与消得制造商与消费费者的支持是在此行者的支持是在此行业业中生存下去的关中生存下去的关键键主要主要竞争争对手手 国美国美 对比分析苏苏宁宁长远长远目目标标：把整个供：把整个供应链应链、产业链产业链全方全方位整合起来，使位整合起来，使苏苏宁无宁无论论在在现实还现实还是在是在网网络络家家电销电销售中都占据售中都占据龙头龙头地位。地位。短期目短期目标标：打造国：打造国际际化的化的竞竞争能力，根争能力，根据企据企业业的特征的特征转转型型现现行行战战略：略：1、在、在进进行行稳稳步步扩张扩张的同的同时时，重，重视视并加并加大了大了对优质对优质店面的建店面的建设设。2、非常重、非常重视视物流平台的打造和服物流平台的打造和服务务品品牌的建立。牌的建立。现现今已建立了今已建立了苏苏宁中山物流宁中山物流基地基地3、进进一步梳理和一步梳理和规规范供范供应应商合同管理，商合同管理，整合供整合供应链资应链资源，合作共源，合作共赢赢。国美国美长远目标：成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。在市场地位、运营效率、客户满意程度上世界第一。现行战略：向集约经营和效应经营的精益化管理转型。国美优势：最大规模的市场，品牌价值，企业家形象，国美劣势：市场分散，满难以控制物流成本，深度把握市场的难度较大，相当多门店转型尚未到位，盈利水平低。关键成功因素1、成功转型消费类电子零售商2、经营模式扩展-3C+旗舰店和数字苏宁的起航3、品牌优势增强-借助明星效应提升1.优势（1）有形资产优势，具有充足的资金和优越的地理位置（2）无形资产优势，有政府的大力支持及优秀的品牌形象，良好的商业信誉（3）技术技能优势，扎实的后台建设及良好的服务（4）人力资源优势，大量人力储备发挥作用（5）竞争能力优势，市场份额占领导地位且与供应商保持良好的伙伴关系2.劣势（1）企业内部管理，规模不经济，对顾客的关注问题（2）企业内部创新（3）企业对B2C网购平台运营经验的不足3.机会(1)具有扩大客户群的空间及产品细分市场（2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会4.威胁（1）将出现进入市场的新竞争对手（2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少（3）易受到通货膨胀的影响 内部劣内部劣势 内部内部优势1 1 没有自己的没有自己的产品品 1 1 完善的完善的销售网售网络 2 2 没有价格没有价格优势 2 2 品牌知名度高品牌知名度高 3 3 物流信息化不完善物流信息化不完善 3 3 综合服合服务优势4 4 在二三在二三线城市影响力弱城市影响力弱 4 4 战略略规划划优势 有利有利环境境 不利不利环境境1 1 新型新型电器需求量大器需求量大 1 1 生生产商建立自己的商建立自己的营销体系体系2 2 国内市国内市场开开发不足不足 2 2 传统零售商的零售商的转型型3 3 抢占了行占了行业高地高地 3 3 外国企外国企业的介入的介入4 4 电器行器行业制造制造资本重本重组 4 4 对手的低价策略手的低价策略 5 5 网网络销售的影响售的影响S W TO单一业务：电器流通业 相关多元 化纵向一体化；前向、后向；实业制造：与飞歌、熊猫、三洋、华凌合资合作与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资非相关 多元化电脑网络、通讯产品、应用软件开发、电子商务、系统集成、金融资本运作多元化（投资战略）连锁经营（经营战略）横向一体化战略分析 纵向一体化 后向整合：后向整合：2000 年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元，共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。（摘自中国经营报2001-01-05）2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。（中国商报2002年2月19日第12版）随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普等电器生产厂家融合，建立了良好的供应链关系。中国商报2002年2月19日第12版苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇历经四五次磋商之后，已于日前在南京基本敲定合作大局。据透露，双方将通过物流链的整合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物流和周转平台。（广州日报2002年2月22日经销大户接绣球）前向整合：1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈阳三洋在华东地区的营销管理中心，全面管理华东三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效果不错。（摘自中国经营报2001-01-05）2000年12月，苏宁又与华凌集团在北京成立了联营公司，一期投资2000万元，双方各占50股份（摘自中国经营报2001-01-05）战略评价(一）多元化战略：集团在实施多元化过程中把握了关键的两点：1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。2、各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进。从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应 苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑。苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助，坚持与有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的利益纽带。苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑，销售利润率降低时可以从制造业弥补，反之亦然。以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资，其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。苏宁注资制造业不仅在于其利润，更是为流通企业打造制造供应平台，形成制造业、流通业双方连动，从而提高苏宁的竞争力。（二）连锁经营 苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式，重点发展直营店和特许连锁店。目前苏宁在全国已经建立了170家连锁店，其中自营的有50家，特许连锁有120家。以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资参股，同时参与家电领域的制造、经销商的股权投资，其目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同体。连锁经营的利益：连锁经营加盟商获得的利益：1、享受统一的供货标准、有竞争力的供货价格，并保证退、换货以及业务问题的及时处理。2、享受苏宁电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管 理软件。3、苏宁电器集团作为体系的管理者将给予连锁企业与销售额匹配的费用使用额度。包括广告、促销、POP、培训等方面的支持。4、苏宁电器集团将保证对连锁企业的及时供货，缩短供货时间，降低运费成本，增加供货品种。5、对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利用。帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。