营销系统业绩评估系统.PPT

ttt,RolandBerger&PartnersInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurich,营销系统业绩评估系统PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)与人员选拔和培训管理方法最终报告股份有限公司,ttt,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,内容页码,A.PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景3B.业绩考核机制PASS11C.人员选拔机制方法和流程41D.人员培训管理的方法与流程56F.附件惠而浦人力资源战略案例81,A.PASS与人员选拔机制的设计背景,ttt,人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争,自然资源消费的生产流程简单低附加值生产,资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值,技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值,持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作,人力资源的竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,ttt,公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要,公司战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具,提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化,ttt,Source:，罗兰贝格公司分析,销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高,(n=66),注：调查问卷66：累计数据66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是,ttt,目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化,企业总体战略,业务单位与战略,职能部门战略,营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略,战略实施,实施分析组织结构企业文化领导模式,战略控制,1,2,3,4,5,ttt,组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力,个体能力,企业文化,关键业务流程,共同的价值观行为领导能力员工发展与教育,品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务,高效的组织结构,创造增值的业务机会,企业业绩,ttt,公司战略,人力资源战略,人才需求计划,招聘管理,人员计划的数量、质量要求,人才市场,筛选流程,决策,业绩评估和薪酬体系,选拔机制,评价系统,薪酬系统,劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)公司形态/税收政策,影响,人员素质提高计划,评价,管理提高,培训计划,ttt,管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据,而人才培训管理贯穿两套体系,2P矩阵,培训管理矩阵,选拔提升,调整工作岗位(培训),培训,淘汰,高,低,PASS业绩评价结果,低,高,PES管理潜力/综合业绩评估结果,上岗培训管理潜力培训,管理潜力培训,管理技能培训潜力培训,PASS,PES,人才库,B.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)业绩评价体系,ttt,内容总结,评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议,ttt,业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则,ttt,PASS以营销组织为设计样本,工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理,核心客户政策建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系,区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议区域内组织调整建议区域内人员调整建议,促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训,产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理,信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理汇总整理分析传递,计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配,工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算,人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划,产品知识培训服务公天服务政策制定网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算,组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划,营销部部长,销售处,市场处,销售行政处,售后服务处,工程机经理,核心客户经理,区域经理,产品推广,产品管理,信息研究,销售计划,费用管理,人事行政,ttt,营销管理部部长考核表,考核要素,指标,标准/分值：A,实现,计划/目标,1,2,3,4,5,权重：B,分值AXB,市场份额目标实现率=实施份额/目标份额,利润计划完成率=实现利润/计划利润,营销预算控制率=执行预算/计划预算,110%,105%,100%,95%,90%,合计：,50%,60%,70%,80%,90%,50%,60%,70%,80%,90%,50%,25%,25%,100%,ttt,营销管理部部长考核说明,考核要素,权重,权重说明,市场份额目标实现率=实施份额/目标份额,利润计划完成率=实现利润/计划利润,营销预算控制率=执行预算/计划预算,合计：,50%,25%,25%,100%,指标说明,该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统,每月提供.也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整,ttt,销售处处长评定表,评估指标/要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率=实现销量/计划销量,销售成本控制率=实现成本/计划成本,毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利,合计：,60%,70%,80%,90%,100%,110%,105%,100%,95%,90%,70%,15%,15%,100%,ttt,销售处处长考核说明,评估指标/要素,指标说明,权重,分值,销售计划完成率=实现销量/计划销量,销售成本控制率=实现成本/计划成本,毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利,合计：,70%,15%,15%,100%,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,ttt,销售行政处处长考核表,考核要素,考核标准/分值,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=实际发生/计划额度,工作流程满意度=月投诉次数,备注,5,3,3,2,0,由投诉热线核实并经管理评估中心确认,105%,20%,20%,30%,30%,100%,合计,nI=1,-,-,货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),1+30%,1+30%,1+20%,1+10%,0,-,-,ttt,销售行政处处长考核表,考核要素,指标说明,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=实际发生/计划额度,工作流程满意度=月投诉次数,20%,20%,30%,30%,100%,合计,nI=1,货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核,该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数,或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,ttt,市场处处长考核表,考核要素,指标,评估标准/分值,实现,计划/目标,权重,分值,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,合计：,60%,70%,80%,90%,100%,110%,110%,120%,130%,1+30%,1+30%,1+20%,1+10%,0,由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认,10%,10%,0次投诉,1次以上投诉,1次投诉,建议对新品或主推产品进行考核,ttt,分公司经理考核指标说明,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,毛利贡献水平=毛利贡献排名,合计,权重,权重说明,100%,指标说明,60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),10%,10%,按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式,可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核,用客户投诉次数进行控制,由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核用客户投诉次数进行控制,由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重,是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整,ttt,售后服务处处长评定表,评估指标/要素,销售计划完成率,不满意用户的满意度调查：,服务质量分公司满意度：投诉次数,合计,售后服务费用控制度,售后配件消耗水平控制度,评估标准/分值,50,60,70,85,50,5次,5次,3次,0,8次,备注,100%,部门内人力资源中心负责组织抽查,由管理评估中心确认,算法=实际发生/计划,算法：实际发生/计划消耗,20%,30%,10%,20%,20%,ttt,区域客户经理评定表,评估指标/要素,片区销售计划完成率,销售政策执行成功率：投诉,合计,100%,评估标准/分值,由管理评估中心确认,5次,35次,3次,0,10次,毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,10%,销售费用控制度,-2,-0,3,4,5,110%,105%,100%,95%,90%,10%,ttt,分公司管理岗位考核表,包括市场推广经理,销售行政经理,零售主管,考核/要素,分公司销售计划完成率,分公司费用控制度实际发生/计划,岗位满意度：客户、经销商投诉次数,合计,100%,评估标准/分值,105%,100%,95%,90%,110%,1次,3次,2次,0,5次,由分公司经理确认,60%,20%,20%,ttt,销售代表评定表,评估指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,销售政策及销售纪律执行度：投诉次数,合计,100%,评估标准/分值,105%,100%,95%,90%,110%,3次,3次,2次,0,4次,由分公司经理确认,综合指标(建议进销存指标),15%,65%,10%,10%,ttt,财务经理,常,评价要素,资金安全控制力,工作效率,准确性,总计：,备注,评分说明,1,2,3,4,5,0,5,非拒付性的问题帐款10000,非拒付性的问题帐款=0,超时次数30次,超时次数1530次,投诉超时1015次,超时次数310次,超时次数3次,投诉次数15次,投诉次数1015次,投诉次数310次,投诉次数3次,投诉次数=0,问题帐款解释：应收款时间30天非拒付性解释：问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的资料来源:由公司财务部提供人力资源中心,ERP,内部员工向管理评估中心投诉准确性问题，包括发票开错、打款出错、报告出错，由管理评估中心统计确认并评分,100%,40%,30%,30%,非拒付性的问题帐款010000,3,ttt,信息经理,评价要素,权重,分值,1、及时性,2、准确性,3、报告质量,总计：,备注,按照公司规定的报告递交时间及考核标准,按照评分说明进行评估,100%,评分说明,数据出错次数5次,数据出错次数5次,数据出错次数3次,数据出错次数=1次,所有数据均完全准确,一份报告拖延超过48小时，或两份以上报告拖延,全部报告提前一天以上交付,全部报告按时交付,当月交付给考核人的报告中有一份拖延，但没超过24小时,当月交付给考核人的报告有一份拖延，并超过24小时,基本不能提供决策所需支持,完全能提供决策支持且有1个以上创造性的分析方法和指标,完全能提供决策支持，或基本提供决策支持但有1个创造性的分析方法和指标,基本提供决策支持,部分能提供决策支持,按照评分说明进行评估,35%,20%,45%,ttt,物流经理考核(一),目前由于运输问题和物流经理的职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义,评价要素,货物安全性控制,费用控制,总计：,备注,评分说明,1,2,3,4,5,-1,5,出现放货,完全没有放货,仓储实际成本超过预算30%,仓储实际成本超过预算30%,仓储实际成本=预算成本,仓储实际成本比预算降低30%,仓储实际成本比预算降低30%,ERP系统监控数据,财务部提供人力资源中心考核,100%,库存管理能力=(库存帐实准确度、帐目完整性),0,5,帐实不符,帐实100%相符,抽查评估,30%,20%,25%,1,2,3,4,5,20万元,0,5万元,5万10万元,10万20万元,人事行政部负责根据规定考核,25%,ttt,物流经理考核(一),延误损失的特殊定义,区域平均运输时间,责任定义明确,条件,定义区域平均运输时间工作方法:数据计算+经验估计法,计算公式,根据快赢方案中给出的要货计划确认结果作为考核规定设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用的单据,上面注明年月日时间作为考核的依据物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间=货物到达分库时间-区域平均运输时间延误时间=物流部门给运输部门实际发出提货通知的时间-物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间,延误损失=(该地区延误天数累计,该地区前30天该产品总销售额,i=1,n,X,30天,),ttt,物流经理考核(二),委托第三方物流运输条件下,或运输归属物流部门管理的条件下,物流经理考核如下,评价要素,权重,分值,货物安全控制能力,总计：,备注,由各分公司经理提供数据，由人力资源部考评计算,以确认过的要货单为准，分公司提供数据，人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考核,由财务部提供数据，人力资源部考核,100%,评分说明,20万元,0,5万元,5万10万元,10万20万元,物流成本比预算上升3%,物流成本比预算上升不超过3%,物流成本比预算持平,物流成本比预算降低10次,投诉次数510次,投诉次数35次,投诉次数03次,投诉次数=0,平均分50分,平均分85分,平均分7085分,平均分6070分,平均分5060分,50分,5060分,6075分,7590分,90分,初次评分说明,分数下降10%以上,分数下降0%10%,分数上升05%,分数上升510%,分数上升10%,30%,35%,40%,ttt,人事行政经理(二),只具有部分人力资源管理功能,如只负责总部人力资源部培训计划,招聘计划等的实施，其考核如下,评价要素,权重,分值,总计：,备注,100%,评分说明,培训计划完成率,招聘计划完成率,95%,100%,98100%,9598%,95100%,95%,100%,98100%,9598%,95100%,工作效率,10次,0,3次,35次,510次,1,2,3,4,5,投诉次数,25%,25%,50%,ttt,关于营销管理部部长的任职资格等的要求,在工作5年以上本科以上学历销售或营销工作三年以上业绩突出交流、协调能力强,每月考核总部职能部门(财务、人事)作初评，总经理审定,对有忠诚度有学习意识和创新精神精神团队，以人为本的管理理念,考核结果作为薪酬发放的依据考核结果由双方共同确认考核结果3分以下者，列入黄牌激励,ttt,关于营销系统职能处室(销售处,销售行政处,市场处,售后服务处)的任职资格及基本要求,在工作5年以上营销部门工作三年以上，业绩突出本科以上学历，相应专业知识团队精神强无不良帐务、财务问题记录,每月考核由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考核管理评估中心审定,认同企业文化，对忠诚度高了解不同类型的客户，面对面推销能力、谈判能力强注重内部管理有学习意识和创新精神,考核结果作为薪酬发放的依据考核得分低于2分以下者，将得到黄牌激励,ttt,财务经理任职要求,评价方法,教育：大学本科以上学历，财务专业专业经验：5年以上财务工作经验个人能力较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力熟练的计算机运用能力，较强的分析能力较强的时间管理能力一定的交流能力,人员基本要求,频率：每月评价评价人：人力资源中心+管理评估中心方式财务报表,和投诉统计与薪酬的关系建议：固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关,ttt,人事行政经理任职要求,评价方法,教育：大学以上学历，有经济法或管理、心理学方面的学习背景专业经验：3年以上的工作经验相应的人力管理工作经验个人能力较强的责任心较强的交流能力和忠诚度良好的管理能力和处理问题的能力,人员基本要求,频率：每月评价评价人：人力资源中心+管理评估中心方式统计+投诉与薪酬的关系建议：固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关,ttt,信息经理任职要求,评价方法,教育：大学以上学历，有统计的理工科类教育背景专业经验：2年以上的工作经验相应的营销系统内部工作经验，有一定的财务经验或认识个人能力较强的责任心和信息敏感度熟练的计算机运用能力，尤其是数据库处理能力一定的管理能力较强的分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力较强的时间管理能力了解目前市场状况善于采用和学习别人的意见,人员基本要求,频率：每月评价评价人：所有信息报告使用者或其相关负责人由人力资源中心负责组织方式问卷调查与薪酬的关系建议：固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关联,ttt,物流经理任职要求,评价方法,教育：大专以上学历专业经验：3年以上的工作经验1年以上营销物流经验个人能力熟悉不同产品种类较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力一定的分析能力和计算机能力较强的交流能力公正无私的个人品质,人员基本要求,频率：每月评价评价人：所有的分公司经理方式营销信息系统内部信息传送与薪酬的关系建议：当月销售额X系数+固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关联,ttt,PASS设计的流程和主要工作方法,流程,业绩考核再设计的原因总结,成立专门工作小组,方案初稿充分讨论,方案检验和调整,领导小组通过,执行后反馈评估,进行状况,全部完成,部分完成,尚未完成,ttt,PASS在实施可能面临的困难与罗兰贝格的建议,可能的困难,在营销系统之外成立“管理评估中心”规范公司内部管理制度，尤其是时间效率的规定明确公司各层次战略，使人力资源管理目标明确,并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果薪酬机制必须达到“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则,罗兰贝格的建议,部分指标需要相对公正、公平的评价方，否则将导致评估结果的不公正内部管理制度系统在流程上的时间规定不完善人力资源管理不系统、不全面导致PASS执行结果无法达到激励人员的效果,C.人员选拔机制,ttt,内容总结,人员选拔机制的原则和设计方法PES(PotentialEvaluationSystem)和综合业绩评价选拔机制设计的流程和建议,ttt,人员选拔机制的原则,淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能保证选拔机制逐步公正化,科学有效公正的潜力评估系统PES是关键基础,系统、高质量的培训系统才能保证人员选拔的连续性系统性,明确的人力发展战略才能确定人员选拔机制,建设适应人力资源发展战略的企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库储备,ttt,潜力评估PES(PotentialEvaluationSystem)是由不同管理评估中心对员工综合素质的测试方案,思维能力,领导才能,对公司文化的贡献,企业家精神和行动,个人资历,工作业绩,要素：主动性战略性思考能力承担责任的意愿(包括个人风险)决策能力(速度、流程、效果)经济思维模式(量、本、利的概念),低,高,要素重要性/与职位相关性,职位级别/职位要求,高,ttt,PES与综合业绩考核，可更全面评估不同层次员工的潜在管理能力,PES评估综合管理业绩考核管理评估中心内部考核系统,最高管理层高级管理层中层管理低层管理一般员工,PES评估间接的潜力诊断,管理评估中心内部考核系统,ttt,潜力评价PES可以作为选拔人员的筛选评估工具之一,A、企业家精神和行动(1)工作主动性(2)战略性的思维模式(3)承担风险的意愿(4)决策能力(速度、流程、效果),D、领导能力(1)个人人格、个性(2)激励下属的能力(3)分工合理性(4)责任感(5)忠诚度(6)自信心,G、对企业文化的贡献(1)合作精神(2)团队精神(3)灵活度(4)谈判技巧和能力(5)交谈技巧(6)说服能力和技巧,B、思维能力(1)分析预测能力(2)抽象思维(3)创造力(4)逻辑思维,E、工作效率(1)承受压力能力(2)完成任务率(3)可信度(4)时间管理能力(5)业绩指标,H、个人资历(1)工人背景(2)教育背景(3)知识广度,C、个人发展目标职位,F、灵活性(1)家庭对其工作限制：(2)其它要求和限制：(3)地域选择：a:绵阳b:c:随意d:其它(4)总体灵活度a:一定时间内的灵活度b:职位变动c:有兴趣d:无限制e:有限的f:其它,I、评价记录,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,职位,计划时间,(1)(2)(3),ttt,PES每年由管理评估中心或人力资源部组织,在全体员工范围内统一进行,评分规则说明,每年考评一次考评范围为所有员工管理评估中心负责组织,评估和保密考评全公司统一时间进行所有评分必须给出数量或事例作为证明并注明时间、事情细节和相关人员所有人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分的公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不同意，可由更上一层主管珍员参与评定，如有必须可以更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评估中心直至双方认可签字,实施说明,分数,要求说明,12345,50%表现以上不能达到职责要求,部分表现不能达到职责要求,基本达到职责要求的表现,100%达到，并且偶而有1次超越其期望值的表现,每次均超越期望值的表现,ttt,综合业绩评价-营销系统中所有管理人员的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩.也是人员选拔机制的辅助工具之一,ttt,综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理评估中心作为公正的第三方组织考核,结果公开,评分规则说明,频率为每季度/每半年/每年考评为上级评价下级，同时下级评价上级的交互式问卷调查下级评价上级，对单个人员给出的评估分数保密,最终评估结果公开被评估人员为所有营销系统所有人员,实施说明,分数,要求说明,12345,大部分的没有要求,有部分达到要求,基本完成职责规定,100%完成职责所有工作，并且有50%以下项超越职责规定的卓越表现,100%完成职责所有工作，并且总有50%以上超越职责规定的卓越表现,ttt,2P矩阵可以作为“人才库培养和淘汰”的决策支持，作为“人才库”建设的模型,2P矩阵,I类型人员业绩低下无管理潜力或员工满意度低，将放入淘汰的“漏斗”中II类型人员业绩上但管理潜力或员工满意度高，将考虑根据其个人发展目标，调整工作岗位，并辅以一定的培训辅助上岗III对于业绩优秀、管理潜力高的人应选择提拔，并根据个人发展目标，给予一定的奖励性或管理能力提高型培训IV对于业绩优秀但管理潜力/员工满意度低下的人员将辅以提高管理能力型的培训,说明,II,III,I,IV,选拔提升,调整工作岗位(培训),培训,淘汰,高,低,PASS业绩评价结果,低,高,PES管理潜力/综合业绩评估结果,ttt,考虑到人才内部流动等原因,建议的人员选拔体系在股份公司层面进行设计,个人发展计划,能力评价,能力测试,工作样本,管理评估中心,价值,了解每个员工的个人发展目标和时间计划对基层经理以上或业绩优秀的销售人员采用“MBO”的管理方式,业绩评价管理潜力评价,设计可信度高而有效的测试模式多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试完整的测试样本记录作为今后测评固定的相关性分析,对目标职位寻找并树立的工作样本，以带动人员积极性，并作为测评的辅助样本,作为基层主管以上人员选拔的辅助设施，有效无偏见原则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨论激励员工的积极性被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工,以上结果作为科学决策的辅助工具其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性可以促进企业文化的发展和人员凝聚力,培训和教育计划,ttt,人员选拔机制设计的流程,流程,说明,潜力评估,“管理评估中心”成立与专业的人力资源管理公司合作,人才库建设,公司和人力资源战略规定人才需求计划人才储备图决定人才缺口外部环境与内部现状决定人才库建设方式,MBO,内部管理人员建议采用MBO的管理方式帮助个人发展计划的实现人才库全面性的良性发展,培训,培训和教育是选拔机制的基石,再评估,评估人才是否进步和达到目标,选拔,人才的选拔,在中层以上经理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目标管理体系,有助于尽快培养人才,促进人才库建设工程,1.员工与其个人发展指导员对下一年度的目标进行互动式的讨论,指导员工的职业发展-书面形式-双方签字2.年中和年终对目标的完成结果进行讨论和评估-年终人力资源部再进行评估3.多方位的能力评估和业绩评估-部门内,部门间,下级等-上级,总经理等4.根据MBO结果决策年度奖励,目标,结果,1评估,2专业技术和能力的评估-专业技术-个人能力-管理能力,定量的目标-销售-成本-.,定性的目标-.,个人发展目标,ttt,人员选拔与业绩考核,培训机制相互作用,人力资源素质不断提高的关键,无领导功能,有领导功能,1,职位,无考评,有考评,2,经理,达到职位要求,没达到职位要求,3,培训需要,考评,4,ttt,为尽快适应人才库的需求,建议在股份公司层面设立相对独立而公正的管理评估中心,并考虑与第三方合作以保证其工作效率和公正性,组织设立,根据公司人力资源战略设定科学的评估模式独立而公正地进行全公司人员的统计、评估、执行和分析系统支持公司人力库的构建保证人才库建设的速度、质量、持续性确保人力资源战略的实现促进人力资源内部交流的透明度,工作使命,股份公司,营销管理部,人力资源部,管理评估中心,D.人员培训管理的方法与流程,ttt,内容总结,人员培训管理的基本原则培训种类培训管理流程营销系统培训方案建议,ttt,培训管理与公司战略管理相结合，可以保证公司人力资源得到长期发展,公司战略计划,个人发展目标,目前特别的工作需要,人力资源发展战略,培训问题,ttt,人员培训管理的基本原则,全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展明确的、总额公开的培训基金培训管理的目的明确：高效的组织，人才库的形成，公司文化培养职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案培训效果的公正公开跟踪考评培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的基石,ttt,不同层次的员工的培训计划由于职位的需要具有差异性,最高管理层,高级管理层,中层管理,底层管理,一般员工,概括分析与策划能力,人事管理能力,操作技术,基层经理,中层经理,高层经理,技能百分比,ttt,对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划,企业文化培训岗位培训专业技术培训,技术型,潜能型,各种规章制度和引入的新型管理模式的学习不同职位上岗的基本技能培训电脑技能财务分析技能生产管理技术与专业培训销售技巧,管理能力培训领导能力培训交流能力培训知识结构培训,综合管理技巧和能力培训领导技巧和影响力培训交流技巧综合性培训交流心理培训不同层次的知识结构培训,内部培训师,外部培训师,学校,专业培训公司,讲座内部课程外部公开课程外企专业课程联合课程专门设计角色扮演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBA,ttt,建立培训组织的完整流程是发展培训项目的关键成功因素,分析需要,确认培训项目,决定培训目标培训目的参加人员预想结果,实施培训,评价培训效果参与者评估财务评价总的效果,流程和培训组织的反馈与进步,ttt,人员培训课程组织的标准流程,信息调查,初计划,实施,人力资源部,分析,销售人员,中层经理,高层经理,专业人员(财务、人事),公司内部人才要求计划,个人发展计划、能力测试、管理潜力评价、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查,董事会,评审,培训师再组织,ttt,在进行培训项目的计划和实施过程中，在股份公司人力资源部设置专业的培训指导小组将有助于达到预期的效果,深入的需求分析,选择合适的人选,所有经理人员和员工的参与,将培训和在职学习结合起来,设计适合任务时间表和受培训人员接受程度的培训程序,开发一些现实的和实用的培训项目,注重效果而非个性,培训经理人员如何通过指导、协商和授权使下级得到发展,就效果和成本方面测量培训的结果,长期持续地进行培训项目,培训指导,ttt,内容广泛的培训项目组合将使个人得到综合发展,建立一个高效的工作团队理解不同角色的流动性和它们之间关系如何组建交叉功能与任务的团队有效地组织团队如何控制并提高差的团队绩效有效地利用团队资源,制定多项目和任务小组计划，并进行组织设计项目方法，技能，工具和系统项目控制不同文化、价值和管理风格的影响,有效的领导风格管理绩效员工工作的激励发展并训导员工解决矛盾提高组织和计划的实力处理变化和不确定问题,主动聆听，情景模拟有效的沟通战略和方式如何处理矛盾以及如何选择合适的回应如何克服沟通障碍,ttt,员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训,职业发展,初级销售代表(12年),销售代表(24年),核心客户经理(35年),分公司经理,素质/责任,培训,熟悉销售技巧了解公司的内部运作与不同的销售团队协作由经验丰富的销售代表或核心客户经理负责业务管理,掌握熟练的销售技巧对销售预算负责对销售业绩负责,具有高超的销售技巧具有领导能力、客户开拓能力、协调能力承担主要客户销售业绩的责任对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责,对部门具有整体调控能力挖掘并发展部门的潜力争取和发展重要客户并对他们的业绩负责管理核心客户经理,每年至多10天培训,每年至多1020天培训,每年至多1520天培训,每年至多1520天培训,ttt,营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步,(1)(2),(1)(2)(3)(4),ttt,营销系统培训将以技术型培训为主,对不同层次的营销人员，培训的内容和