经典问答如何准确定义考核指标.doc

案例分析指标定义指标确定后，若不加于定义和说明，或定义模糊不清、不准，很容易引起歧义，造成误解而偏离考核的本意。定义指标，涉及许多细致的工作，如指标是定量还是定性？定量是取绝对值还是相对值？核算公式又该如何定？定性指标又该如何描述才更客观？等等，这些都是需要我们深入思考和详细说明，请问：1、你们有对考核指标进行详细的定义说明吗？ A、有 B、没有 2、 如何对考核指标进行准确有效地定义？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。解答一： 正如题目说的一样，指标必须定义准确，不能引起有第2种理解，做到不用解释的情况下，任何人都可以理解。下面简单举几个例子来说明。1、 看HR部门自己的指标如何定义。 正人先正己，HR部门如果连自己部门的指标都定义不准确，被其他部门或领导发现，是要闹笑话的，分享以下2个指标的定义： （1）招聘达成率（%）。公式：招聘达成率（%）=考核期内招聘入职总人数/考核期内应招聘入职总人数*100%。说明如下： A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。 B）考核期内招聘入职总人数：指的是通过HR部门招聘、其他部门或员工介绍等各种员工招聘方式，办理了入职手续并正式与公司建立劳动关系的所有于考核期内入职的新员工（含暂时没有签订劳动合同的员工），包括入职后工作几分钟、半天、1天、2天、3天或更长时间选择自离、辞职、辞退的员工。 C）考核期内应招聘入职总人数：指的是公司各部门所填写的用人申请，经各级领导批准后，明确要求于考核期内必须招聘到位且报到入职的总人数。若只在考核期内申请而不是在考核期内必须到岗的用人申请则不在统计范围。D）达成率：大于等于90%此项得满分，每降低1%扣1分，扣完此项为止。 为此，HR部门必须充分计划招聘能力，在各部门用人申请审核时把好关，并做好解释工作，既不能影响用人部门正常工作，也需尊重招聘工作实际。 （2）员工离职率（%）。公式：员工离职率（%）=考核期内员工离职总人数/（考核期初公司员工总人数+考核期内招聘入职总人数）*100%。说明如下：A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。B）考核期内员工离职总人数：指的是在考核期内，公司各部门员工因自离、辞职、开除、辞退、死亡等各种原因应在公司上班而未在公司上班的总人数，只要达到连续3天（72小时）未在公司上班或办理了离职手续的都计算在内（出差、请假、工伤等办理了正当手续的除外），以员工出勤打卡记录为准。C）考核期初公司员工总人数：指的是每月1日10点钟统计的公司在职总人数。D）考核期内招聘入职总人数（与上面说明相同）。E）离职率：小于等于15%此项得满分，每超过1%（四舍五入）扣1分，扣完此项为止。2、看销售部指标的定义。 销售部是公司的重要部门，其考核指标定义更要准确，既要起到促进努力工作、取得业绩的作用，又要尊重平常习惯，下面以“新大客户开发个数”的定义为例说明如下： 新大客户开发个数：指考核期内新开发的大客户个数。说明如下： （1）考核期内：指每季度第一月1日0点钟至本季度最后一月月末最后一天24点钟。 （2）新开发大客户：指的是考核期内，新开发的在公司客户目录中无记录的客户（指客户名称、法人代表、客户地址、联系电话等均没有在公司客户目录中出现过），且该客户连续2年营业额达到或超过500万元人民币。 （3）新开发大客户个数：指的是在考核期内，新开发的大客户数大于等于3个，每超过一个客户加5分，每少一个客户减4分，只开发一个大客户此项得零分。3、 看制造部指标的定义。 制造部的考核指标比较多，涉及产量、质量、安全、5S、生产效率、设备稼动率等，下面以“产品质量的直通率”为例定义如下： 产品质量的直通率=产品合格数量/产品生产数量*100%。具体说明如下： （1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。 （2）产品合格数量：指考核期内，制造部各条生产线生产的经公司品保部IPQC检验合格的且入库的产品数量（单位为件，以电脑扫描产品条码为准），返工、修理合格的不得重复计算。（3）产品生产数量：指考核期内，制造部各条生产线生产的并经公司品保部IPQC检验的产品数量（包括合格、不合格数量），以IPQC统计数量为准。 （4）直通率要求：大于等于98.5%（四舍五入到百分比小数点后面一位数），每增加0.1%加2分，每减少0.1%扣3分，扣完此项分数为止。4、 看品保部指标的定义。 品保部对公司产品批次性质量起着十分关键的作用，如果工作失误出现批次性质量问题甚至到客户手中才发现，那损失的不只是经济问题，更重要的是声誉。下面，以“批次性质量事故”为例定义如下： 产品批次性质量事故指提在考核期内，公司发生的同一批次同一质量问题的产品数量超过100件的质量事故次数。具体说明如下：（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。 （2）同一批次：指的是同一生产线同一天生产的同一产品型号（以产品编号为准）。 （3）同一质量问题：指的是外观、性能、颜色、零部件失效、过期引起的质量问题。 （4）事故范围：该质量事故适用于发生在公司内外任何时间任何地点，不管是质量事故的事前、事中、事后，也不管是任何人、任何机构发现的，只要公司获知。 （5）事故次数。0次，大于等于1次该项得零分。5、 看一个通用指标的定义。 不管是部门指标或个人指标，都可能涉及一个团队意识的考核，我们是量化考核的，请看以下定义。团队意识是指各部门之间、员工之间小利益服从大利益、小意识服从大意识的情况，与之不一致的则为“违反团队意识”，具体说明如下：（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。 （2）违反团队意识：指各部门、各员工违反小利益服从大利益、小意识服从大意识的情况，具体而言，指各员工违反公司各项规定而受到本部门或公司人事行政部书面处分的次数。 （3）违反次数要求：按考核期初人数（每月1日10点统计人数），各部门小于等于本部门人均0.2件得满分，每增加0.1件扣2分，扣完此项为止；各员工小于等于1件得满分，每增加1件扣3分，扣完此项为止。另外，部门或员工出现大过及以上处分，该项得分为零，另按公司其他规定制定处理。6、 指标定义提醒。 绩效考核指标定义是一项沟通工作，需要与被考核者、被考核者上级进行充分交流，定义准确，以下是定义指标时应注意的小细节： （1）多听取被考核者意见。被考核者的工作的考核指标到底如何定义，才适合工作业绩要求本身、被考核者能力意识提升，HR部门或其上级要做的是使交流现场气氛轻松和谐，引导被考核者自由发言，让其说明历史业绩情况和自身努力情况，以及公司需要提供哪些支持等，包括被考核者个人认为该如何定义更准确等，这样，也许能够发现我们未曾知晓的某些细节，从而更能准确的定义指标。 （2）使用标准的公文语言。在定义指标时，切不可使用形容词、副词等模糊语言，尽量使用肯定或否定语气，如果能够量化的，则使用简单明了的数学词汇或算术术语。 （3）组织多次讨论再定稿。经过一次、二次一定范围内的讨论，可能也会受当时思维、能力的限制，仍然会存在考虑不全面的情况，所谓“大事一定要过夜”就是说，重大的事情一定要考虑全面、多次研讨，才可能更接近于合理。在定稿前，考核指标的定义也需要再次找到相关人员最后讨论一下，一是重新回顾原来思考是否全面细节，二是可以起到警示和培训作用。 （4）定期组织检讨和修改。绩效考核指标的定义也有其时效性，如果员工职责调整、职位变化、公司发展、行业政策、岗位说明书修改等情况变动，不得不对指标的定义进行修改。 指标定义准确后，就会在一定时期内运用到绩效考核实施中，后面就会涉及到指标汇总部门、表格设计、实施反馈等步骤，我们只有一步一个脚印、稳步推行绩效管理工作，才会取得预想的效果。解答二：肯定是有的，否则，大家理解不一致，没法考核。提炼KPI的时候，就要想到如何给这个KPI指标命名。一般来说，名称通俗易懂贴近其所指含义即可。不过，相对指标名称而言，指标的定义和解释说明显得更重要，因为毕竟名称只是个符号，而其定义说明才是其实质内涵。未经定义和说明的指标是不完整的，不能拿来做考核。一项完整的指标定义体系应包含以下几个项内容：1、指标名称；2、设立该指标的目的；3、指标定义、说明和计算公式；4、指标所需数据收集责任部门或责任岗位；5、指标统计周期和提交时限要求等。其中，第2项内容是回答指标的战略属性问题，即为什么设立这个指标，设立该指标对组织战略目标实现有什么好处和牵引作用？只有回答和明确了这个问题，第3项内容才能更好地明确，并得出唯一的结论。好的指标定义必须具有唯一性，且指向清楚明确，标准统一，无歧义；不好的指标定义容易让人有多种理解，多个答案，指向不清楚，标准模糊，容易引起误解和歧义。而没有解释说明清楚的指标甚至让人统计收集数据时无从下手，无所适从。搞清楚了以上内容、步骤和原则后，就容易对考核指标进行定义和说明了。指标定义和说明的一个技巧是将指标名称层层分剥，对每一层意思进行解释说明，组合在一起就是一个完整的指标定义。如：1、类似于量化的绝对值表示的财务指标，如销售额、利润、人工成本、制造费用等指标的定义比较简单直观，不用怎么说明大家都比较清楚，只要加个“考核期限内”而已。2、销售完成率：这个指标有两层含义，一定销售完成，二是率，销售完成是指销售量完成还是销售额完成？率就是完成值/目标值，两层含义都说明清楚后这个指标定义就明确了。3、新产品销售完成率：这个指标包含三层意思，除了跟2相同外，还增加了一项新产品，即对新产品也要定义清楚，这个指标才算明确。如我们公司规定上线2年内的产品即为新产品，超过2年即为老产品。4、培训计划完成率：这个就有四层意思了，可以理解为是培训课时按计划的完成率（培训课时、完成率，共2层意思），也可以理解为是规定培训时间内课程按时完成的比率（培训课程、按期完成比率，也有2层意思），定义时我们必须要明确清楚到底采用哪两层意思的组合，或者把这个指标拆分为这两项指标来细化考核。5、而对态度能力类等定性指标（表述性形容词或名词）的定义，要对指标好坏程度进行分级描述，如采用行为锚定评估法对类似“很好、好、一般、不好，较差”等五个层级的分级评价进行不同的行为描述，以便评价者作出更为客观的评价。如此这般“剥洋葱”式的指标名称分级定义表述，可以做到指标定义无死角，再复杂的指标定义，我们都可以层层分剥，各个击破。解答三：答：对KPI绩效指标必须有所定义，否则KPI绩效考核则难以推行。 指标下定义注意以下几个细节：1、定义要让人通俗易懂；2、定义要言简意赅；3、定义能指导绩效考核易于执行。 下面就我们单位的一些KPI关键指标进行定义： 一、生产计划部： 1、生产合格产量。合格产量指的就是一定周期内完成合格产品的吨位。是绝对值，可以量化的指标，核算公式很简单，就是把产品单重简单的累加，提供部门：由品管部门核准。 2、生产计划完成率。关于生产计划完成率我们在绩效考核初始的时候有个误解，生产计划率=实际完成产量/计划完成产量*100%，这是错误的，如果可以的话只能叫做“生产任务达成率”而非“生产计划完成率”，真正的生产计划完成率=（对于单项计划而言）实际完成件数/计划完成件数*100%，打个比方，计划安排做甲客户的产品5件，实际完成4件，那就是完成了80%，假如完成了6件乙客户的件数，但乙客户产品未安排计划，那么计划完成率=0。 3、交货及时率。交货及时率=按时交货件数/计划交货件数*100%。考核数据一样也是绝对值，可量化的指标，具体考核依据由销售部门提供。 二、采购部： 1、采购及时率。采购及时率=按时实际采购件数/计划采购件数*100%。考核数据一样也是绝对值，可量化的指标，具体考核依据由生产部门提供。 2、外协及时率。我们涉及到的机械加工需要一定量的外协，鉴于交货期的要求，我们对于采购部提出了外协加工及时率的绩效考核指标。外协加工及时率=按时合格成品返回数/计划合格成品返回数*100%。考核数据一样也是绝对值，可量化的指标，具体考核依据同样由生产部门提供。 3、采购成本降低率。所谓采购成本降低率，就是（上期采购成本-本期采购成本）/上期采购成本*100%，这个算是相对的，具体考核数据由财务部门鉴定提供。 三、人力资源部。在昨天我的打卡里也已经提到一部分，譬如： 1、培训计划达成率： 2、关键人才流失率。关键人才流失率=一定周期内关键人才流失数（我们基本上设置为1个月）/企业总的关键人才数量*100%。 3、人才招聘计划完成率。招聘计划完成率=一定周期内招聘人才数/企业总的招聘计划数量*100%。该数据由本部门统计汇总，并公布由用人部门进行监督考核。 四、公司办： 1、办公用品成本消耗降低率。办公用品成本消耗降低率=（上期消耗总费用-本期消耗总费用）/上期消耗总费用*100%。数据由财务部门提供。 2、食堂管理满意度上升率。员工食堂的满意度调查，这个也是存在个相对的概念，由工会在一定周期内对员工进行满意度调查，然后把满意度的下降与上升与否作为公司办的绩效考核指标。 五、品管部。 1、产品检验及时率。关于产品检验的及时率是定性的，暂时无法定量，我们采用的是建立生产车间投诉渠道，如投诉一次扣3分，不设上限，不投诉则不扣。 2、采购物料检验的准确性。品管部肩负着内部产品质量检验职责的同时，还承担了采购物料质量的检测，杜绝伪劣原材料流进生产线，这个指标也是定性的，同样是建立投诉渠道，如投诉一次扣2分，不设上限，不投诉则不扣。 3、产品检验错、漏检与否。关于这个指标，扣分值比较高，若发生重大错漏检事故，给客户带来重大损失，或丢失市场，则一票否决。具体考核数据由销售部门反馈提供。