企业经营管理经典实用课件：文化决定命运、公司基业长青.ppt

文化决定命运公司基业长青 课程结构课程结构第一部分：企业文化是什第一部分：企业文化是什么？么？第二部分：企业文化是虚第二部分：企业文化是虚的吗？的吗？第三部分：企业的形象战第三部分：企业的形象战略略CIS第四部分：企业文化延伸第四部分：企业文化延伸 前 言 管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！公司基业长青之道，一定是优秀的企业文化。人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣!企业文化就是企业哲学指导下的企业共同价值观体系！制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不 愿意犯罪!企业的首席企业文化设计师是企业家!管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！唯有文化不能国际化 第一部分：企业文化是什么 文化与企业文化透视文化与企业文化透视 管理是文化的产物，研究文化的起源管理是文化的产物，研究文化的起源必须研究人类历史上生产方式的演进，必须研究人类历史上生产方式的演进，并进而研究文化所揭示的深层次理念和并进而研究文化所揭示的深层次理念和价值观。价值观。文化内涵文化内涵 文化有广义和狭义之分文化有广义和狭义之分 广义文化是人类社会历史实践中所创广义文化是人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指社会意识形态狭义的文化是指社会意识形态企业文化定义企业文化定义 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）和准则等。）美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授 爱德加爱德加.EDGAR.SCHEIN）的观点）的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。国内学者的观点国内学者的观点企业文化的内涵企业文化的内涵形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约企业文化是企业文化是 形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是企业文化是 大家都认可的大家都认可的习惯性行为方式习惯性行为方式 是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。案例研讨例：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。例：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。例：猴子与香蕉谁摘都呲水众猴不让摘不呲水新猴也不许摘 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。企业文化是企业文化是 隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。的利益等作出假设。例：雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也例：雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。是假设。例：例：“砍树种地砍树种地”与与“爱护树木，植树造林爱护树木，植树造林”。前者的假设。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类对人类而言，森林和粮食是一样重要的。而言，森林和粮食是一样重要的。”例：例：“知识资本化知识资本化”就是假设。就是假设。深圳华侨城集团的文化假设深圳华侨城集团的文化假设深圳华侨城集团的文化观深圳华侨城集团的文化观“6个就是个就是”1 规划就是财富规划就是财富.2 环境就是资本环境就是资本.3 结构就是效益结构就是效益.4 知识就是优势知识就是优势.5 激活就是价值激活就是价值.6 创新就是未来创新就是未来.新奥企业纲领新奥企业纲领的文化假设示例的文化假设示例守法就是投资守法就是投资 诚信就是资本诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉质量就是信誉 员工是新奥之本员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素的因素 企业文化是企业文化是 团队成员间达成的团队成员间达成的团队心里契约团队心里契约 契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种价值观是企业的一种“德德”的标准，员工以的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着：一种选人用人机制核心价值观也标志着：一种选人用人机制 企业文化睡莲图企业文化睡莲图可以观察的具体行为态度价值观信念潜在的可以描述出来的英国人爱伦 威廉等 企业文化同心圆企业文化同心圆标识标识 辞条辞条行为行为 习惯习惯 共有观念共有观念企业核心价值观企业核心价值观加拿大伯歌 纽豪热等 企业文化解剖图 企业文化的要素构成企业文化的要素构成一、企业环境二、价值观 三、英雄人物 四、典礼仪式 五、文化网络 企业家素质决定企业文化的优劣 企业领导人在企业文化建设中的作用包括淘汰过时的企业文化，创建和内化新的企业文化。第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极创建新的企业文化。第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。1、凝聚力2、激励力3、约束力4、导向力5、辐射力6、生产力企业文化的功能1、无用论2、万能论3、装筐论4、领导论5、政工论6、标签论7、速成论8、难办论9、补强论10、典雅论11、模仿论12、娱乐论企业文化的误区 企业文化模式企业文化模式美国模式：美国模式：突出个人能力，强调理性主义管理。突出个人能力，强调理性主义管理。日本模式：日本模式：重视团队精神重视团队精神西欧模式：西欧模式：重视职工参与管理重视职工参与管理华人模式：华人模式：东方家族式管理东方家族式管理 案例研讨案例研讨1、快乐的美国文化：可口可乐、快乐的美国文化：可口可乐2、海尔兼并企业时的做法、海尔兼并企业时的做法张瑞敏张瑞敏谈海尔的企业文化谈海尔的企业文化 中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一个企业文化专员。第二部分：企业文化是虚的吗知识流程持续学习=经验X挑战技术关系价值=收益/成本独特=社会的复杂性+原因的模糊性企业的核心能力标准图 （美国康耐尔大学斯奈尔教授）企业发展的理念依据企业发展的理念依据使命使命就是企业存在的理由和价值，回答企业是什么。愿景愿景就是员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工的基本准则与是非标准。信仰的力量宗教绝对忠诚潜在意识 深层认同 表层认同 口号共同价值观共同为模式企业信仰企业文化与宗教关系图 企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表。什么是企业的价值观什么是企业的价值观企业的价值观就是企业决策者对企业性企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经验方式的取向所做出的选择，质、目标、经验方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。是为员工所接受的共同观念。价值观是企业文化的基石价值观是企业文化的基石价值观展示企业的基本性格和公众形象价值观决定企业的经营政策和战略目标价值观左右员工的共同愿景和行为规范价值观影响企业根本信念和发展航向企业经营就是一种价值观的追求企业价值观的特点企业价值观的特点1、共享性2、稳定性3、经济性4、约束性5、复合性案例：案例：华为基本法华为基本法的核心价值观的核心价值观1、以人为本，尊重个性，集体奋斗。视人才为公司财富，、以人为本，尊重个性，集体奋斗。视人才为公司财富，而又不迁就人才。而又不迁就人才。2、在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领、在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神。先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神。3、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，决不让雷锋吃亏。、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，决不让雷锋吃亏。4、在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。、在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。塑造企业价值观的基本原则塑造企业价值观的基本原则1、真正把人放在企业的中心地位，坚持以人为本的原则，、真正把人放在企业的中心地位，坚持以人为本的原则，以对人的价值关怀为目标，最大限度地调动人的积极以对人的价值关怀为目标，最大限度地调动人的积极性。性。2、坚持顾客至上、消费者优先的原则，实现企业与顾客、坚持顾客至上、消费者优先的原则，实现企业与顾客双方利益都得以实现的双赢目标。双方利益都得以实现的双赢目标。3、坚持企业利益和社会责任相统一，在履行社会责任的、坚持企业利益和社会责任相统一，在履行社会责任的前提下，实现利润的最大化前提下，实现利润的最大化。经营理念提炼要遵守的原则 时代感 企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神的相结合的具体化。实际上很多企业的经营理念和企业精神的提炼都反映出了企业时代气息。个性和创新 企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。许多企业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。要体现动态感和稳定性的统一 企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不同的方式来和理念所表达的思想保持一致。提炼的方法 脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电脑会议法 研讨营 设计步骤 塑造企业价值观的主要途径塑造企业价值观的主要途径1、领导重视 2、建立健全保障机制3、加强教育和引导 案例研讨案例研讨1、摩托罗拉：、摩托罗拉：“保持高尚的情操、对人永保持高尚的情操、对人永远的尊重远的尊重”。2、诺基亚：、诺基亚：“科技以人为本科技以人为本”的具体做法的具体做法3、福特公司：、福特公司：“让每一个人都用得起汽让每一个人都用得起汽”车。车。4、本田公司的、本田公司的“为自己工作为自己工作”。福特公司的核心价值观福特公司的核心价值观 让每一个人都用得起汽车 “我将为一个伟大的目标而建造每一辆汽车-他要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家人一起分享上帝赐予我们的快乐-那时每个人都能购买，每个人都能拥有，马车将从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事-为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”亨利 福特为自己工作本田宗一郎 我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力，也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说：“这人不错”时，我们会很快乐。只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我们才会真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自己才会完全地快乐。万科的核心价值观万科的核心价值观创造健康丰富的人生创造健康丰富的人生1、客户是我们永远的朋友、客户是我们永远的朋友2、人才是万科的永远的伙伴、人才是万科的永远的伙伴3、阳光普照的体制、阳光普照的体制4、持续增长和领跑、持续增长和领跑从华为基本法从华为基本法到到新奥企业纲领新奥企业纲领华为基本法中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并点点滴滴、契而不舍得艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华侨城宪章中提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中。迈普之道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。愿景是创世界一流品牌，做健康常青企业。白沙文化发展纲要提出：白沙集团的使命是用科技、智慧和文化的力量，使白沙在这个备受争议的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业。新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质的公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最具有价值并具国际影响力的事业企业。企业文化变革与创新企业文化变革与创新企业文化战略定位企业文化战略定位企业文化战略产品形象战略企业家形象战略员工形象战略企业形象战略英雄模范战略共同价值观战略生产环境战略凝聚力战略品牌战略企业文化战略模型 企业文化塑造实操方法与流程企业文化塑造实操方法与流程企业文化的塑造一般可分5个步骤进行：企业文化导入：战略定位阶段企业文化导入：战略定位阶段 根据企业文化三环模型，企业文化塑造必须在公司战略的指引下进行，从战略的角度对企业文化进行定位。明确企业文化塑造的目标，具有复杂性和系统性，一定要拟定切实可行的计划方案。要有准确的定位和清晰的目标，只有在可操作的行动方案指导下，企业文化塑造才能成功。企业战略明确企业文化的方向 企业领导人是企业文化建设的第一推动者 设立企业文化建设决策委员会和执行委员会 召开企业文化启动大会 企业文化导入：调研阶段企业文化导入：调研阶段 没有调查就没有发言权，企业文化建设的调研同样如此。本阶段主要了解企业的现状和竞争环境及公司的历史、文化和个性等。实施公司文化调研，就是要对该公司文化的目标、决策、利益结构、激励方向等主要素和次文化要素的市场导向、视野、工作气氛、冒险心理等进行调研，使该公司文化现状清晰地呈现出来。调研工作要深入、仔细、全面，从调研方案的制订、实施到总结，大概需要60天的时间。q 编制调研方案 q 确定调研任务q 编制调研可行性计划 q 确立调研类型和方法 q 主要的调研分析技术 q 设计调查问卷 q 调查访谈 企业文化导入：诊断分析阶段企业文化导入：诊断分析阶段本阶段主要揭示公司的现状、竞争环境和公司的历史、文化和个性。企业文化调查分析，将在对公司文化调查数据统计、研究的基础上，准确地揭示出企业文化的特征，参照世界多国文化评价系统对公司文化中的目标驱动、决策方式、成就感、利益结构、激励方式与方向、思维的主导方式，公司职工的伦理观、市场导向、竞争风格、集团工作气氛等近20项文化指标作出准确的描绘。企业文化导入：规划阶段 企业文化定位 确定可量化指标 工具和方法 原则和策略 企业文化导入：跟踪修改阶段 可供选择的企业文化模式分析企业文化的实施和效果测评全面评价企业文化 企业文化的评价指标体系 案例研讨案例研讨1、海尔的学习型组织、海尔的学习型组织。2、华为的、华为的“狼性文化狼性文化”。3、新奥的、新奥的“象性文化象性文化”。案例研讨案例研讨1、好名字：万宝路、可口可乐、迪斯尼、好名字：万宝路、可口可乐、迪斯尼2、索尼：、索尼：Sonic（音波）（音波）-SoulSonny（小宝宝）（小宝宝）-Sony（索尼）（索尼）3、汉堡包文化的演变：、汉堡包文化的演变：常常欢笑、常常麦当劳（常常欢笑、常常麦当劳（2002）;“更多选择、更多欢笑，就在麦当劳更多选择、更多欢笑，就在麦当劳”（2003）；）；我就喜欢。我就喜欢。Imloveit（2004）4、娃哈哈实施文化营销文化战略娃哈哈实施文化营销文化战略 案例：说说中国的酒文化案例：说说中国的酒文化1、国酒茅台，绿色酒、国酒茅台，绿色酒2、浏洋河，冠军的酒、浏洋河，冠军的酒3、文化酒、文化酒湘酒鬼：湘酒鬼：4、有文化没有市场的杜康酒。、有文化没有市场的杜康酒。5、糊涂哲学：小糊涂仙酒、糊涂哲学：小糊涂仙酒6、秦池酒：如何攻下北京市场？秦池酒：如何攻下北京市场？7、我们江西：什么酒出名呀、我们江西：什么酒出名呀?第三部分：企业形象战略CIS 什么是什么是CISCI，是英文，是英文Corporate Identity（企业识别）（企业识别），或，或Corporate Image(企业形象）的缩写，它企业形象）的缩写，它指的是企业对外的综合形象。指的是企业对外的综合形象。CIS是是Corporate Identity System（企业（企业识别系统）或者是识别系统）或者是Corporate Identity Strategy（企业形象战略）的缩写。（企业形象战略）的缩写。企业识别系统关系图企业识别系统关系图企业形象企业文化企业识别系统BIMIVI 企业形象与企业文化 内在经营资源外在市场环境企业定位文化概念CISMI理念识别VIBI活动识别视觉识别企业的心企业的手企业的脸 什么样的企业适合什么样的企业适合CI导入导入1、企业集团和大中型企业2、外贸进出口企业和外向型企业3、股票上市公司4、银行、金融、保险业5、旅游业（包括饭店、宾馆、和旅游公司）6、商业企业（百货、超市、连锁店）7、餐饮业8、有发展前景的小企业和新建企业企业导入企业导入CI的最佳时期的最佳时期1、新公司成立之际、新公司成立之际2、关系企业兼并、联营、组建企业集团、关系企业兼并、联营、组建企业集团之时之时3、新产品投放市场之际、新产品投放市场之际4、企业创业纪念日、企业创业纪念日5、旧有企业形象范例或遭到挫折之际、旧有企业形象范例或遭到挫折之际6、企业的股份走路之际、企业的股份走路之际CI导入的六个步骤导入的六个步骤1、提出CI计划2、调查与分析3、确定企业理念4、行为与视觉设计5、发表CI6、实施CI 案例：耐克公司导入案例：耐克公司导入CI1976年销量380美元，1985年10亿美元。创始人比尔鲍比曼，是一名田径教练。1976年在奥运会上促销败给阿迪达斯公司，决心导入CI。“为运动员制作他们所需要的运动鞋”。1984年，请迈克尔乔丹做宣传。美国芝加哥的耐克诚与乔丹部。运动-耐克-成功如何建立企业理念识别系统（如何建立企业理念识别系统（MI）理念识别企业使命道德行为经营哲学企业存在的意义和价值价值取向企业精神企业风貌经营战略规范员工职业道德和行为规则案例研讨IBM公司没有将自我定位为电脑硬件的厂商，而是将事业领域规划为“企业问题解决之道”。NEC也没有严格限定自己是电脑厂商或电器厂商，而把事业领域定为“计算机通讯”市场定位：针锋相对、填补空白、令辟蹊径竞争定位：主导、跟随、挑战、利基行业特色：工业企业、高新技术、服务、金融、交通 企业理念系统的功能企业理念系统的功能 对内1、引导方向2、凝聚人心3、规范行为4、激励员工 对外1、确保统一2、创造个性3、辐射四方 企业理念系统的策划步骤企业理念系统的策划步骤理念策划理念定位理念传达方式理念识别系统类型的确定1、企业领域的界定和确定2、市场定位3、竞争性定位4、行业特色分析1、抽象目标型2、团结创新型3、技术开发型4、优质服务型企业口号、标语、企业之歌、广告企业行为识别系统企业行为识别系统内部系统营销沟通渠道外部系统内部沟通渠道环境营造员工行为规范员工教育促销活动服务活动广告规划物理环境人际环境基本规范职工教育干部教育市场调查预测日常礼仪广告设计开发售前服务品牌包装质量控制公关活动售后服务售中服务谈话礼仪新闻发布文化性活动公益性活动 BI的传播策略的传播策略 内部1、企业家队伍的塑造2、管理者队伍的塑造3、员工教育4、企业环境建设 外部1、新产品开发策略2、企业行为系统公关策略企业视觉(VI)识别系统基本设计要素系统应用要素系统企业名称企业标志标准字品牌商标商品及包装类标准色符号类出版印刷类账票类服装类交通类SP类大众传播类其它应用类办公用品类证件类待客用项目类 VI设计的基本原则设计的基本原则 1、反映企业理念的原则 2、风格统一的原 3、可实施性原则 4、符合审美规律的原则VI设计的基本程序设计的基本程序 1、准备阶段 2、设计开发阶段 3、反馈修正阶段 4、编制VI手册 VI的三种传播方式的三种传播方式1、渐进式2、集中式3、综合式 案例：案例：TCL的的CI涵义涵义1、椭圆象征全球、椭圆象征全球1、五条电力射线代表集团各个企业多项业务、五条电力射线代表集团各个企业多项业务3、椭圆中间的变形、椭圆中间的变形“T”含有含有“TO”之意，即为之意，即为“走向世界走向世界”。4、TCL=Today China lion，意为，意为“今日中国雄今日中国雄狮狮”。5、红色表示、红色表示“热情、有力、竞争、赤诚热情、有力、竞争、赤诚”，是，是帝王之色。帝王之色。案例：案例：绿色蒙牛绿色蒙牛 绿在何方？绿在何方？（一）绿色策略（二）绿色行为（三）绿色系统 绿色策略绿色策略1、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。2、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。色。3、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是草原蒙牛是草原”的概念；先入为主，深入的概念；先入为主，深入人心。人心。绿色行为绿色行为1、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。2、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛围。色氛围。3、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观值观 绿色系统绿色系统1、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。念。2、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。产品。3、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。关爱。4、绿色环境：纯净的空气、天然的草原、绿色环境：纯净的空气、天然的草原 绿色是蒙牛象征绿色是蒙牛象征1、没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿色、没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。2、绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。绿、绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与活力、信念和希望。与活力、信念和希望。3、绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色责绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原任、绿色关爱，蒙牛是草原第四部分：企业文化的延伸 跨文化管理中文化的延伸跨文化管理中文化的延伸文化与战略：文化与战略：是先有战略还是先有文化是先有战略还是先有文化的管理悖论？的管理悖论？不同文化背景下的战略模式：不同文化背景下的战略模式：用鞍钢的用鞍钢的文化做软件如何？文化做软件如何？人力资源管理与文化人力资源管理与文化：很多外资企业的：很多外资企业的职业经理人到民营企业后为什么不服水职业经理人到民营企业后为什么不服水土？土？探讨：文化与战略探讨：文化与战略“是先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂，到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有战略的思维，这个战略思维中有一部分内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。例如一个几个人的小工厂，他们在创业时期并没有具体考虑战略或者文化的问题，但是有一点他们要考虑到的，这就是工厂怎么定位才能赚钱，赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式，他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿意同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的氛围的。案例研讨案例研讨竞争文化：百事可乐与可口可乐竞争文化：百事可乐与可口可乐团队文化：松下电器团队文化：松下电器同仁堂：同仁堂：“济世养生济世养生”，“炮制虽繁必炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及及“德、诚、信德、诚、信”的企业精神的企业精神雅戈尔：装点人生，服务社会。雅戈尔：装点人生，服务社会。品牌文化与企业价值观品牌文化与企业价值观强大的企业文化激励员工保证一致的员工行为提高品牌稳定性树立信任品牌表现改善 强大的公司文化是如何为品牌作出贡献的 员工需求与企业文化的激励员工需求与企业文化的激励 在对企业内部环境的调查中，最重要的一项是企业员工的需求调查，只有对员工的需求进行科学的分析，才可以有针对性的营造企业文化的激励机制，因为人们的工作行为是为了满足不同的需求，这些需求又诱发了人的工作动机，从而决定了人们的工作效率和行为。职工的工作需求 影响员工工作情绪的因素影响员工工作情绪的因素社会风尚治安道德领导作风管理方法能力人群关系同事上下级家庭婚姻恋爱夫妻关系邻里关系亲属工作环境噪声照明安全身体缺陷疾病健康遭遇 企业文化与沟通企业文化与沟通 周哈利窗(Johari Window)模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的“暴露”和“反馈”分成4扇窗户，每一扇都代表了一种与沟通有关的人格特征。“暴露”指的是个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度；“反馈”指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。如下图划分出四个“窗口”。自己不知道自己知道暴露反馈盲区未知区开放区隐藏区对方知道对方不知道周哈利之窗 企业伦理与企业文化企业伦理与企业文化建立形象化营销模式1、为企业找到定位2、为产品打造光环3、具有文化内涵商品命名方法4、商品的文化包装5、为品牌寻找捷径6、建立企业的个性化形象 人力资源管理与文化人力资源管理与文化 人力资源管理作为管理的一项主要职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作，特别是在异文化的管理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的管理效果和风格也不同。1.人才招聘(选择)2.企业文化的同化（社会化）3.培训 4.表现评估 5.补偿和奖励 6.职业发展 跨文化管理跨文化管理 文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程,它既指合资企业在它国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化冲突的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。随着经济全球化进程的不断深入，如何克服文化冲突带来的风险，在本国化、区域化与全球化之间，在母国文化与所在国文化之间，寻求一种适度的平衡，已经成为许多企业在竞争中取胜的关键。跨文化管理本质上就是通过建立文化冲突的协同系统以识别企业国际化经营中的文化风险，并且化风险为动力，使文化融合为企业运营提供坚实的基础。合资企业及合资企业的文化冲突是跨文化管理重点研究的范畴。中国加入WTO之后，国际资本更多地选择与中方企业合资的形式进入中国市场；而中国企业投资国外，与国外企业合作的也逐渐增加。中国的企业经营者将面临更多更深入的合资企业中的跨文化冲突问题。合资企业的跨文化冲突合资企业的跨文化冲突 合资企业的跨文化管理对策合资企业的跨文化管理对策 案例研讨案例研讨说明：说明：本教材涉及如下企业案例：沃尔玛、立邦漆、同仁堂、海尔、联想、摩托罗拉、华为、惠普、本田、麦当劳、诺基亚、默克医药、蒙牛乳业等几十家中外知名企业。涉及案例讲师会穿插在课堂中点评或与学员共同研讨。鉴于教材篇幅。案例内容恕不一一描述。谢谢大家