现代企业薪酬制度设计.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-国有企业薪酬制度设计摘要 企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理公平性等一系列问题，对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬制度设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。本文主要围绕中国国有企业薪酬制度设计中存在的一些问题，以目前国内外已有的薪酬管理理论为研究基础，从现阶段问题入手，通过对薪酬制度设计原则与设计步骤的分析与思考，建立合理的薪酬制度，从而解决问题。关键词 薪酬制度；国有企业；设计一、国有企业薪酬制度设计中存在的问题1.薪酬制度结构单一，科学性差，薪酬和福利呈倒挂状态在国有企业改制过程中，低薪酬和高福利倒挂的局面有了一定程度的改善，但至今仍是普遍存在。一些企业忽视了间接经济报酬、非经济报酬如让员工体会到工作的挑战性、趣味性、成就感和责任感之类的“精神薪酬”对激励员工的重要作用，设计的薪酬制度科学性较差，考核措施没有落到实处，大大挫伤员工的工作热情。2.平均分配造成的分配“不公平”，优秀人才流失在现今改革过程中，由于企业没有形成一套较为科学的绩效评价体系，不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别，无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用，工作努力程度和薪酬不成正比。这种分配形式与劳动力市场价格严重脱节，失去竞争力，使企业内部产生“劣才驱逐良才”的结果，优秀人才“受气”受压制，他们或流失或被“挖走”，最终将使企业失去效率和活力。3.垄断行业国企员工收入过高2006年，第一财经日报一篇题为电厂抄表工年薪十万火电业补贴繁多成本高的报道将垄断性行业的工资秘密公布于众，随着“晒工资”风潮的助力，垄断国企员工的收入问题一下子被推到风口浪尖。有统计表明，电力、电信、石油等行业职工的平均工资是其他行业职工平均工资的2到3倍。可见垄断行业国企员工收入必须合理调节。二、薪酬制度设计原则1.公平性原则(1)内在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，与其所得薪酬是公平的。(2)外在公平。这是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。为了达到外部公平，管理者要进行多形式的薪酬调查。2.竞争性原则根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。3.经济性原则企业的薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的条件还有很多；另一方面，也是最主要的方面还要计算人力成本的投入产出比率。因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。4.激励性原则一个人的能力是有差别的，因而贡献也是不一样的，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。因此要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。5.合法性原则薪酬设计当然要遵守国家法律和政策。这是最起码的要求，特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题等等，企业必须遵守。6.战略性原则这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。三、薪酬制度设计步骤薪酬制度设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。建立这样一套薪酬体系，是企业人力资源管理的当务之急。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：1.岗位评估（1）岗位评估内容：进行薪酬调查，对所调查的职位进行岗位评估。内容包括每一职位的名称、职位设置的目的、职位职责、任职者基本素质要求等。（2）岗位评估原则：岗位评估是岗位而不是岗位中的员工，要让员工积极地参与到岗位评估中去，让他们对岗位评估的结果产生认可，同时岗位评估的结果应公开。（3）岗位评估方法：常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排序法、评分法和因素比较法。其中分类法、排序法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。2.薪酬调查（1）企业什么时候需要进行薪资调查：到底调到什么水平，市场行情是个什么水平，这就是我们做薪酬调查的起因。从实践看，建议只在调薪的时候、企业结构重组、遇到待定的问题时才考虑薪酬调查工作。（2）薪资调查应掌握的原则：一是在被调查企业不知情的情况下获取薪资息；二是调查的资料要准确；三是调查资料要随时更新。（3）薪资调查的渠道：一是企业之间的相互调查；二是委托专业机构进行调查；三是从公开的信息中了解。3.薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。在薪酬定位上企业可以选择领先策略和跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最宜采用高薪策略，他们多处在企业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。因此，薪酬定位必须充分考虑公司的实际情况和薪酬影响因素。4.薪酬结构设计许多公司在确定人员工资时，一般都要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。(1)职位工资由职位等级确定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一个数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。(2)相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)，因此技能工资有差异。所以同一等级内的任职者，基本工资未必相同，这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。(3)绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖励、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股票期权等。薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。5.薪酬的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前大多数企业财务或计划部门在做此测算，为准确起见，最好有人力资源部做此测算。人力资部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，即时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一，从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司薪酬制度思想。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整作了规定。依照上述原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。四、对国有企业薪酬制度的完善1.创新薪酬制度，从等级工资制到绩点薪酬制度绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。与传统等级工资制相比，绩点薪酬制度具有两大方面优势：一是工作的关注点从产出转移到以完成工作所投入的知识、技能和能力作为依据。这样能鼓励员工自觉掌握新的技能和知识，也使员工勇于接受挑战性的工作。二是绩点薪酬制度是依据企业的业绩确定基本薪酬率，把个人利益与整个公司的利益联系在了一起。2.建立科学的绩效考核体系为实现薪酬的公平和激励机制，必须建立符合实际的，可操作的科学的考核体系，严格实行全面考核。在建立绩效考核评价体系时，不仅考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，还要考核职工的实际劳动贡献，正确区分劳动差别。为此，特建绩效考核指标表，如下表所示:人力资源部绩效考核指标表表1-1 2010年12月人力资源部数据来源计算方法权重计分标准公共指标产值财务部(当月产值-上月平均产值)/上月平均产值0.2基准分为100分，每上升1%加2分，每下降1%扣2分延期交货生产技术部门(本月平均延期金额-基准平均延期金额)基准平均延期金额0.1基准分为100分，每上升1%加2分，每下降1%扣2分经营成本率财务部经营成本产值0.15基准分为100分，每上升1%加10分每下降1%扣10分部门指标履行部门职能状况董事会完成职能的主动性、质量和部门内协调状况0.3最高分120，董事会审核月服务评价相关部门协作态度、协作态度、协作效果0.25最高分120，各部门审核人力资源部门经理指标履行岗位职责状况董事长工作负荷、对公司贡献0.6最高分120。董事会审核员工投诉公司员工考核、服务等方面0.4最高分120，董事会考核经确认有效投诉每次扣5分3. 调节收入过高现象，完善信息披露制度目前，国企收入过高现象主要集中在垄断企业。调节过高收入，关键是要加快垄断行业改革，根本问题是要取消行政保护，并对垄断行业进行综合治理。在监督机制上，要建立严格的信息披露制度。垄断行业要向全社会公开披露经营班子和全体员工的收入，增加透明度和监督力度。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。薪酬管理则是食业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。企业必须充分利用好这一有效的管理手段，一定要懂得如何激励员工，调动员工的积极性和创造性。当前，间接经济报酬和非经济报酬如员工内在价值和创造潜力的挖掘作，工作的挑战性，趣味性等“精神薪酬”变得越来越重要。作为管理者，在设计薪酬和福利的同时，更多地结合考虑员工的培训和开发投入，通过增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，创新工作模式，使员工的工作更具挑战性和趣味性，更有成就感和责任感，为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时问等是非常重要的。参 考 文 献1林筠、桂勇，企业薪酬制度改革现状研究，企业天地，2006，6， 26302成化，薪酬的最佳方案，中央编译出版社，2007，4 3谢绍丽，国有企业薪酬制度设计，山东电力高等专科学校学报，2005，8(2) 4陈萍，国有企业薪酬制度改革的思考，经济理论研究，2009，(2)国有企业薪酬制度设计学院：会计学院 学号：200716111075班级：07级会计2班姓名：王亚娣-精品word文档 值得下载 值得拥有-