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工程建设实施阶段
工程管理是对一个工程从概念设想到正式运营的全过程（具体工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、最终可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等）进行管理。工程实施阶段业主的项目管理则可描述为：在工程的实施阶段，业主的项目部和项目管理人员，按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
一、工程建设实施准备阶段
1、施工用水电及通讯线路接通，保证施工需要
2、施工场地平整，达到施工条件
3、施工通道疏通，满足施工运输条件
4、施工图纸及施工资料准备
5、施工材料和施工设备的准备
6、临时用地或临时占道手续办理
7、施工许可批文及办理开工手续
8、组织图纸会审、设计交底、确定水准点与座标控制点，进行现场交验
9、及时委托和组织相关单位进行定位放线，委托规划部门进行灰线验收
10、编制工程进度计划
11、检查监理单位在施工前是否已做好相应准备工作
12、开工前，工程部会同监理单位对施工单位的施工准备工作进行全面检查和控制
11、设计、施工、监理及相关单位的统一协调

二、工程建设实施阶段
当施工单位的准备工作完成后，工程部对施工单位的准备工作进行检查。当准备工作已全部完成，符合开工条件，应及时签发施工单位的《开工报告》，允许开工，否则要求施工单位尽快做
好准备，待条件具备后，再重新审核。
（一）、工程进度控制
1、工程建设进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制并列为工程建设控制的三大目标之一，而施工阶段是工程实体形成阶段。对其进行进控制是整个工程项目建设进度控制的重点，因此施工阶段的进度控制又是现场施工管理的重要核心。
施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
2、施工进度管理的地位和作用：关系到项目的经济效益；关系到社会效益的实现。
3、进度控制的基本程序：
（1）、承包人编制工程总进度计划、年度、月进度计划、单项工程进度计划；
（2）、监理工程师及工程部对承包人的进度计划进行审批；
（3）、工程部对承包人的实际施工进度进行检查；
（4）、监理工程师对工程施工进度实施情况进行分析，对进度延误采取相应的组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理等调整措施 。

工程进度控制的基本程序
承包单位编制下一期施工进度计划
总监理工程师签发《监理通知》，指示承包单位采取调整措施
严重偏离计划目标
基本实现计划目标
监理工程师对进度计划实施情况进行检查、分析
按计划组织实施
总监理工程师审批
承包单位编制年、季、月进度计划 填写«施工进度计划报审表»
承包单位编制施工总进度计划 填写«施工进度计划报审表»
注：如总进度计划为施工组织设计的一部分，可不单独审批。
否
总监理工程师审批

4、工程进度计划的表示方法有：（1）、单项工程进度控制法；（2）、采用进度表控制法；（3）、采用网络计划控制法；（4）、采用工程曲线控制法。
5、影响施工项目进度的因素
由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有:
（1）、有关单位的影响：施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。
（2）、施工条件的变化：施工申工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。
（3）、技术失误 ：施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。
（4）、施工组织管理不利 ：流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。
（5）、意外事件的出现 ：施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。
总之，施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉建筑施工、建筑工程劳动定额与工程预算定额、技术方案方面的知识，并熟悉相关专业的知识，如建筑设计、建筑材料 《合同法》等建筑法规的知识，另外还要求细心收集和整理有关设计变更、现场签证、自然灾害等资料。在工程项目实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整 的动态循环，因此做好施工进度的计划与衔接，跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，在保证工程质量的前题下，确保工程建设进度目标的实现。
　（二）、工程质量的控制
1、广义的工程质量管理，泛指建设全过程的质量管理。其管理的范围贯穿于工程建设的决策、勘察、设计、施工的全过程。一般意义的质量管理，指的是工程施工阶段的管理。它从系统理论出发，把工程质量形成的过程作为整体，以正确的设计文件为依据，结合专业技术、经营管理和数理统计，建立一整套施工质量保证体系，用最经济的手段，科学的方法，对影响工程质量的各种因素进行综合治理，建成符合标准、用户满意的工程项目。
2、目标和意义
目标是使工程建设质量达到全优。在中国，称之为全优工程。即质量好、工期短、消耗低、经济效益高、施工文明和符合安全标准。全优工程的具体检查评定标准包括六个方面：
1) 达到国家颁发的施工验收规范的规定和质量检验评定标准的质量优良标准。
2) 必须按期和提前竣工，交工符合国家规定。凡甲乙双方签订合同者,以合同规定的单位工程竣工日期为准;未签订合同的工程，以地区主管部门有关建筑安装工程工期定额为准。
3) 工效必须达到全国统一劳动定额，材料和能源要有节约，降低成本要实现计划规定的指标。
4) 严格执行安全操作规程，参加施工人员均不应发生重大伤亡事故。
5) 坚持文明施工,保持现场整洁,做到工完场清。组织施工要制定科学的施工组织设计，施工现场应达到场容管理规定要求。
6) 各项经济技术资料齐全，手续完整。
3、工程质量管理，要求把质量问题消灭在它的形成过程中，以预防为主，并以全过程多环节致力于质量的提高。这就是要把工程质量管理的重点，以事后检查把关为主变为预防、改正为主，从管结果变为管因素，把影响质量的诸因素查找出来，发动全员、全过程、多部门参加，依靠科学理论、程序、方法，使工程建设全过程都处于受控制状态。
4、工程项目质量管理分为三个阶段：
（1）、施工准备阶段的质量管理。主要包括：图纸的审查，施工组织设计的编制，材料和预制构件、半成品的检验，施工机械设备的检修等。
（2）、施工过程中的质量管理。施工过程是控制质量的主要阶段，这一阶段的质量管理工作主要有：做好施工的技术交底，监督按照设计图纸和规范、规程施工；进行施工质量检查和验收；质量活动分析和实现文明施工。
（3）、工程投产使用阶段的质量管理。这一过程是检验工程实际质量的过程，是工程质量的归宿点。投产使用阶段的质量管理有两项：一是及时回访。对已完工程进行调查，将发现的质量缺陷及时反馈，为日后改进施工质量管理提供信息。二是实行保修制度。
5、工程项目质量管理的施工过程中工程部应做的工作：
（1）、工程技术人员应加强对施工现场进行巡视、检查，保证对整个施工过程的质量实施控制。
（2）、工程部应随时对施工单位的质保体系进行检查，保证质量体系运行的有效性。
（3）、对进场的材料和设备，相关技术人员应和监理及时全面进行检查和验证。对不符合投标要求和设计要求的，应要求施工单位及时清理出场。
（4）、对重要的分项分部工程，应要求施工单位制定施工方案，并对施工方案进行审查，将审查意见以书面形式反馈给施工单位，对需要修改的应要求施工单位限期修改，并重新报审。
（5）、工程部应有专人负责将每月的工程质量、安全、文明施工等情况写成书面总结报告。

（三）工程成本的控制
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节的各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
控制好房地产开发成本是一个房地产开发企业生存发展的基础。
房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品。其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。
1、房地产项目的成本构成及特点
房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。
   （1）、项目前期策划和确立阶段的成本
     这一阶段主要是在市场调研阶段的基础上，对房地产项目进行分析研究、综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出。可行性研究费尤其是报批支出及建设工程规划许可证执照费都可以视为项目成本。
    这一阶段还有两种重要成本，虽尚未发生，但属于这一阶段必须要考虑的内容：(l)土地、土建、设备费用。这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80%。其中最重要的是土地费用，约占总成本的30-40%。土地费用是评价一个项目是否可行，是否有预期利润的最主要的经济指标。土地费用主要包括置换成本、批租费用、动迁费用等。房产商在决定是否开发一个项目前，必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发每平方米商品房所占的土地成本(俗称楼板价)，以此来进行项目的可行性评估。(2)配套及其他收费支出。主要是水、电、煤气、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设计也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业难以全部收回。这类收费项目种类繁多，标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，收费标准偏高。这部分成本是房地产开发项目的成本构成中受外界因素影响最大的一块，一般占项目总投资的10-15%。
     （2）、项目设计与计划阶段的成本
    具体包括项目设计、计划成本，招标投标成本和施工前准备成本。如工程勘察(测量)费、工程设计费、竣工档案保证金、临时用地费、临时建设工程费、建设工程勘察招标管理费、勘察设计监督管理费等。准备工作中的缴纳供水、供电、供气、供热、污水处理厂建设费、土地有偿出让项目办理“四源’，接用手续、人防、消防审核费用等。
    （3）、项目施工阶段成本
    这一阶段是房地产开发项目的具体建造过程，一般从现场开工到竣工后交付使用为止。开工手续办理时的监理、审计、实心粘土砖限制使用费、投资方向调节税、协调费、绿化建设费等。施工成本包括其间的人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费、总部管理费等。竣工验收时的手续费、综合验收、性能认定、测绘产权登记费等。
    （4）、项目使用阶段成本。从交付使用到规定的责任期结束为止，即通常的物业管理成本。
    2、房地产项目开发成本控制的内容和措施
（1）、项目策划阶段成本控制
   此阶段是开发项目的成败关键。国内外研究表明：一个项目策划的好坏最终对成本和效益影响可以达到30%左右。此阶段的成本管理表现为项目的选址(地段、地块的选择)和项目建设方案。在地块的选择上除了看地价和土地出让金的高低外，还要比较补偿费(拆迁、赔偿、过渡等项费用)和配套设施费用的高低，结合销售价格进行综合平衡，选出最佳经济效益。接着是建设方案的确定，当建设地点特定后对开发成本和效益尤为重要。通常的作法是进行建设方案招标。开发商制定招标文件除了小区(或区域)的总体规划设计、功能、配套要求和建筑设计等技术指标外，还必须有经济指标(投资估算)。在方案评定时由技术专家和经济专家共同组成评审专家组。业主选定的中标方案必须是技术和经济指标俱佳的方案，或是技术方案特佳而经济指标欠佳，但在实施中可采取措施有效优化经济指标者。经济专家在评标时对投标人的投资估算进行审计评估，确认其真实可靠程度，防止中标方案在实施中突破(或较大突破)估算值。
（2）、项目设计阶段成本控制
     设计阶段的成本控制，是项目建设全过程成本管理的重点，项目设计要尽可能采用国家和省级的设计标准，因为优秀的设计标准有利于降低投资缩短工期，给项目带来经济效益。开发商通过招投标方式选择设计单位，在委托设计范围之前一定要对项目投资进行详细分析，在此基础上一般可以采用以下几点措施对设计成本进行控制：
①、设计方案优化：设计方案的优化是设计阶段的首要任务，它对工程建设成本有着举足轻重的作用。设计方案不但要考虑技术上的可行性，还要考虑经济上的合理性。此阶段能控制造价的比率占5％。
②、前期造价分析：设计阶段成本控制的具体程序是：专题调研—设计任务书—方案设计—图纸会审。由于关注点的不同，设计单位往往对工程成本控制的重视程度不如我们开发单位，因此这一阶段的成本控制应该由我们牵头，由设计单位来实现。我们在委托设计前，要组织力量对成本可控敏感的部分进行专题调研，通过考察相关项目、收集最新技术资料，组织专题专家会等方式，与设计单位共同完成。在确定项目技术方案的同时，确定成本控制目标。
③、实行限额设计：所谓限额设计，就是按照批准的设计任务书和投资估算，在保证功能要求的前提下，控制初步设计以及按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。同时，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资额控制设计，严格控制设计中不合理的设计变更，保证工程竣工结算不突破总投资额。限额设计并不是一味考虑节约投资，也决不是简单地将投资砍一刀，而是包含了尊重科学，尊重事实，实事求是，精心设计和保证设计科学性的实际内容。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。这个阶段能控制造价的比率为5％左右。
④、要加强设计出图前的审核工作：加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计的不足带到施工阶段，减少不必要的浪费。此阶段能控制造价的比率占5％。
⑤、实行设计监理：设计监理通过对设计的审查，提出改进意见，设计院应采纳其合理的建议，无偿进行改正，防止设计阶段与工程竣工验收相脱节的情况。设计单位应保证其设计能通过相关部门的验收，防止工程施工完毕而不能通过验收造成作好的东西要拆掉，从而浪费工程费用，发生这种情况如是设计院的责任是否能对其进行处罚有待商讨。
　　⑥、建立奖惩制度：无论任何一方在安全可靠的情况下提出合理化建议，只要能有效降低成本都应适当奖励以激励各方人员设法降低工程成本。
    总之，在实施建设项目全过程的工程造价控制中，必须重点突出，重点加强设计阶段的工程造价控制，强化决策层及技术人员重视投资决策估算及设计阶段造价控制意识；设计是工程建设的龙头，设计单位是设计方案的主体。项目投资管理只有从项目前期投资控制目标的设定以及加强设计在项目投资控制中的“龙头”作用的管理，通过优化工程设计，开展设计招标和限额设计、加强项目各阶段的审查，才能有效而合理地控制整个项目的投资。
     同时，认为要真正实现设计在工程项目中对投资控制的“龙头”作用，必须向国际化靠拢组建以设计为主体的设计、采购、施工管理和开车服务为一体的EPC工程公司，使工程建设的各个环节做到科学、有效、合理的交叉。实现对进度、质量、费用的有效控制。
     在现阶段可逐步推行代建、统建方式，向专业项目法人发展。将各种分散的管理要素组织起来，以有利于发挥专门人才的管理才能，发挥专家化、专业化、职业化的管理优势，实现建设管理向专业项目法人发展，向专业项目管理承包公司的转变。
（3）、项目施工阶段成本控制
施工阶段的成本控制工作主要包括：编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象；对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更；详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证；做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施；及时掌握国家、省、市有关部门的各种定额和收费标准的变化；注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对项目成本的影响。
在施工过程中成本控制至关重要，具体可按以下方案实施：
　①、严格控制合同的签订：
签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一重点。编制严密的招标文件、合同文本，对承包商进行制约，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确、合同内容范围界定不明确等为借口，提出各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以甲方原因误工造成工期紧为理由，提出赶工申请，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，明示不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝这类费用的增长。
  关于合同条款的约定在编制合同条款时，应注重有关风险和责任的约定，将项目管理融入合同条款中，尽量将风险量化，责任明确，公正地维护双方的利益。主要重视以下几类条款：（1）程序性条款。目的在于规范工程价款结算依据的形成，预防不必要的纠纷。程序性条款贯穿于合同行为始终。（2）有关工程计量条款。注重计算方法的约定：（一般按净值计量）严格确定计量内容，加强隐蔽工程计量的约定。（3）有关价款的条款，特别注意价格调整条款。（4）双方职责条款。为进一步划清双方责任，量化风险，应对双方的职责进行恰当的描述。（5）索赔条款：明确索赔程序，索赔的支付、争端解决方式等。（6）有关通用条款与专用条款。  
②、 加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。在施工过程中，发生现场签证时应做到先算帐后实施，在办理每一签证之前必须进行工程量及成本增减分析，变工程成本事后被动控制为事前主动控制，现场管理人员应随时深入施工现场，掌握签证资料的真实性和必要性，对其中不实之处和不合理性加以严格审查，针对现场签证可能出现的失实，签证小组在审查过程中首先要鉴别签证单的真伪，再审查虚实，判定是否该给或该给多少工程量，根据定额、合同等文件来判定该签证内容是否允许调整。因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，工程部一天内确认其技术可行性和合理性；预算部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。
    设计变更引起的造价增加：2万元以下需经项目主管批准；2—5万元以下需经总经理批准；5万元以上的需经公司成本控制小组批准后实施。
因甲方原因提出变更时，工程部应作出设计变更方案，经预算部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。
③、把好施工过程中部分专业工程（如保安对讲等）及甲供材料设备的价格关。在本公司专门的采购网站上登出招标及采购公告，每个公司都可以来参加投标竞价，再由评标人员根据所报的价格及质量选择适合本楼盘定位的具有合适价格和质量比值的产品。
④、做好工程竣工结算的审查。工程竣工结算的审查首先是对施工单位所报结算资料的审查，施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书应首先报给项目部，由项目部审查上述资料的真实性、完整性，对不符合实际的资料应剔除，不完整的资料应在移交给投控部之前补齐，同时应由项目部出具一份移交给投控部的结算资料属实的签字证明，以示负责。另外就是对结算书的审核，由于公司项目较多，结算人员有限。为了保证结算的质量和公正性，最好采用三级审核方式，即首先由造价咨询公司（或监理公司）初审，剔除结算书中不合理之处，再由开发公司投控部作好复审工作，最后送到集团公司经营部终审。这样即可以互相监督，也可以保证结算的准确性。
（4）、保修服务阶段的成本管理与控制
     保修服务阶段的成本高低，首先取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量工作，则可以将保修费用降到最低水平。
①、作好商品房的使用说明书和保修书，分清开发商、物业管理公司和用户各方应承担的保修责任和费用，杜绝非开发商自身责任所发生的保修支出。
②、选择业务水平高、管理素质高的物业管理公司承担项目的物业管理工作，加大对物业在使用中的监管力度和维护保养，从而达到减少保修量提高开发商信誉的目的。

（四）、工程合同控制
建筑工程在整个施工过程中受自然条件、社会条件的不可预见因素的影响，各种风险随时都可能发生，也正是由于客观存在和不确定性，房地产公司要加强合同管理、增强风险意识。为预防和规避工程风险，在合同签订和合同履约管理中应采取以下措施。
    1.签订完善的施工合同是预防和规避工程风险、保证项目能够顺利进行的前提和基础。
    （1）依法签订合同。《合同法》规定“合同当事人的法律地位平等，一方不得把自己的意志强加给另一方”，“当事人应当遵循公平的原则确定各方的权利和义务。”市场经济是法制经济，对合同约定内容的法律作用也愈来愈被当事人所重视。涉及施工阶段的法律、法规是保护工程承发包双方利益的法律依据。房地产开发公司只有熟悉和掌握这些法律法规，才能加强用法律保护自己利益的意识，有效依法控制工程风险。
    （2）掌握市场价格动态。在招标定价时，要及时掌握市场价格，使定价准确合理，要避免不顾实际情况和客观条件一昧压低标价，可能造成质量低下或其他相关矛盾出现的风险。
    （3）签订合同的可行性。承、发包双方在谈判和签订施工合同前要对项目进行科学论证，对可预见及不可预见的风险进行分析研究，所有相关合同必须具有可行性，方可再进行实质性谈判。
    （4）使用国家标准合同文本。国家《建设工程施工合同示范文本》内容完整，条款齐全，双方责权利明确、平衡，风险较小，对一些不可避免的风险，分担比较公正合理。双方应按照《建设工程施工合同示范文本》结合工程项目的具体情况，将合同条款认真研究，逐条推敲。除执行通用条款外，对工程的一些具体要求在专用条款内约定。要特别注意合同用词的严密性，不能使用“争取”等不规范用语，前后条款不能互相矛盾或互相否定。各项约定都必须非常具体。例如：一方面是具备开工条件方面的约定。由发包人完成的施工场地“三通一平”，应写明水、电、电讯等管线接至的地点，接通的时间和要求；道路的起止地点，开通的时间，路面的要求；施工场地的面积和应达到的平整程度等要求以及影响开工的责任等，如果由于发包方的原因导致承包方不能如期开工，则工期顺延。另一方面是合同价款的约定。如果采用固定价格合同，必须把风险范围约定清楚。如建筑规模扩大，装饰水平提高，主要材料价格超过合同价款内相应价格一定幅度等因素，不包括在风险范围以内，在合同约定中必须注明；应当把风险费用的计算方法约定清楚。约定方法可采用系数法，即以合同价款为基础，确定一个百分比率，作为计算风险费用的方法。也可采用绝对值法，如将风险费用定为若干万元；对于风险范围以外的风险费用，应 约定调整办法。如遇设计有重大变更，采用原合同造价的计算方法调整，主要材料价格变动超过合同价款内相应价格一定幅度时，采用超过部分按实调整方法等。通过合同谈判，使发包方和承包方清楚地认识到各自在施工合同中承担的义务和享有的权利，并对工程风险通过合同条款在合同双方之间进行合理分配。
2.在施工合同履行过程中加强合同管理是对合同风险进行有效控制的手段。
    （1）研究合同预测工程风险。项目管理人员首先要对施工合同进行完整、全面、详细的研究分析，切实了解自己和对方在合同中约定的权利和义务，预测合同风险，分析进行合同变更和索赔的可能性，以便采取最有效的合同管理策略。
    （2）明确项目管理目标。在开工准备阶段，要根据合同要求施工单位编制施工组织设计，安排生产计划，制定工期目标、质量目标、成本目标，建立配套的组织体系、责任体系，确保目标实现。
    （3）加强现场施工管理。现场施工管理是防范风险的重要环节，组建强有力的项目班子，对工程实施全过程管理，对工程质量、进度、成本严格控制，做好事前、事中和事后控制，避免因工期延误、质量问题、人员、材料、设备的浪费带来的风险。
    （4）加强安全管理。督促施工单位按规划要求实行全员、全过程的安全管理，教育员工必须严格遵守安全操作规程，并每天对现场进行检查考核，建立严格的奖惩措施，杜绝安全事故的发生，避免由于生产过程当中的安全因素造成责任事故和人身伤亡等重大法律风险。
    （5）注意和重视索赔资料的收集和准备。在施工合同履行过程中，由于一些不可预测风险的发生，承包方不能履行合同或不能完全履行合同，而使发包方遭受到合同价款以外的损失和影响了工期的，发包方就要依法索赔。索赔的成功很大程度上取决于发包方对索赔作出的解释和强有力的证据。索赔证据有：会议纪要、施工日志、工程照片、设计变更、指令或通知、气象资料、造价指数等等，注意和重视索赔资料的收集，及时合理地提出索赔，是使工程法律风险合理合法转移的有效措施。
    （6）注意索赔方法和策略。索赔方法以单项索赔为主，单项索赔事件简单，容易解决，而且能及时得到补偿。当索赔事件发生后，严格按合同规定的要求和程序提出索赔，保证索赔事件的真实，要有足够的证据来证明索赔事件是由于对方责任引起的。如遇突发性索赔事件，要强调即使一个有经验的工程师也难以预见，并且要指出在事件发生后发包方为减少损失，已采取了最有力措施，用证据和事实促使索赔成功。
3、建立完善的合同管理体系。在项目的开发实施工程中，项目公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系，通过合同形式来约束双方的责任、义务与利益关系，共同完成项目建设过程。项目公司通过合同对各单位进行监控，以保证项目按计划完成。
4、工程合同管理流程表

工程合同管理流程表

相关部门 分（子）公司造价审计部 相关领导
开始

合同起草

与合同签订单位进行磋商

总师办、造价审计部审查合同内容

对合同内容进行内部评审

与合同签订单位最终确认合同条款
公司分管领导审查
修改合同、正式合同成文

总承包及50万元以上的合同
50万元以下的合同

公司总经理审查
公司总经理审定

正式签订合同

董事长审批
财务部、总师办、造价审计部备案
办理相关手续

结束