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营销渠道建设MarketingChannelsBuilding,营销渠道是什么(WhatisthenatureofmarketingChannels)？,营销渠道建设,营销渠道设计公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？营销渠道管理渠道的动态发展趋势是什么(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics)？如何管理渠道的冲突(Howcanchannelconflictbemanaged)？,第一单元，营销渠道是什么？(WhatisthenatureofmarketingChannels),定义为什么要利用营销中间机构？渠道的功能和流程渠道级数,营销渠道是在使产品或服务顺利地被使用或消费的过程中所涉及到的相互依存的组织的集合。Marketingchannelscanbeviewedassetsofinterdependentorganizationsinvolvedintheprocessofmakingaproductorserviceavailableforuseorconsumption.(SternandEL-Ansary(1992),MarketingChannels,4thed.PrenticeHall.),1，营销渠道定义,2，为什么要利用营销中间机构？,3，渠道的功能,营销渠道的成员执行了一系列重要功能：1，信息(Information)：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的营销信息。2，促销(Promotion)：发送和传播有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的沟通材料。3，交易谈判(Negotiation)：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。,4，订货(Ordering)：营销渠道成员向制造商（供应商进行有购买意图的沟通行为。5，融资(Financing)：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。6，承担风险(Risktaking)：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险，呆帐风险等。,7，物流(Physicalpossession)：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。8，付款(Payment)：买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款。9，所有权转移(title)：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。10，服务(service)：服务支持是渠道提供的附加的服务（信用、交货、安装、修理）,4，渠道的流程,顾客,顾客,顾客,顾客,顾客,1、实物流,2、所有权流,3、付款流,4、信息流,5、促销流,5，渠道级数或层次(Channellevels）,第二单元营销渠道设计公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策(Whatdecisionsdocompaniesfaceindesigning,managing,evaluating,andmodifyingtheirchannels)？,第二单元渠道的设计,一、渠道设计的过程二、渠道的长度设计三、渠道的宽度设计四、渠道的广度设计五、渠道的组织设计,渠道设计的过程,渠道设计第一步：分析顾客的服务需求,批量大小Lotsize等候时间Waitingtime空间便利Spatialconvenience产品选择Productvariety服务支持Servicebackup,1，分析顾客需要的服务产出水平,设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。,渠道可提供5种服务产出(Serviceoutput)：批量大小(LotSize)：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。等候时间(WaitingTime)：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。空间便利(SpatialConvenience)：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。产品齐全(ProductVariety)：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。服务支持(ServiceBackup)：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。,渠道设计第二步：确定渠道的目标,1分析通路影响因素（1）产品：易腐、过重、非标准化、技术性强短通路。（2）企业：财务状况好，通路管理能力强的短通路。（3）竞争者：追随竞争者或躲避竞争者（4）中间商：分销的能力和态度。（5）环境市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。,2、建立通路的目标（1）购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。（2）销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。（3）售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。（4）成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。,2，建立渠道目标和限制因素,渠道目标应该以目标服务产出水平来表述。根据Bucklin(1966)的观点：在竞争的条件下，渠道机构应该安排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成本最小。,设计渠道的一般要求,渠道目标因产品特性的不同而不同。渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。,渠道目标因产品特性的不同而不同易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。,渠道设计第三步：列出备选方案,分销设计的内容通路长度通路宽度通路广度通路系统零层通路独家分销一种通路传统系统一层通路选择分销多种通路垂直系统二层通路密集分销水平系统三层通路,3，识别渠道选择方案,渠道方案的选择由3方面的要素确定：中间机构的类型中间机构的数目每个渠道成员的条件及其相互责任,(1)中间机构的类型,使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。,中间机构的类型,一个中间机构，它购买商品，取得所有权并再出售。,(2)中间机构的数目NumberofIntermediaries,企业必须决定每个渠道层次使用多少中间商。企业的所采取的分销政策影响中间商的选取专营性分销(exclusivedistribution)选择性分销(selectivedistribution)密集性分销(extensivedistribution),专营性分销(exclusivedistribution),专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和对服务售点进行有效控制的情况。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。产品经销权的排他性和产品经销区域的排他性,选择性分销(selectivedistribution),选择性分销是利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营本公司的特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销方式来寻找和选择经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。,密集性分销(extensivedistribution),密集性分销的特点是尽可能多地使用销售终端来销售本企业的商品或劳务。当消费者要求在当地能方便地购买时，密集性分销就至关重要。,(3)渠道成员的义务条款和责任TermsandResponsibilitiesofchannelMembers,生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任。价格政策(pricepolicy)要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。销售条件(conditionofsale)是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。分销商的地区权利(distributors”territorialrights)，分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。对于相互服务和责任(mutualservicesandresponsibilities)，必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许经营和独家代理等渠道形式时。,渠道设计第四步：评价备选方案,1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。,经济准则(economiccriteria)每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。控制准则(controlcriteria)评价必须要考虑渠道的控制问题。控制与协调交易实力(BargainPower)适应性准则(adaptivecriteria)虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策略的能力。,4，对渠道方案进行评估,渠道评估的经济标准两种渠道的损益成本临界点,渠道的长度设计,渠道的宽度设计,（1）密集分销尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。（2）选择分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。（3）独家分销在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。,渠道的系统设计,所有权式Corporate渠道的不同层次所有权统一,垂直营销系统类型,管理式Administered渠道的领导权由一个或几个成员控制,第三单元渠道管理channel-ManagementDecision,渠道管理的内容,流程管理1所有权流程2谈判流程3物流过程4财务流程5信息流程6促销流程,所有权流程管理：界定所有权、是否转移所有权、如何转移,渠道管理（一）：流程管理,全面信用管理模型,后勤体系的目标,存货控制WhentoorderHowmuchtoorderJust-in-time,成本MinimizeCostsofAttainingLogisticsObjectives,仓储StorageDistribution,订单程序SubmittedProcessedShipped,后勤功能LogisticsFunctions,后勤体系决策,运输模式TransportationModes,选择运输模式的影响因素,铁路Rail34223水路Water45141公路Truck22314管道Pipeline51552空运Air13435,零售运输模式选择,选择渠道成员：设计标准、寻找成员、评评价备选成员、选定成员,渠道管理（二）：成员管理,渠道管理（三）：冲突管理引起渠道冲突的原因CausesofChannelConflict,成员目标不同Incompatibility形势判断差异DifferenceinPerception成员过分依赖Dependence,渠道管理（三）：冲突管理渠道冲突类型,1垂直关系：不同层次的通路成员关系。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整2水平关系：同一层次的通路成员关系。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、串货3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。重点：价格不统一、串货,渠道关系的法律和道德Legal&EthicalIssuesinChannelRelations,专营交易ExclusiveDealing专营区域ExclusiveTerritories搭售协议TyingAgreements经销商权力DealersRights,渠道的绩效评估,第一步确定评估对象,渠道成员,整条渠道,对个别渠道成员的评估，不是对整条渠道的评估,对整条渠道的评估，不是评估个别成员,第一步确定评估对象,第二步选择评估内容,第三步确定评估方法,顾客满意评价,运行状态评价,财务绩效评价,渠道价值评价,第四步评估后调整,设计方面的问题流程管理方面的问题成员管理方面的问题其他方面的问题,营销渠道管理的决策,选择渠道成员(SelectingChannelMembers)激励渠道成员(MotivatingChannelMembers)评价渠道成员(EvaluatingChannelMembers)渠道改进安排(ModifyingChannelArrangements),1，选择渠道成员,企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素：经商的年数(numberofyearsinbusiness)经营的其他产品(theotherlines)成长和盈利记录(growthandprofitrecord)偿付能力(solvency)合作态度以及声誉(cooperativenessandreputation),2，激励渠道成员,激励渠道成员的主要形式（交易力的来源：强制力量(coercivepower)是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。报酬力量(rewardpower)是指在中间商执行特定活动或功能时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。法律力量(legitimatepower)：当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力量就开始起作用。专家力量(expertpower)可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考力量(referentpower)产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。,3，评价渠道成员,生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况，支付情况等。,4，渠道改进安排,第四单元渠道的动态性渠道的动态发展趋势是什么？(Whattrendsaretakingplaceinchanneldynamics),四，渠道动态性ChannelDynamics,分销渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成。垂直营销系统(VerticalMarketingSystems)水平营销系统(HorizontalMarketingSystems)多渠道营销系统(MultichannelMarketingSystems),1，垂直营销系统(VMS),垂直营销系统的出现是对传统营销渠道的挑战。传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。,供应商,零售商,消费者,生产商,供应商,生产商,批发商,零售商,批发商,传统营销渠道,垂直营销渠道,垂直营销系统(VMS)是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。VMS形成的形式有：或者拥有其他成员的产权，或者是一种特许经营关系，或者某个渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。VMS渠道支配权的拥有：可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商支配。,垂直营销系统的类型,3种类型垂直营销系统：公司式、管理式和合同式公司式垂直营销系统(CorporateVMS)公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。所有型管理式垂直营销系统(AdministeredVMS)管理式垂直营销系统是通过某一家规模大、实力强的企业出面组织形成一个连续的生产和分销系统。威望型合同式垂直营销系统ContractualVMS)合同式垂直营销系统是由在不同的生产和分销水平上的各自独立的公司组成，它们以合同为基础来整合它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。契约型,合同式垂直营销系统有3种形式：,批发商倡办的自愿连锁组织(Wholesaler-sponsoredvoluntarychains)：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。零售商合作组织(Retailercooperative)：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。连锁经营特许经营组织(Franchiseorganizations)：一个被称作特许经营商（franchisor）的渠道成员可能连接生产分销过程中几个环节。近年发展很快。,特许经营的三种主要形式：制造商倡办的零售特许经营系统(manufacturer-sponsoredretailerfranchisesystem)（福特公司经销店制造商倡办的批发特许经营系统(manufacturer-sponsoredwholesalerfranchisesystem)（可口可乐公司装瓶厂服务公司倡办的零售特许经营系统(service-firm-sponsoredretailerfranchisesystem)（香格里拉管理集团香格里拉饭店,2，水平营销系统（HMS）,另一个渠道发展形式是由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbioticmarketing)。,3，多渠道营销系统(MMS),多渠道营销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法。,食品制造企业,批发商A,便民店,百货店,超市,消费者,通过增加多渠道营销，公司可以获得三个重要的好处：增加了市场覆盖面公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市场。降低渠道成本公司可以增加能降低销售成本的新渠道（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。,获得新渠道存在潜在风险。引进新渠道会产生横向的渠道冲突问题。当两个或更多的渠道为争夺同一客户竞争时，同一层次的渠道成员间的冲突便发生了。引进新渠道会产生纵向的渠道控制问题。当新渠道成员更具独立性而使合作越来越困难时，则纵向的渠道控制问题产生。,第五单元如何管理渠道的冲突？(Howcanchannelconflictbemanaged),渠道的合作、冲突和竞争ChannelCooperation,Conflict,andCompetition,在渠道中产生哪种类型的冲突(Whattypesofconflictariseinchannels)？渠道冲突的主要原因是什么(Whatarethemajorcausesofchannelconflict)？怎样才能解决渠道冲突(Whatcanbedonetoresolvesituationofconflict)？,1，渠道冲突和竞争的类型TypesofConflictandCompetition,垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。水平渠道冲突是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。多渠道冲突产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。（传统渠道VS网络渠道,2，渠道冲突的原因CausesofChannelConflict,目标不一致（GoalIncompatibility)。制造商的长期市场目标VS经销商的短期利润目标不明确的角色和权利（unclearRolesandRights)。对经销区域或信用政策的不清楚。知觉或感受差异(DifferencesinPerception)。对经济形势或市场前景的看法不同中间商对制造商巨大的依赖性(TheGreatDependenceofMiddlemanontheManufacturer)。,3，渠道冲突的管理ManagingChannelConflict,一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。,几种管理冲突的机制,采用共同目标(TheAdoptionofSuperordinateGoals)。渠道层次之间进行人员交流（TheExchangeofPersonsbetweenTwoorMoreChannelLevels）。合作(Cooperation)。行业协会内部和协会之间的协作(JointMembershipinandbetweenTradeAssociations)。协商、调整或仲裁解决(Diplomacy,Mediation,Arbitration)。,4,在渠道关系中的法律和道德问题,(1)专营交易(ExclusiveDealing)：许多生产商和批发商喜欢为他们的产品发展专营渠道。当销售者仅允许一定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。销售方：能获得忠诚的和依赖性的经销商经销商：稳定的供应源和销售支持条件：这种专营交易不能实质上减少竞争水平或趋向于产生垄断；双方自愿地达成这种协定。,(2)专营地区(ExclusiveTerritories)：专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。在特许经营条件下专营地区作为一种增加经销商热情和承偌的方式是正常的。它也是完全合法的，因为生产商没有法律义务把它的产品向超过它期望数量的零售点销售。生产商试图使经销商不超出划定经销地域的行为可能存在法律问题。,(3)联结协议(TyingAgreements)：强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-lineforcing)。（捆绑销售如果实质上减少竞争则违反了法律。这种经销方式可能阻碍了消费者从竞争的供应商中购买产品的自由选择权,(4)经销商权利(DealersRights)：生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产商中止经销商要有“某些理由”。但是如果经销商拒绝在有争议的法律协议下合作，如有问题的排他性专营经销，或联结协议，则生产商不能解除与经销商的合同。,第六单元零售渠道,零售概述（一）：零售的定义,零售把商品和服务销售给最终消费者用于他们个人消费的一切活动。它包括店铺销售和无店铺销售。零售商销售收入主要来自零售的企业。,零售概述（二）：店铺零售种类,按服务数量自我服务、自选购物、有限服务、完全服务,按经营产品专业店、百货店、超市、便利店、折扣店等,按相对价格高价高质高服务、中价中质中服务、低价低质低服务,按组织方式独立式、所有权连锁、特许经营、自愿连锁,直接销售DirectSelling,直效营销DirectMarketing,购买服务BuyingServices,NonStoreRetailingAccountsforMoreThan12%ofAllConsumerPurchases,andistrendingup.,自动售货AutomaticVending,零售概述（三）：无店铺零售种类,零售概述（四）：零售革命的演变,顾客：量的增加到质的提高、物质需求到精神需求,厂商:产品和服务的目标市场化、极大丰富,店铺：业态店取代业种店、现代业态压制传统业态,零售概述（五）：中国零售革命演变,专业商店SpecialtyStores,百货商店DepartmentStores,超级市场Supermarkets,便利商店ConvenienceStores,廉价商店Off-PriceRetailer,超级商店Superstores,目录陈列室CatalogShowroom,店铺类型产品线的长度和深度,折扣商店DiscountStores,零售业态类型,零售业态类型（一）：百货商店（Departmentstore）,目标顾客：初期是女士，中期是所有人，后期是白领女士；店址：城市中心区或郊外购物中心中；规模；通常在万平方米以上，现代欧美百货商店有小型化趋势；商品结构：初中期为综合性，后期为专业性；价格策略：初中期为廉价，后期为高价；商店设施：越来越豪华；销售方法：面对面销售，部分开架；附加服务：消费建议，送货上门，使用信用卡；革新性：自由进入、明码标价、可以退货。,零售业态类型（二）：超级市场（Supermarket）,目标顾客：家庭主妇；店址：一般设在住宅区或郊外；规模：大型2500平方米以上，中型4002500平方米，小型120400平方米；商品结构：中小型以食品为主，日常生活用非食品为辅；大型各占营业面积百分之五十左右；价格策略：低价格；商店设施：简洁明快，不豪华；销售方法：自我服务式，出口统一交款，出入口分离附加服务：很少或没有；革新性：自我服务，连锁经营，日常生活用品一次购齐。,零售业态类型（三）：便利商店(Conveniencestore),目标顾客：男士或青年男女；店址：住宅区、干道旁、主要公路边；规模：较小，一般为100平方米左右；商品结构：综合性日常必需品，具有少量多品种的特征；价格策略：中等水平，高于超市；商店设施：简单，不豪华；销售方法：自我服务式，统一交款，出入口分离；附加服务：代收交各种公共费用，代加工食品，有时送货到家；革新性：长时间营业，每日达12小时以上；多为特许经营。,零售业态类型（四）：仓储商店（Warehousestore）,目标顾客：主要为中小商人和机关团体；店址：城乡结合部的干道旁；规模：较大，一般为10000平方米以上；商品结构：综合性，包括食品、家庭用品、体育用品、服装、文具、电器、室内用品等；价格策略：超低价格；商店设施：简陋，类似于仓库；销售方法：自我服务式，批量销售；附加服务：几乎没有；革新性：仓库式陈列，实行会员制。,谢谢大家,