如何做好现场品质管理58024.ppt

如何做好如何做好现场品质管理现场品质管理 课程大纲课程大纲12345品品质基本概论质基本概论现场质量问题探讨与改善对策现场质量问题探讨与改善对策如何有效执行制程管制如何有效执行制程管制如何运用品质手法发掘品质问题如何运用品质手法发掘品质问题制程改善的技巧制程改善的技巧品品质基本概论质基本概论 1.1.何谓品质何谓品质 2.2.品质三要素品质三要素 3.3.品质的六个指标品质的六个指标 4.4.品质发展的趋势品质发展的趋势 5.5.现场人员对品质的看法现场人员对品质的看法品质的迷思品质的迷思 何谓品质何谓品质？满足顾客要求的满足顾客要求的品品质质品质的三要素品质的三要素品品质Quality交期交期Delivery成本成本Cost现场品质的六个指标现场品质的六个指标 品质发展的趋势品质发展的趋势品质的历史面品质的历史面品质的概念面品质的概念面品质的制度面品质的制度面品检（品检（QI）品管（品管（QC）品保（品保（QA）全面品管（全面品管（TQC）全面品保（全面品保（TQA）品质是品质是“检验检验”出来的出来的品质是品质是“检验检验”出来的出来的品质是品质是“设计设计”出来的出来的品质是品质是“管理管理”出来的出来的品质是品质是“习惯习惯”出来的出来的全面品质保证全面品质保证全面品质管制全面品质管制品质保证品质保证统计的品质管制统计的品质管制检验员领 班作业员的品质管制的品质管制19801960194019201900品质管制品质管制与与品质保证品质保证QA：QC：Do the thing right Do the right thing 品品保组织保组织架构架构 进料检验进料检验 IQC IQC Incoming Quality ControlIncoming Quality Control 品质检验品质检验 制程检验制程检验 IPQC IPQC InPu tProcessQualityControlProcessQualityControl 最终检验最终检验 FQC FQC Final Quality ControlFinal Quality Control 出货检验出货检验 OQC OQC Outgoing Quality ControlOutgoing Quality Control品质品质保证保证 品质工程品质工程 QE QE Quality EngineeringQuality Engineering 品质管理品质管理 供应商管理工程供应商管理工程 SQESQE Supplier Quality Engineer 品质保证品质保证 QA QA Quality AssuranceQuality Assurance 检验检验:发现问题发现问题,消除不良流动消除不良流动 管理管理:预防问题预防问题,解决问题解决问题现场人员现场人员对对品品质的一般错误观念质的一般错误观念l品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。l质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人员只要埋头做出产量就好，反正品管会剔除不员只要埋头做出产量就好，反正品管会剔除不良品。良品。l品管人员是老板请来管生产员工的，是与品管人员是老板请来管生产员工的，是与现场员工对立的。现场员工对立的。l品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接帮助。帮助。l好的质量是检验出来的。好的质量是检验出来的。现场品质问题现场品质问题探讨与改善对策探讨与改善对策 1.1.现场常见的品质问题现场常见的品质问题 2.2.现场品质问题的原因分析现场品质问题的原因分析 3.3.现场品质问题的改善对策现场品质问题的改善对策 4.4.实务演练实务演练 人力人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。员工是企业所有品质作业、活动的执行者。设备设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。材料材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。的主要原因。方法方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业业 的的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。，也是同行竞争中致胜的法宝。环境环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。能造成品质异常的原因能造成品质异常的原因品品质质变变异异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验免检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式掌握品质变异的要掌握品质变异的要因因资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示如何提升如何提升“人人”的品质的品质l工作教导工作教导：人员培训人员培训l问题沟通问题沟通：品质历史品质历史、突发事件突发事件、专案改善专案改善。l培养自主管理培养自主管理的精神的精神如何培养自主管理如何培养自主管理l操作者的操作者的“三按三按”、“三自三自”、“一控一控”要求：要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率一控：控制自检合格率l开展开展“三不三不”、“三分析三分析”活动：活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析 会会议议，分析，分析内容内容：品质问题的危害性、产生品质问题的：品质问题的危害性、产生品质问题的 原因、应采取的措施。原因、应采取的措施。如何提升如何提升“机机”的品质的品质?适用性评估：适用性评估：加工能力、参数设置、规格、精密度加工能力、参数设置、规格、精密度 。1.1.月月/周的生产计划是否超周的生产计划是否超出出设备加工能力。是否设备加工能力。是否 已考虑应急停机的生产方法。已考虑应急停机的生产方法。2.2.参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。3.3.加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产 次品的隐患。对策是什么？次品的隐患。对策是什么？4.4.设备额定精度是否满足生产，生产中是否用设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPCSPC 控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，有验证过吗？有验证过吗？如何提升如何提升“机机”的品质的品质?保养与维修保养与维修 1.将保养与维修标准化，并予以培训和执行。将保养与维修标准化，并予以培训和执行。2.坚持做好一级保养。（操作工人为主）坚持做好一级保养。（操作工人为主）3.监督设备管理部门做好二、三级保养。监督设备管理部门做好二、三级保养。4.遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿 不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损（重视慢性损耗耗。）。）6.做好备品做好备品/备件的验收，保管，使用工作。备件的验收，保管，使用工作。7.推行推行/落实相关的设备管理活动。落实相关的设备管理活动。如何提升如何提升“机机”的品质的品质?设备的操作和检测设备的操作和检测 1.编制确实可行的设备操作规程。编制确实可行的设备操作规程。2.巡查操作规程的执行力巡查操作规程的执行力。3.按规定时效点检按规定时效点检。4.首检制度首检制度：含故障修复后的首检、每日首检、批量首检含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。5.超负荷和病态生产的控制方法超负荷和病态生产的控制方法：改变参数改变参数/降低效率降低效率/加油和清洁频次增多加油和清洁频次增多/更换更换 关键部件关键部件/抽检频次和数量增多抽检频次和数量增多/SPC/SPC管制管制等等。如何提升如何提升“机机”的品质的品质量测设备的管理量测设备的管理 1.1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，精度，校正周期，校正方法，使用部门精度，校正周期，校正方法，使用部门等）等）2.2.指定部门指定部门/人专门管理。人专门管理。3.3.编制校正编制校正/操作操作/保养说明书。保养说明书。4.4.标识量测设备标识量测设备/工具工具 5.5.建立使用人责任和使用方法培训。建立使用人责任和使用方法培训。6.6.遵守精密仪器的使用环境规定。遵守精密仪器的使用环境规定。7.7.严禁将量测设备当生产工具使用。严禁将量测设备当生产工具使用。8.8.最好建立最好建立GRGRR R。（量测系统的重复性和再现性）。（量测系统的重复性和再现性）如何提升如何提升“料料”的品质的品质X原材料分类的管理原材料分类的管理 1.BOM1.BOM要细致，正确。要细致，正确。(料号料号/名称名称/机种机种/用量用量 等）等）2.2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。3.3.易于层别和区分易于层别和区分X领用材料防止出错。领用材料防止出错。1.1.防止其他型号的良品被误用。防止其他型号的良品被误用。2.2.防止设计变更，代用品的误用。防止设计变更，代用品的误用。3.3.防止不良品的误用。防止不良品的误用。如何提升如何提升“料料”的品质的品质X材料摆放和使用材料摆放和使用 1.1.“三定三定”（定位、定量，定人。）（定位、定量，定人。）2.2.“三比三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）（比样品，比图纸，比上次生产品）3.3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。处理。4.4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.5.设置防呆措施和防呆治设置防呆措施和防呆治/工具。工具。6.6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。制作限度样品，显眼地标示出区分部位。7.7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。要求供应商将料号尽量标示在零部件上。8.8.将供应商包装规范列入进料检验项目。将供应商包装规范列入进料检验项目。9.9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。如何提升如何提升“料料”的品质的品质X设计变更、代用品、特采品常见的预防设计变更、代用品、特采品常见的预防 用错料的方法用错料的方法 1.1.核对核对ECNECN（工程变更申请单）（工程变更申请单）2.2.写入生产指令单并用写入生产指令单并用重点提示重点提示 3.3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品）4.4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。生产部门人员参加工程变更的发布会议。5.5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人 将代用品、特采品通知单或样品取下。）将代用品、特采品通知单或样品取下。）6.6.生产早会宣导和专门人员跟踪。生产早会宣导和专门人员跟踪。如何提升如何提升“法法”的品质的品质l没有不好的方法，只有不适用的方法。没有不好的方法，只有不适用的方法。l好方法是好方法是“实用、简单实用、简单”而不是而不是“漂亮、复杂漂亮、复杂”。l好方法是好方法是“实践实践+分析分析”而不是而不是“理论理论+扯皮扯皮”。l好方法是综合运用，而不是死搬硬套。好方法是综合运用，而不是死搬硬套。如何提升如何提升“法法”的品质的品质“四化四化”建设：建设：流程制度化流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；用；作业简单化作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化设计愚巧化：俗称防呆。俗称防呆。如何提升如何提升“法法”的品质的品质1 1、品质履历表品质履历表建立；建立；2 2、运用、运用PDCAPDCA管理循环管理循环来解决品质问题；来解决品质问题；3 3、QCCQCC活动活动开展；开展；4 4、改善提案活动改善提案活动推行；推行；5 5、6S6S活动活动推行；推行；6 6、编制、编制QCQC工程图工程图如何提升如何提升“环环”的品质的品质1、软环境：、软环境：团队氛围；团队氛围；团队文化；团队文化；成长可能性。成长可能性。2、硬环境：、硬环境：工作空间场所对产品的保护；工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。辅助设施、用品可能的危害。如何提升如何提升“环环”的品质的品质3 3、环境的改变、环境的改变l 推行推行6S6S活动，脏乱的环境不可能活动，脏乱的环境不可能 生产出好产品生产出好产品l 从企业从企业“环境环境”面貌改变面貌改变“人人”的工作面貌的工作面貌l 形成注重工作品质的企业文化形成注重工作品质的企业文化现场品质管理的秘诀现场品质管理的秘诀1.1.一个中心一个中心 （品质第一）（品质第一）2.2.两个兼顾两个兼顾 （兼顾成本和效率）（兼顾成本和效率）3.3.三现主义三现主义 （现场，现物，现象。）（现场，现物，现象。）4.4.四确思路四确思路 （明确，正确，确实，确认。）（明确，正确，确实，确认。）5.5W1H5.5W1H （谁做，何时做，何地做，为何做，（谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）如何做，结果怎样。）6.6.领导领导6 6艺术艺术 （相谈，连络，倾听，说明，（相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）协助，执行。）7.QC77.QC7大手法大手法 （新（新/旧）旧）8.8.质量体系的八大原则质量体系的八大原则/解决问题的解决问题的8D8D方法方法解决问题的解决问题的8D方法步骤方法步骤1.1.成立改善小组成立改善小组2.2.异常问题点描述异常问题点描述3.3.实施并验证临时改善措施实施并验证临时改善措施4.4.确定并验证根本原因确定并验证根本原因5.5.永久改善措施永久改善措施6.6.效果确认效果确认7.7.预防再发生预防再发生8.8.改善效果跟踪改善效果跟踪现场的问题种类现场的问题种类l工作效率不佳工作效率不佳l产品品质不良产品品质不良l交期延误交期延误l成本高又不能控制成本高又不能控制l设备保养不落实设备保养不落实l员工士气低落员工士气低落現場現場常见的常见的品質品質问题问题l设计品质不良设计品质不良l生产技术品质不良生产技术品质不良l制程品质不良制程品质不良l管理品质不良管理品质不良生产技术生产技术品品质不良的原因质不良的原因l不正确或不适合的作业标准不正确或不适合的作业标准l缺乏作业标准以致缺乏作业标准以致品品质不一质不一l缺乏正确可信赖的生产工具缺乏正确可信赖的生产工具l缺乏正确的检验标准缺乏正确的检验标准制程制程品品质不良的原因质不良的原因l不不 会会 做做：新进员工不适任、教导不良。新进员工不适任、教导不良。l疏忽做错：疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业缺乏正确的工具、用错了作业 标准、纯粹的疏忽不注意。标准、纯粹的疏忽不注意。l冤枉做错：冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台进料不良、前制程不良、机台 精度的偏差、错误的工作指令精度的偏差、错误的工作指令 与标准。与标准。l不愿做好：不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、领导统御的问题、组织的问题、缺乏激励或压力。缺乏激励或压力。管理管理品品质不良的原因质不良的原因l进料检验不落实进料检验不落实l生产计划粗糙生产计划粗糙l物料需求计划疏忽物料需求计划疏忽l仓储管理不当仓储管理不当l领导统御方式不佳领导统御方式不佳如何有效执行制程管制如何有效执行制程管制 1.1.制程管制的步骤制程管制的步骤 2.2.制程管制的依据制程管制的依据 3.3.制程管制的方法制程管制的方法 4.4.制程异常的处理制程异常的处理 5.5.在制品在制品(WIP)(WIP)的管制的管制制程管制的步骤制程管制的步骤1.1.确定制造流程确定制造流程制造流程图制造流程图 2.2.制造流程解析制造流程解析5W5W2 2H H 3.3.决定管制项目决定管制项目品质工程表品质工程表 4.4.实施作业标准化实施作业标准化实施教育与训练实施教育与训练 5.5.管制图表的运用管制图表的运用依据检验记录依据检验记录 6.6.制程能力解析制程能力解析是否符合规格或顾客的要求是否符合规格或顾客的要求 7.7.问题分析解决问题分析解决寻找异常原因，采取改善措施寻找异常原因，采取改善措施 8.8.制程之继续管制制程之继续管制延长管制界限延长管制界限 制程管制的依据制程管制的依据l作业指导书作业指导书l制程检验规范制程检验规范l制造通知单制造通知单 制程管制的方法制程管制的方法l首件检查首件检查l自主检查自主检查 l检验站检查检验站检查 l制程巡回检查制程巡回检查 l重点制程管制重点制程管制 首件检查首件检查l每制造批第一件产品须经制造及品保部每制造批第一件产品须经制造及品保部门检验认可后始可继续生产，并将检验门检验认可后始可继续生产，并将检验结果填入首件产品检验记录。结果填入首件产品检验记录。自主检查自主检查l亦即作业人员本身应实施之检验，作业亦即作业人员本身应实施之检验，作业人员应依据人员应依据作业指导书作业指导书，查核其本，查核其本身工作，如发现不良品无法立即修复或身工作，如发现不良品无法立即修复或无法自行排除者，需将该物品放置于红无法自行排除者，需将该物品放置于红色色【不良品盒不良品盒】中或标示不良。若连续中或标示不良。若连续发生不良，应立即向主管报告，经改正发生不良，应立即向主管报告，经改正后始可继续生产。后始可继续生产。检验站检查检验站检查l在制程中设置重要检验站，由作业人员在制程中设置重要检验站，由作业人员依据依据制程检验规范制程检验规范进行检验，并将进行检验，并将检验结果填入制程检验记录。检验结果填入制程检验记录。制程巡回检查制程巡回检查l制程品管人员每天至少一次到各工作站、制程品管人员每天至少一次到各工作站、检验站稽核作业人员之使用材料、作业方检验站稽核作业人员之使用材料、作业方式及仪器设定是否正确，同时抽查产品以式及仪器设定是否正确，同时抽查产品以随时了解制程质量状况，适时发掘问题，随时了解制程质量状况，适时发掘问题，做好防治不良作业，并且将检查结果填入做好防治不良作业，并且将检查结果填入制程巡回检查记录制程巡回检查记录。重点制程管制重点制程管制l对于影响质量之重点应设置管制图表，并对于影响质量之重点应设置管制图表，并悬挂于适当位置，以使作业人员及制程品悬挂于适当位置，以使作业人员及制程品管人员易于判定制程之变异情形，以达到管人员易于判定制程之变异情形，以达到预防之功效，并作为改正措施之参考。预防之功效，并作为改正措施之参考。制程异常的处理制程异常的处理l作业人员发现异常（连续发生不良）时，作业人员发现异常（连续发生不良）时，应立即向其主管反应，经改正始可继续应立即向其主管反应，经改正始可继续生产。生产。l制程品管人员发现重大异常时，应将异制程品管人员发现重大异常时，应将异常情形填入品质异常告发单，依据常情形填入品质异常告发单，依据矫正及预防措施管理办法矫正及预防措施管理办法办理，必办理，必要时得请制造部门主管下达停止生产指要时得请制造部门主管下达停止生产指令，待改善后再行生产。令，待改善后再行生产。在制品在制品(WIP)(WIP)的管制的管制l备用材料、在制品必须放置于定位，标备用材料、在制品必须放置于定位，标识其情况、数量，并加以适当的防护。识其情况、数量，并加以适当的防护。l待验批、合格批与不良品应分开存放并待验批、合格批与不良品应分开存放并清楚标识。清楚标识。l机种结束生产时，应将余料退回仓库，机种结束生产时，应将余料退回仓库，并定时做呆废料之处理。并定时做呆废料之处理。如何运用品质手法如何运用品质手法发掘品质问题发掘品质问题 1.1.查检表：查检表：搜集品质的数据搜集品质的数据 2.2.柏拉图：柏拉图：找出问题的重点找出问题的重点 3.3.特素要因图：特素要因图：掌握异常的原因掌握异常的原因 4.4.管制图：管制图：发掘潜在的问题发掘潜在的问题 5.5.直方图：直方图：找出异常的所在找出异常的所在 6.6.相关图：相关图：散布看相关散布看相关 7.7.层别法：层别法：层别做解析层别做解析查檢表查檢表(Check sheet)(Check sheet)l為了確認工作事項是否有遺漏，或者記錄日常作業的為了確認工作事項是否有遺漏，或者記錄日常作業的活動，可利用圖或表的方式來檢查。查檢表是將數據活動，可利用圖或表的方式來檢查。查檢表是將數據或工作的結果以簡單的符號來記錄，整理之後，就能或工作的結果以簡單的符號來記錄，整理之後，就能清楚的判斷工作是否有異常或遺漏。清楚的判斷工作是否有異常或遺漏。l查檢表的功用：查檢表的功用：做為日常管理：設備安全檢查、日常工作的檢查。做為日常管理：設備安全檢查、日常工作的檢查。做為特別調查：盤點流程確認。做為特別調查：盤點流程確認。記錄保存：將作業內容或不良紀錄加以保存。記錄保存：將作業內容或不良紀錄加以保存。l分為記錄用、檢核用的查檢表。分為記錄用、檢核用的查檢表。记录用的查检表记录用的查检表深圳市申议实业有限公司承认组长作成日期 QCQC检验报表检验报表 测试 外观线别：D客户代码：A-001产品型号：SRC-0136 订单编号：订单批量：投入量：序号时间8:009:0010:0011:0013:3014:3015:3016:30加班18：30合计不良现象9:0010:0011:0012:0014:3015:3016:3017:301外壳刮伤2234 52丝印肥油150003弹簧未装到位005104镜片划伤060 05检查合格数15001450148015101600不良数3138510不良率0.2%0.9%0.5%0.3%0.6%IPQC巡检拉长确认特记事项：柏拉圖柏拉圖(Pareto diagram)(Pareto diagram)l柏拉圖（柏拉圖（Pareto DiagramPareto Diagram）在）在19871987由義大利人由義大利人Vilfredo ParetoVilfredo Pareto所創。所創。l應用於應用於所得曲線所得曲線的繪製，認為少數人擁有社會的繪製，認為少數人擁有社會上大部分的財富，故只要控制那些少數的大財主，上大部分的財富，故只要控制那些少數的大財主，即可控制社會的財富，稱為即可控制社會的財富，稱為柏拉圖原則柏拉圖原則。l應用範圍：根據收集的數據，以發生不良品原因、應用範圍：根據收集的數據，以發生不良品原因、客戶抱怨的種類、配送遲到的原因、安全事故等項客戶抱怨的種類、配送遲到的原因、安全事故等項目來分類，並計算出各類所佔之比例而按照大小順目來分類，並計算出各類所佔之比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形，來分析發生問題的序排列，再加上累積值的圖形，來分析發生問題的主要原因。主要原因。l以柏拉圖分析出幾個影響較大的關鍵因素，作為優以柏拉圖分析出幾個影響較大的關鍵因素，作為優先解決的對象。先解決的對象。柏拉圖的作法柏拉圖的作法l步驟步驟1 1：決定資料的分類項目與期間：決定資料的分類項目與期間決定資料蒐集的期間、方法、分類方式。決定資料蒐集的期間、方法、分類方式。將資料予以分類。將資料予以分類。l步驟步驟2 2：整理數據：整理數據將各不良的數目由高至低排序。將各不良的數目由高至低排序。計算各類別的次數、累積值、比率及累積比率。計算各類別的次數、累積值、比率及累積比率。l步驟步驟3 3：繪製註狀圖：繪製註狀圖l步驟步驟4 4：繪製累積曲線：繪製累積曲線l步驟步驟5 5：結果分析：結果分析柏拉圖的作法查檢表柏拉圖的作法查檢表支出項目支出項目支出金額支出金額累計金額累計金額支出比率支出比率累計比率累計比率伙食費伙食費10,25010,25041%41%零用錢零用錢5,00015,25020%61%水電瓦斯費水電瓦斯費3,75019,00015%76%教育費教育費2,00021,0008%84%交際費交際費1,00022,0004%88%其他其他3,00025,00012%100%合計合計25,00025,000100%100%柏拉圖的作法繪製柏拉圖的作法繪製(1)(1)柏拉圖的作法繪製柏拉圖的作法繪製(2)(2)柏拉圖實作演練柏拉圖實作演練(3)(3)不良項目不良數累計不良數不良率累計不良率粗糙度11311345%45%材料5416722%67%尺寸3320013%80%焊錯222229%89%油污112334%93%其他172507%100%合計250100%柏拉圖實作演練柏拉圖實作演練(4)(4)特性要因圖的作法特性要因圖的作法l步驟1：決定品質的特性（即欲解決的問題）。l步驟2：透過腦力激盪法，依4M1E(Men、Material、Machine、Method、Environment)來劃大要因。l步驟3：劃中要因l步驟4：劃小要因l步驟5：檢查是否有遺漏了要因问问题题人人 料料 法法 环环 机机 特性要因圖的功用特性要因圖的功用l改善分析改善分析對造成現狀問題的要因進行分析，可配合柏拉圖對造成現狀問題的要因進行分析，可配合柏拉圖以以找出問題真因，針對問題點進行改善。找出問題真因，針對問題點進行改善。l培養團隊的默契培養團隊的默契透過腦力激盪的過程，非但激發個人的創意，更透過腦力激盪的過程，非但激發個人的創意，更可可訓練團對思考的默契、能力。訓練團對思考的默契、能力。l制訂標準用制訂標準用當對問題或流程分析的很徹底時，表示對問題或當對問題或流程分析的很徹底時，表示對問題或流程的變異相當瞭解，可重新修定作業的標流程的變異相當瞭解，可重新修定作業的標準。準。管制圖管制圖（Control ChartControl Chart）l在自然界中任何事情皆會有變異性（在自然界中任何事情皆會有變異性（VariationVariation）的存在。）的存在。l導致變異的原因有：機遇原因和非機遇原因導致變異的原因有：機遇原因和非機遇原因1.1.機遇原因機遇原因(Common cause)(Common cause)來自於製程（流程）中的正常原因，因物料、機器、人員、來自於製程（流程）中的正常原因，因物料、機器、人員、方法在正常範圍內的變化。如新手與熟手的作業員，屬於方法在正常範圍內的變化。如新手與熟手的作業員，屬於 正常的變化。正常的變化。2.2.非機遇原因非機遇原因(Assignable cause)(Assignable cause)來自於製程（流程）中例行操作以外的力量，又稱為異常來自於製程（流程）中例行操作以外的力量，又稱為異常 原因，可能由下列引起：原因，可能由下列引起：機器故障或工具損壞機器故障或工具損壞 使用不合格的物料使用不合格的物料 員工生病或心不在焉員工生病或心不在焉 未按標準作業程序未按標準作業程序管制圖管制圖（Control ChartControl Chart）l通常以非機遇的原因所引起的製程（流程）變異較大，往往通常以非機遇的原因所引起的製程（流程）變異較大，往往會造成大量不合格品，須積極予以消除。會造成大量不合格品，須積極予以消除。l管制圖的目的即是在發現製程（流程）是否有引起非機遇原管制圖的目的即是在發現製程（流程）是否有引起非機遇原因存在，進而及時提出警訊，應針對原因予以改善，防止異因存在，進而及時提出警訊，應針對原因予以改善，防止異常原因再次發生。常原因再次發生。原原 因因变变异情形异情形影响影响是否是否值值得追得追查查原因原因 机遇原因机遇原因一定有，且很多，一定有，且很多，但无法避免但无法避免微小，不明微小，不明显显不不值值得得非机遇原因非机遇原因很少，但很关很少，但很关键键且不允且不允许许存在存在很大，明很大，明显显值值得且得且应该应该要追要追查查管制圖的功用管制圖的功用l維持製程（流程）穩定，防止異常的原因再維持製程（流程）穩定，防止異常的原因再次發生。次發生。l配合直方圖，可判斷出製程（流程）數據分配合直方圖，可判斷出製程（流程）數據分佈的情形與製程能力。佈的情形與製程能力。l標示於現場，可隨時瞭解目前的品質狀況，標示於現場，可隨時瞭解目前的品質狀況，或可提前發現製程（流程）中所潛伏的異常或可提前發現製程（流程）中所潛伏的異常情形。情形。l管制圖是品質管理最基本亦是最重要的管理管制圖是品質管理最基本亦是最重要的管理工具。工具。直方圖（直方圖（HistogramHistogram）l由抽檢、觀察或試驗而得的數據資料，通常是非常混亂的，須加以整理，以使數據簡單化，以顯現出實際的情況，作為分析、檢討或改善之用。l直方圖就是在某條件下，收集眾多的數據，劃分數據、組界，計算各組間出現的次數，並製成次數分配表，繪製直方圖，藉以瞭解數據的中心值、變異情形及群體分配的狀況。l直方圖將單位數量的大部分資料位於圖中央，落於兩側的數量差不多均等。但有時數據資料分佈的情況會有下列的例外：直方圖（直方圖（HistogramHistogram）數據是否落在規格之內數據是否落在規格之內-變異性變異性中心點是否在正確位置中心點是否在正確位置-偏斜程度偏斜程度變異性小變異性小變異性大變異性大直方圖的作法直方圖的作法l步驟3：算最大值(L)、最小值(S)和全距(R)全距最大值最小值l步驟4：定組距(h)組距全距/組數l步驟5：定組界（區間的界值定在測定單位的二分之一）第1組下限最小值(測定單位/2)第1組上限第1組下限組距第2組下限第1組上限第2組上限第2組下限組距例題例題某一飲料裝填規格為2503g，今抽檢50評數據如下，以直方圖來分析裝填重量情形。步驟1：定總數，N=50步驟2：定組數，K=7步驟3：定全距，最大值(L)=254、最小值(S)=247、全距(R)=254-247=7251250248247250252247252249250248247250249251254251250248252249252251250248251248249250250251251250251249250249250251251250249251253250249249253249249例題例題步驟4：定組距，h=全距(R)/組數(k)=7/7=1步驟5：定組界 第1組下限=最小值(測定單位/2)=245-0.5=246.5 第1組上限=第1組下限組距 246.5 1 247.5 第2組下限=第1組上限247.5 第2組上限=第2組下限組距 247.5 1 248.5步驟6：算組中點：（組下限組上限）/2 第1組組中點(246.5 247.5)/2=247，依此類推 計算其他組組中點步驟7：作次數分配表步驟8：繪製直方圖例題例題例題例題直方圖常見的型態直方圖常見的型態1.常態型一般來說，此種型態為最適合的型態，表示製程或產品的情況為正常。2.峭壁型可能因為製程（流程）能力不足，但為求合乎規格，而將超出界線值外的數據刪除所致；或者資料作假，將不合格的產品隱瞞或丟棄而形成此型態。直方圖常見的型態直方圖常見的型態3.雙峰型表示有不同的母群體混在一起所致。如兩條不同生產線、兩部機器所生產的產品。4.缺齒型可能因為：量測技術不夠、數據收集方法不正確、記錄疏失。直方圖的判斷直方圖的判斷直方圖的功用與特點直方圖的功用與特點功用：v觀察分配型態來判斷製程（流程）或產品是否有異常v分析是否有偏離規格v訂定規格界線如果製程或產品未訂出規格上下限時，若所得的數據呈常態分配的型態，則可利用平均數加減三個標準差作為規格上下限。v分析改善前後的效果特點：o對數據、群體的分配情形一目了然。o顯示製程（流程）的能力、群體分配與規格。o圖比表更為容易判斷、瞭解。層別法層別法(Stratification)(Stratification)l影響產品品質或使製程（流程）產生不良的原影響產品品質或使製程（流程）產生不良的原因，有時單純，有時亦非常複雜。如果無法將因，有時單純，有時亦非常複雜。如果無法將原因分析出來，就無法進行改善。原因分析出來，就無法進行改善。l影響的因素可能來自於物料、人員、機器、零影響的因素可能來自於物料、人員、機器、零件、作業環境、操作方法等，因此有必要針對件、作業環境、操作方法等，因此有必要針對個別因素分開收集數據或資料，以找出其間的個別因素分開收集數據或資料，以找出其間的差異而針對差異加以改善的方法稱為層別法或差異而針對差異加以改善的方法稱為層別法或分層法。分層法。層別法的作法層別法的作法l步驟1：瞭解層別的目的要知道為何要進行層別法？再決定作為層別對象的特性（數據）為何？如不良品數、重量、長度等。l步驟2：決定層別項目訂定以何種層別項目來分類數據。設備別機型、機種、新舊、性能、原料別製造商、供應商、採購時間、料號、環境別濕度、溫度、明亮度部門別生產、品管、配送、人資、業務作業方法別生產線速度、批量、作業方式層別法的作法層別法的作法l步驟3：收集數據 依層別後的項目來收集數據，可利用記錄用的查檢表。l步驟4：解析數據與追蹤原因v進行層別法可獲得下列資訊：o即使整體數據毫無特徵所言，但經層別後可明顯看出各層別數據的特徵。o各層別間數據變的明確，能找出其平均值的差異與不同群體間的變異情況。層別法層別法(範例範例)利用圖表的層別利用圖表的層別現有兩機台A與B，如何得知其製造能力？現有兩壽險業務員，其產品內容相同，如何判斷兩人的績效？