营销渠道管理理论.ppt

营销渠道管理理论,PowerConflict理论,理论来源：社会系统论提出者：Stern等（1969）理论分析框架：控制其他组织的Power控制组织对立研究目的：从行动、过程的侧面揭示PowerConflict形成的原因、条件及其影响,协调关系理论,创新点长期交易关系的优越性及其管理机制强调与传统经济学中市场交易理论的区别理论分析模型交易内部化市场模型、关系交换模型,渠道结构选择理论,特点：研讨影响渠道结构的变量（垂直统合与流通环节数、选择性渠道与开放性渠道）研究方法：费用与成果的思维（与产品流通和渠道控制相关）影响渠道结构的变量关键自变量最佳决策,渠道谈判理论,日本特色的渠道管理理论：营销渠道通过谈判构建对其他理论的批判：渠道不是一个组织，不能借用组织管理手法。研究重点：通过渠道谈判，克服制造商与流通业者的对立关系。,四种理论的区别,一、渠道谈判理论,谈判力的决定机制,流通业者对制造商的配合度（贡献）：谈判目标制造商：提供诱因流通业者：通过围绕诱因的交易谈判，决定配合度预期利益Vs预期损失对对方的依存度：与对方的交易额占各自总销售额的比重。对对方的交易依存度高对对方的诱因评价高谈判力弱化影响下期谈判,X：制造业者对自己提供的诱因X的自我评价值X：流通业者对X的评价值Y：制造业者对Y的评价值Y：流通业者对自己提供的贡献Y的自我评价值（XY）（YX）制造业者对流通业者的谈判实力的强弱,配合意愿与水平,0,0,1,1,制造业者的配合水平,流通业者的配合水平,D,M,YiXiM,DXjYj,流通业者j的配合意愿,制造业者的配合意愿,A,A,对依存度上升的制约,回避策略风险意识消极评价诱因或贡献交易对象的可替代性分散交易对象；回避大型制造商或零售组织二律背反回避与可替代：并非一定最佳希望与有地位的对手交易：依存度提高,渠道谈判的基本模型,A,Xe,Xb,Ye,Yb,R,B,H,G,D,K,E,Y的贡献,X的诱因,KH：契约曲线,渠道谈判理论的基本假设,分析单位：特定的制造业者与流通业者（二元）决策：依据经济评价，即各组织只关心自身利益的最大化，不涉及感情与人际关系。谈判交易对象：诱因（物）与贡献（服务）事先沟通和交易对象为已知条件，剩下的只是交易能否成立或成立条件信息费用不影响评价过程谈判结果将会得到执行,渠道谈判模型的扩张,对假设1：政治与其他相关经济组织的参与对假设2：渠道对抗与协调关系的理论对假设3：Power依存模型对假设4：渠道结构选择理论对假设5：渠道沟通理论对假设6：渠道沟通理论,二、PowerConflict,渠道Power的定义,产生于1960年代后期主要课题：Power的形成与影响定义：流通渠道的某一参与者（主指制造商），控制位于渠道其他环节的参与者营销战略决策变量的能力。主要理论模型PowerBase模型PowerDependence模型,Power基础模型,课题：从资源的交换角度考察Power关系的形成机制PowerBase：用于影响他人行动的资源形成机制：资源交换的不平衡平衡动机资源交换的不平衡资源分布的结构性不平衡：新产品开发和广告符合消费者差别化选好的产品提高产品非替代性制造业者有意制造不平衡：提供追加的诱因简单易行的资源交换（如返点、店铺支援）促销配合度、排他性竞争、价格维持等,结果,PowerBase形成主因：制造业者有意制造不平衡制造业者向流通业者提供的诱因越多，它对流通业者的Power（Z）也就越大。,Power依存,课题：从企业间的依存关系考察Power的形成机制PowerDependence：A对B的Power，取决于B对A的依存度。决定依存度的因素（市场结构）在交易关系中的重要性替代产品或服务提供者数量,交易依存度模型,销售依存度：采购依存度：交易依存度：制造业者规模越大或流通业者的规模越小，制造业者对流通业者的Power（Z）也就越大。,两个模型的统合,理论假设1、制造商向流通业者提供的诱因越多，其对后者的控制水平也越高。2、流通业者对制造商的依存度越大，或制造商对流通业者的依存度越小，制造商的诱因所发挥的效率也就越高，即带来更高的控制水平。,依存度与诱因控制水平的关系,Power基础模型假设依存关系为已知条件主要说明诱因与控制的关系PowerDependence模型假设依存关系为已知条件主要说明依存关系对控制的影响,依存度与诱因控制水平,A,H,K,E,控制水平：Y的贡献,X的诱因,E,Power的政治经济视角,Politicaleconomy：组织内交易还是市场交易？对交易形态的选择与经济有何关联？理论假设1：渠道领导企业越是具有控制其他成员行动的能力，渠道整体效益就高。即通过抑制机会主义行动，降低交易成本。科思的市场交易内部化理论（不确定性、费用）Williamson的条件适应理论交易的困难：市场环境带来交易复杂；人类行动的有限合理性与机会主义程度决策依据：交易内部化成本与市场化成本比较,Power的政治经济视角,理论假设2：渠道成果根据Power关系进行政治性的分配，具有强大力量的企业可以分得更多。即Power关系决定渠道分配规则。,三、协调关系理论,基本理论,渠道的协调关系理论：关系协调即低Conflict状态渠道Conflict：渠道内的某一企业，有意识地采取对抗行动，以妨碍其他企业达到目的。基本假设渠道领导企业的Power越强或强制使用Power，成员的有意识抵抗或对立水平越高。有意识的抵抗或对立水平越高，参与满足度越低，渠道成果会受到压制通过与渠道领导企业的沟通，有意识的抵抗或对立水平将降低。,2、内部化市场模型,特征：自主的长期契约和长期关系经济效果：通过计划化、统一运营和信息交流，降低交易的不确定性。削减交易费用资源共享、协作效果,3、关系交换模型,关系交换（Relationalexchange）与离散型交易（Discretetransaction）特点在交易关系中考虑信赖、人际关系等非经济的社会因素，强调正式与非正式沟通。每一次交易都不是独立的交易，双方都具有维持长期关系的动机。,市场交易关系中的沟通特点,交易活动的自决：独立自主交易活动的非共同化：买卖双方对各自的交易活动，不会在共同目标的指导下有意识地进行调整。,Power关系与渠道沟通,Power分散集中理论（MohrandNevin1990）Power分散协作型沟通战略Power集中专制型沟通战略理论修正,Power分布,渠道管理,分权型渠道,集权型渠道,集权管理,分权管理,协调关系与渠道沟通,沟通格式化沟通渠道的回路化与程序化报告指令回路的顺畅报告指令回路的部分替代,信息的可信度行为的可信度,四、渠道结构选择理论,传统渠道结构选择理论,根据流通服务和流通费用水平，决定合理的通路环节和店铺密度。通路环节和店铺密度影响渠道管理效果。所以，对渠道管理效果的预期将影响对通路环节和店铺密度的选择。,渠道结构的决策过程,前半过程：渠道的独立计划过程后半过程：与流通业者谈判基础上的共同决策过程,渠道结构变量,开放与封闭结构封闭结构成因：Power关系；提供诱因；管理难度开放结构成因：流通业者采购多元化；提高交易关系的替代性广与窄结构销售与服务水平；抑制竞争；零售业者的特别贡献；协调时间与成本；关系维持费用；与大规模流通组织的博弈。长与短结构诱因（如返利）分配；信息交流；依存度；,汇总,构建营销渠道：以流通渠道的市场交易关系为前提，形成内部组织的特征。内部组织特征的形成途径：内部组织关系的形成（Power关系和协调关系）和在此基础上的渠道沟通。Power关系：由Power基础（作为诱因提供）和交易依存度（受到市场结构影响）决定。协调关系：基于制造商和流通业者对持续关系和社会协调愿望而形成。,渠道沟通：在Power关系下，为调整流通业者的活动而形成。渠道管理模式：协调的关系影响渠道沟通，进而决定对分权或集权模式的选择。渠道结构变量：Power关系、协调的关系和渠道沟通等内部组织关系的特性，影响决定渠道整体结构的变量。,产品流通方式与渠道管理方式,投机的流通分权管理方式,投机的流通：交易的大批量、长周期、较大库存库存费用与销售风险增大零售商优先销售该产品投机型流通分权管理方式很少对零售业者直接下指令推动方式就是投机型库存,延期的流通方式集权管理方式,背景消费者需求的不确定性变大渠道管理费用扩大快速、小批量订货与配送完全的投机流通与分权管理难度变大延期的流通方式压缩库存与零售业者精密的渠道沟通解决手段：统一的信息交换；物流技术,渠道调整方式的类型,低频率、间接、非正式型沟通,高频率、直接、正式型沟通,制造商渠道系列化程度高,制造商渠道系列化程度低,制造商集权管理型,制造商分权管理型,流通业者主导型,低调整型,购买支配力与营销渠道,BuyingPower的形成,组织化商品种类交易对象的范围交易关系的可替代性联合采购PB产品销售差别化买方集中度,多环节渠道中的BuyingPower,零售商批发商制造商批发商制造商零售商对制造商而言，一般不喜欢大型零售企业的BuyingPower。原因是：交易条件的不利零售降价的资源价格竞争的激化引发与其他流通业者的对立渠道整体管理的困难,制造商的对策,渠道分离政策构建复合式渠道产品差别化整合和扩大其他零售资源降低对特定大型零售商的依存度,国美格力,格力从2001年下半年才开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场。合作方式：与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同的是，他们只是把这些卖场当做自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁。因此他们在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。,国美优势,国美具有规模上的优势。现在国美在全国拥有150余家连锁店，每个门店的营业面积在30005000平方米，公司年销售能力178亿元人民币。因为具有这样的规模，平摊到单个门店的管理费用、广告费用、人员成本、运营费用等费用被降到了最低点。国美有价格上的优势。通过统购分销，大批量进货，降低了进货价格，同时规模经营又降低了单位经营成本。这些优势体现在现在零售价格上，就是国美的电器产品的价格比别人要低的多，现款经营、买断、包销等连锁专营企业特有的业务手法使成本更低，价格优势更明显。,国美的强大规模优势和其经营的灵活性使得国美在与商家合作过程中，具有很大得谈判能力，往往把进货价压得很低。以前海尔视国美是异端渠道，是扰乱自己全国价格体系的不安全因素，但海尔迅速调整，成立了直接对接国美的大客户部，主动和国美合作，产品直供，省去了中间链条，2003海尔在国美的销量就超过15亿元，估计2004年海尔能在国美卖20多亿元买方市场下，控制渠道的不再是厂家，而是商家。,冲突的实质：争夺渠道领导权,1.利益差异是争夺渠道领导权的原动力2.渠道权力的动态转移加剧了渠道领导权的争夺渠道权力在各成员中的分布是不均衡的，使得渠道中的某个成员对其他成员拥有更多的渠道权力。渠道权力的重要性使得渠道成员自一种渠道模式形成之日起，就开始为谋取和培养渠道领导权力不懈努力着。这样渠道权力就会发生动态转移。渠道权力动态转移的过程就是渠道成员之间渠道成员“瓜分渠道权力产生冲突权力再分配形成新的权力结构”的循环往复的过程。,家电行业渠道权力的转移,20世纪7080年代,是我国家电产品的导入期，市场的典型特征是卖方市场，产品严重供不应求,甚至出现凭票购买的现象。因此这个时期家电生产厂家在渠道中拥有绝对的强权。中间商尤其是零售商还属于弱势群体，其在经销方面的专业特长还未充分体现。但是，随着市场由卖方转为买方，情况发生了变化。中间商以其在渠道结构中的特殊位置介于厂商与消费者之间的桥梁，开始成为渠道结构中的主要控制力量。渠道权力开始从厂商向中间商转移。,家电行业渠道权力的转移,最接近消费者的大型零售商现在日趋获得了更大地渠道权力。在家电行业就能看到这种端倪：以国美为代表地大型电器专营连锁店在渠道中日益显出较强的权力。实力的增强必然体现在渠道权力上，他们不会再对生产商惟命是从，他们要求获取更多的话语权。他们要求生产商家能够给予更多的价格折扣，提供更多的服务，更多的促销支持，更长的回款期这样生产商与零售商的冲突是难免的。,格力与国美争夺渠道领导权的类型:支配争夺型,格力空调在市场上具有较强的品牌知名度，“好空调，格力造”几乎已经成为家喻户晓的广告语。2003年实现工业总产值接近370亿元，实现销售收入超过100亿元，在国内空调市场取得领导地位。2004年商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中，国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领域排名第一，在全国已经拥有25家分公司、150余家门店。国美向来以“薄利多销”作为其经营定位的，从厂家直接进货，招标采购、买断、包销等方式都使国美从厂家那里获得了较强的定价话语权。因此以国美为代表的大型家电专营连锁企业具有非常强的低价愿望。,冲突的直接原因依存度低、诱因不足,一、冲突的直接原因依存度低格力目前有12000万多个经销商，2003年年度格力在北京的总销售额为3亿元，国美的销售仅占格力空调总额的5%。即格力与国美的销售依存度为5。北京国美经营的空调品牌有松下、三星、伊莱克斯、LG、日立、海尔、美的、TCL、奥克斯、澳柯玛、长虹、春兰、格力、海信、华凌、科龙、三菱、电机、三菱、重工、夏普、小天鹅、新科、志高，共194种，其中格力10种，占到5.2；海尔18种，占到9.3；春兰17种，占到8.8。,冲突的直接原因依存度低、诱因不足,格力与国美之间的依存度非常低，这使得格力与国美之间爆发冲突的可能性大大提高。,二、诱因不足,从1992年、1993年开始国美就开始与国内家电生产企业直接合作，创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。由于国美的进货量大，这样国美就能从厂家那里获得更多的价格优惠。随着国美实力的逐步增强，国美对厂家的价格话语权也越来越大。厂商之间的“定价权”之争，究其根底是“利润分割之争”。如果厂家能够给商家提高较高的利润，那么商家与厂家的合作意愿就较强烈。,格力的渠道模式决定了零售商要经过批发商这一中间环节才能拿到格力的产品，这样零售商从厂家处获得的盈利水平较低。,不同分销模式下价格比较,各种分销模式中企业盈利水平比较,企业“责任利益”关系表,结论,由以上三个表看一看出，零售商从格力获得的利润最低，这导致格力对零售商提供的诱因不足。诱因不足提高了厂商之间发生冲突的可能性。格力给国美提供的诱因不足使得国美敢对格力说“NO”。格力与国美之间的依存度较低，加之两家都实力强大，都不肯退步，导致两家敢于轻言“分手”。,冲突的化解建立产销联盟,所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商）之间通过签订协议的方式，形成风险利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突最有效的方法。,产销战略联盟实现的基础,1、从流通企业的角度看，适合于产销战略同盟的品牌，最好是具有品牌力的常规商品。2、从制造商的角度看，适合于产销战略同盟的流通企业必须是具有销售能力的流通企业。3、产销同盟的成功条件最好是强强组合，即强大的制造商（品牌）与强大的流通企业（店铺）的组合。4、产销同盟的核心在于：以双方的信息网络的连接为基础实现，从而达到高效率的流通。,按照产销战略联盟的基础来衡量格力与国美之间实现战略联盟的可能性，可以看出：格力符合条件1国美符合条件2他们共同符合条件3因此说，他们之间是存在着建立产销战略联盟的可能性的。,