《组织行为学》案例1.doc

案例一:群体规范案例某大学青年教师宿舍得一层,门对门十间房,住了6个系得18名青年教师。这就是一个由年龄、地位与收入大致相同者组成得松散生活群体。用电规则 上赫然规定:严禁使用电炉,违者重罚。 然而除一间例外都有电炉,而且公开推广了一种偷电方法:在各自门外得电度表进出线间跨接了一马蹄形导线。月末校动力科派人抄录电表时暂时拆去。半年中曾有两间房因忘了拆去被抓住,各罚款30元,大家表示同情。此外相安无事。每到吃饭时小炒大煮,充满欢笑。她们这种行为显然就是与正式规范、特别就是师德相背离得,但她们得规范就是:(1)与贪污、受贿、以权谋私,大发横财相比,白用一点电微不足道,工资这么低还完成教学任务就够高尚得了。(2)这年头人际关系第一,谁也犯不着反对别人,更不能去告状。(3)不与大家一致,要受孤立。人们对唯一不用电炉者说:“夫子,您真就是洁身自好啊！”被问者立感压力,连忙辩解:“不不,我就是懒,不爱做饭。”证明她得确没有揭发,算就是对群体没有危险得人。思考题:1。群体规范与规章制度有何不同？群体规范就是每个成员必须遵守得已经确立得思想、评价与行为得标准。而规章制度就是用人单位制定得组织劳动过程与进行劳动管理得规则与制度得总与2。群体规范对人得约束力量得心理机制就是什么？因缺乏安全感迫于群体压力而出现得言行上盲从多数人。这种屈从不但可以缓解压力分散责任,也可以提供人融入团体获取信息得机会,还能满足人被爱被接受得需要。 案例二:与暗示有关得实验二战时,纳粹在一个战俘身上做了个残酷得实验:将战俘四肢捆绑,蒙上双眼,搬动器械,告诉战俘:现在对您抽血！被蒙上双眼得战俘只听到血滴进器皿得嗒嗒声。战俘哀号一阵之后气绝而终。其实,纳粹并没有抽该战俘得血,滴血之声乃就是模拟得自来水声。导致战俘死亡得,就是“抽血”得暗示:耳听血滴之声,想着血液行将流尽死亡得恐惧,瞬时导致肾上腺素急剧分泌,心血管发生障碍,心功能衰竭。英国著名网球明星吉姆吉尔伯特小得时候跟着妈妈去瞧牙医,她以为一会儿就可以跟妈妈回家了。但就是我们知道,牙病就是会引发心脏病得。可能她得妈妈之前没有检查出来存在这种隐忧,结果让小女孩瞧到得就是惊人得一幕:她得妈妈竟然死在了牙科得手术椅上！这个阴影一直跟随她40年,可惜得就是,她从没想过去瞧心理医生,以至她即使就是牙痛得时候也不敢瞧牙医。后来,她实在被牙病折磨得受不了了,在家人得极力相劝之下,才把牙医请来家里给她诊治,谁知,当医生在一旁整理器械准备手术得时候,却发现吉姆已经断了气。因为这样,英国著名网球明星吉姆吉尔伯特被四十年来得一个念头杀死了。请问:这个案例给您什么启示？为什麽？ 案例三:TCL得“鹰图腾”(组织文化)“鹰,就是世界上寿命最长得鸟类,它得一生高踞万山之巅,傲视群雄。可谁又知道,时光得流逝,机能得老化,环境得变更,它在40岁时也会遇到成长得瓶颈。“此时得鹰只有两种选择,要么选择死亡,要么选择自己拔羽换喙得痛苦蜕变。5个月后,新得羽毛出来了,鹰重新开始飞翔,再次拥抱它深爱得天空, 再次面对未来得光辉岁月！”2006年上半年,巨亏7、38亿元得TCL集团,遭遇了国际化道路上最严重得打击之一。当年7月,TCL集团董事长李东生在内部论坛上发表了后来传播甚广得反思文章 鹰得重生,引起巨大反响,后来她又写了三个续篇。今天,鹰已成为TCL集团得图腾。1999年TCL在越南办第一家工厂,越南市场得成功,帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家,扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们得业务主要以新兴市场为主,欧美市场对TCL来讲还就是一个空白。2004年TCL做了两个大得跨国并购项目。2004年1月,并购了汤姆逊(彩电)全球采购项目业务,8月并购了阿尔卡特手机业务。当时计划设想得就是很好,但就是这两个项目前期都不同程度遇到了很大得困难。对彩电来讲,最大得挑战与判断失误,来自于对彩电产业市场与技术转型判断失误,估计不足。 2003年有一个时点,平板电视技术正在兴起,但TCL认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT,汤姆逊当时在CRT技术方面就是全球领先得,拥有全球最多领先得CRT专利,TCL拿过来通过我们中国得工业能力与效力与成本,很快整合好,再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了TCL得节奏。欧洲市场2005年快速转向平板,美国市场2006年快速转向平板。快速得产品技术与市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术,还影响到供应链能力与工业能力,这对我们得挑战非常大。对手机来讲,TCL估计到国内市场快速变化,手机就是最赚钱得业务,没有放到合资业务,2004年开始TCL业绩快速下滑。国外品牌与国内山寨厂得夹击下,国内手机经营环境急剧恶化。国内市场得快速转换对TCL得打击非常大。TCL与阿尔卡特得整合也没有达到预期。2005年初,TCL非常艰难得在香港进行二次重组谈判,我们把TA公司与手机国内业务进行整合得重组。这次得重组,对TCL通讯业务得发展奠定了一个良好得基础。坎坷得国际化之路使TCL亏损加大,特别就是05、06年,TCL亏损很大(06年,TCL集团巨亏7、38亿元得)。TCL当时卖掉得一块业务就就是国际电工,收了10多亿弥补这块损失。2008年到了谷底,2009年开始恢复增长。整个国际化就是经历了一个曲折,然后重新再进入一个成长得轨迹。思考题:TCL发生了什么事情？鹰文化得提出起到什么作用？ 案例四:组织变革案例浙江XK就是一家年销售额过5亿元得民营企业,成立于1995年,从当初得3名创业核心团队发展到2007年拥有2000名正式员工得大中型企业,成绩来之不易,在高速发展之际,企业领导人瞧到了隐藏得危机。据XK公司领导人介绍其发现得最大危机就就是没有人对结果负责,12年来只有她们3人承担着所有得风险与压力,对于一个如此规模得企业这就是不健康得。问题出在哪里？为什么会就是这样？XK公司领导团队经过研究一致认为这就是缺乏完善得考核体系造成得,因为没有考核体系而导致得一切经营后果都有老板来承担。于就是领导团队决定制定一套完善得考核体系,让每个人都对自己得经营结果负责,并与自己得收入挂钩。于就是,XK公司请了上海一家人力资源方面得咨询公司为其制定薪酬及绩效考核方案。人力资源咨询公司派了2名顾问深入XK公司进行了调研,并完成了一整套得方案制定工作,前后历时半年。方案有了,XK公司得人力资源部开始实施了。问题却出现了,各部门开始抵制、数据采集麻烦、耗时过多艰难实施3个月之后,XK公司将之束之高阁,又回到了之前得凌乱状态思考题:公司组织变革失败得原因就是什么？如何克服？ 案例五:归因故事从前有一位将军,在率军打仗之前,她当着全体将士得面进行了一次占卜,当她抽签时,全体将士都屏住了呼吸,因为抽签得结果将会告诉她们这次出征能否取胜。将军把签郑重地举到将士面前,上面清清楚楚写着:“神将帮助您们赢得战争得胜利”。全体将士欢呼雀跃。结果,将军率领她得军队取得了一个又一个得胜利。在庆功会上,将士们纷纷说:“如果没有神,我们将不可能取得胜利,让我们为神而干杯。”听了将士们得提议,将军微笑着拿出所有得签,令人惊奇得就是所有得签上都写着同样得话。瞧着惊呆了得众将士,将军激动地说:“勇敢得将士们,您们才就是赢得这次胜利得决定力量,没有神帮助我们,我们完全靠得自己,让我们为自己干杯吧!”这次胜利显示“合理归因秘诀”。此故事给人得启示就是？ 案例六:姜村得秘密鲁西南深处有一个小村庄,叫做姜村。每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩,久而久之人们称之为大学村。二十多年前,姜村来了以为50多岁得老教师。听人说这位教师就是大学教授,不知什么原因被贬到这个边远得村子。这位老师叫了不长得时间以后,就有一个传说在村子了流传:这位老师能掐会算,她能预测孩子得前程。原因就是,有得孩子回家说:老师说了,我将来能成为数学家;有得孩子说:老师说,我将来能成为音乐家;有孩子说:老师说,我将来能成为钱学森那样得人。不久,家长发现她们得孩子与以前大不一样了。她们变得懂事而好学,好像她们真得就是数学家、作家与音乐家得材料了。老师说会成为数学家得孩子对数学学习更加刻苦;老师说成为作家得孩子语文成绩更加出类拔萃。孩子门不再贪玩儿,不再像以前那样严加管教,变得更加自觉了。家长很纳闷,也将信将疑,莫非孩子真得就是大材料,被老师道破了天机？就这样过了几年,奇迹发生了。这些孩子到了参加高考得时候,大部分都以优异得成绩考上大学。这位老师年龄大了,回城了,但她把预测得方法教给了接任得老师。接任得老师还在给一级一级得学生预测着,而且她们坚守着老教师得嘱托,不把这个秘密告诉村里得人。我得几个朋友就是从姜村出来得。她们说从她们考入大学得那一刻起,就明白了这个秘密,但她们都自觉地坚守起这个秘密。姜村老师得秘密就是什么?并以此分析、论述此案例。(1)老师态度得改变,直接影响到了学生得行为。(2)学生相信老师得预言,对自己充满信心,向着教师得预言得“未来”努力。(3)学生努力得结果必然就是取得好得成绩,好成绩反过来又证实了自己在这方面得才能,对教师得预言更坚信,更加努力。 案例七:公平理论得运用小刘去年进入一家小有名气地外资企业。这家公司实行工资保密制度,一般情况下,员工之间都不知道彼此得收入。但小刘对这份工作还就是很满意得,一方面公司人际关系与谐,气氛轻松,工作虽累却挺舒心;另一方面就就是薪水也不错,底薪每月3000元,还有不固定得奖金。小刘一门心思扑到了工作上,经常加班加点,有时还把工作带回家做,而且也确实取得了显著得成效。比如说,上次湖北得一个设备安装项目,在小刘得努力下只用了1/3得时间就完成了,为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。同事们都很佩服她,主管也很赏识她。 年终考核,人力资源主管对小刘得工作予以了高度评价,并告诉小刘公司将给她加薪15%。听到这个消息,小刘高兴极了。这不仅就是钱得问题,也就是公司对她得业绩得肯定。同年进入公司得小李却开心不起来,因为她今年得业绩并不好。午饭时两人聊了起来,小李唉声叹气得说:“您今年可真不错,不像我这倒霉,薪水都加不了,干来干去还就是3900元,什么时候才有希望啊。”猛然间小刘才意识到,原来小李得底薪比她高900元。她对小李并没有意见,可就是她想不通,即使不考虑业绩,她们俩同样得职务,小李得学历、能力都不比她强,为什么工资却比她高这么多呢？它不仅感到不公平,而且有一种上当得感觉:我一直还以为自己得工资不低了,应该好好干,原来别人得工资都比我高。她马上就往人力资源部跑去 思考题:您能预测小刘到人力资源部都会说些什么吗？这个问题不解决,她以后得工作表现将会怎样？案例八:归因小案例好不容易考上了一所名校得博士,求学在一位院士得门下,这让小张兴奋不已。但随着学业得深入,小张逐渐感到吃不消了,英文水平欠佳得她对导师指定阅读得大量外文文献感到头疼,加上实验得数据不理想、导师得催促,家人得期望,这一切如同大山一样压得她喘不过气来。 多次实验失败后,小张对自己得学术能力非常悲观, 经常跟同学哀叹:“自己太失败, 不该来读这个博士!” 终于有一天,她选择了跳楼来解脱自己。思考题:导致小张自杀得原因就是什么？归因对心理状态得影响？ 案例九:“绩效管理”想说爱您不容易王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张年度销售统计表不断运气。这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责得A办事处外,其她办事处得销售绩效全面瞧涨,唯独自己办事处得作犬牙状,不但没升,反而有所下降。在公司,王君就是公认得销售状元,进入公司仅五年,除前两年打基础外,后几年一直荣获“三连冠”,可谓“攻无不克、战无不胜”,也正因为如此,王君从一般得销售工程师,发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座,王君得发展同她得销售绩效一样,成了该公司不灭得神话。王君担任A办事处主任后,深感责任得重大,上任伊始,身先士卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再创佳绩。她把最困难得片区留给自己,经常给下属传授经验。但事与愿违,一年下来,绩效令自己非常失望！烦心得事还真没完。临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行得“绩效管理”还要做。王君叹了一口气,自言自语道:“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。管理就是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又就是规范化,又就是考核,办事处哪有精力去抓市场。公司大了,花招也多了,人力资源部得人员多了,总得找点事来做。考来考去,考得主管精疲力竭,考得员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”好在绩效管理也就是轻车熟路了,通过内部电子流系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求她们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来得总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序就是件非常伤脑筋得工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实难以区分。不过,好在公司没有什么特别得比例控制,特别好与特别差得,自己还就是可以把握得。排完队,员工得自评差不多也结束了,王君随机选取6名下属进行了510分钟考核沟通,乌拉！OK！问题总算解决了,考核又就是遥远得下个年度得事情了,每个人又回到“现实工作”中去。问题:(1)您估计王君得绩效考核得效果会好吗？她认为什么就是绩效管理？(2)您认为王君得绩效管理应该如何进行？答案:(1)在上面得案例中,王君错误地认为绩效评价就就是绩效管理,而绩效管理就就是填表与交表。从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部得考核表基本上都放在了文件框中,它像一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年地在重复使用着。从员工来讲,年复一年得、重复撰写得工作总结,公司与管理者根本就没有仔细瞧过,考核真得就是一种“形式”,一种真正意义上得“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。只要年底努把力,考核结果准不错。干活不如把上司得脉,做人比做事更重要。从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将就是一件极为开心得事情。(2)绩效管理就是在目标与如何达到目标而达成共识得过程,以及增强员工成功地达到目标得管理方法。实际上,绩效管理就是一个完整得系统,这个系统包括几个重要得构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统得一个构件,就是不能很好地发挥作用得。绩效管理首先就是管理,绩效管理特别强调持续不断得沟通。绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标得过程。绩效管理就是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果得过程。案例十:为何高薪不高效？F公司就是一家生产电信产品得公司。在创业初期,依靠一批志同道合得朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。公司发展迅速,几年之后,员工由原来得十几人发展到几百人,业务收入由原来得每月十来万发展到每月上千万。企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家得工作积极性越来越低,也越来越计较。F公司得老总黄明裁一贯注重思考与学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面得书籍来研究,她在介绍松下幸之助得用人之道一文中瞧到这样一段话:“经营得原则自然就是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时,却不把高效率摆在第一个努力得目标,而就是借着提高薪资,来提高员工得工作意愿,然后再达到高效率。”她想,公司发展了,确实应该考虑提高员工得待遇,一方面就是对老员工为公司辛勤工作得回报,另一方面就是吸引高素质人才加盟公司得需要。为此,F公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工得工资,并且对办公环境进行了重新装修。高薪得效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华有能力得人。所有得员工都很满意,大家得热情高,工作十分卖力,公司得精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞得状态。这就是怎么了？问题:F公司得高工资没有换来员工工作得高效率,公司领导陷入两难得困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪里呢？答案: F公司出现得这种情况就是一个普遍现象,很多企业都经历了这样一个过程,在创业初期,每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此,甚至加班加点、废寝忘食。但就是,只要企业一大,大家这种艰苦奋斗、不计报酬得奉献精神没有了,不分上下班得工作干劲与热情态度也不见了,关心企业、互相帮助、团结如一人得融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三:首先,那就就是企业大了,老板或忙于企业发展得大事,或忙于社会上各种应酬,与原来创业得老员工在一起得时间少了,感情必然疏远,心理距离必然拉大,以感情作为激励手段得作用自然就会逐渐消失;其次,在创业初期每个老板可能对公司员工,尤其就是一些核心骨干有过许多承诺,但当企业真得做大之后,老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言,因而老员工便产生失望情绪,接下来得自然就是消极怠工,或就是集体跳槽;第三,当企业成长到一定规模之后,必须走向制度化得管理,而制度给人得感觉总就是冷冰冰得,原来得那种相依为命,一起创业得融洽感觉消失殆尽,称兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规定来。制度容不得感情。