再造营销系统的执行力.DOC

再造营销系统的执行力依据笔者的分析，企业营销系统的执行能力大致可以划分为五种层次，从低到高依次可以通俗的称为：“言行不一”、“说到可以做到”、“说到立即做到”、“看到可以做到”和“看到立即做到”。 “言行不一”是指企业运作总体来说尚处于初级水平，还不具备规范、系统的执行能力。此时，企业的营销活动多处于自发运作状态，比较混乱且缺乏完善的规划。当然，这并不排除企业偶尔也会有出彩的时刻。 “说到能够做到”是指企业已具备了基础的执行能力，能够按照公司的规划运作，实现既定目标。但是，此阶段，企业对于规划本身的要求较高，企业的运作效率总体较低。每一项规划都要通过反复的测试、沟通、调整，直到非常完善以后才能投入运作，否则运作效果就会受到削弱。 “说到立即做到”是指企业已经具备快速、高效的执行企业规划的能力。在此阶段，企业规划周期缩短，并且已经具备了在实际执行过程中“再优化、再调整”规划的能力，也就是说，即使执行初期的规划并不完善，企业也有能力保证其最终效果的实现。 “看到能够做到”是指企业已经有能力主要依据市场环境的变化制定并执行规划。这就要求企业除了必须具备“说到立即做到”的能力以外，还要具备及时捕捉市场信息，调整规划的能力。此时，企业的市场竞争能力将会获得极大地提高。 “看到立即做到”是指企业已经具备了优秀的营销执行力和极强的市场竞争力，不但具有依据市场状况自由调整企业运作的能力，而且具有驾驭市场、引领竞争的能力。 企业营销执行力的主要影响因素笔者以为，企业运作执行能力的主要影响因素有四个:领导者、企业文化、相关系统以及激励机制。其中前三个因素是企业长期执行力的主要决定因素，而激励机制则是企业当期执行能力的重要影响因素。具体的讲： 首先，企业领导者，特别是高层领导者，关注和参与的程度是决定企业营销系统执行能力的根本因素。 如同人的性格，企业的长期执行力也是其内部各方面力量长期共同作用的自然结果，它不会随着某个个人或者部门的短期改善而产生根本性的提高，换句话说，真正提高企业长期执行能力的途径只能是全面改善企业各方面的运作效率。企业领导者，特别是高层领导者，的持续关注和主动参与则是实现这种全面改善最不可缺少的保证。 那么，阻碍企业领导者关注和参与的主要原因有哪些呢？ 一是因为不同的企业领导者对于本企业实际执行能力的了解程度差异明显。部分领导者甚至仅仅凭借自己的想象推断本企业具备的执行力水平。 二是因为在繁重工作的压力下，时间管理能力的差异使得不同领导者能够用于关注执行力的时间长短不同。部分领导者甚至不得不将全部精力集中于思考战略或者规划等方面的问题。 三是因为不同领导者对于企业执行力作用的理解程度不同。部分领导者，特别是部分没有基层工作经历的领导者，甚至会将执行力与策略混为一谈，或者错误的认为只要规划完善，执行力是“自然而然”的事情。 其次，企业内部文化是决定企业长期执行力的基础因素。 就人的角度而言，企业长期执行力实质上就是企业中每个员工实际执行能力的综合，因此只有尽可能的提高每个员工的执行能力，同时努力统一全体员工的执行方向才能实现企业长期执行能力的真正提高。 依据笔者的观点，以下三种文化对于企业长期运作执行能力的影响最显著： 一是企业内部的人员选择文化。 这种文化直接影响着企业运作执行力构成的主体，人，的质量。可以这么说，它是企业运作执行能力天然的决定因素，是造成不同企业执行力差异的根源。 需要说明的是，企业的人员选择文化事实上并非取决于人力资源部当前的规章制度是否完善。它就如同人的气质，需要企业长期培育才能形成，而当前的制度也许只能一定程度的起到约束的作用而已。 通常情况下，企业人员选择的文化有两种倾向：“认人唯亲”以及“认人唯才”。具有“认人唯亲”文化的企业最显著的特点就是内部利益团体众多，人员总体的素质低下。而具有“认人唯才”文化的企业虽然也会出现一定数量的利益团体，但是团体的数量较少，并且人员总体素质较高。 实践显示： 具有“认人唯亲”文化倾向的企业总量更多，而且这种文化具有更强的稳定性。此外，人员选择文化在企业创办初期对于企业的影响程度最大。 二是部门间合作的文化。 企业内部各部门之间的合作障碍是目前所有企业都必须面对的管理难题。从某种程度上说，哪个企业内部部门间的协调更科学、更流畅，哪个企业就更加具有竞争优势。 在不考虑人员素质影响的条件下，部门功能的错位或者异位应当是造成部门沟通障碍的最主要的因素。部门功能的错位或者异位的具体表现有：1、部门业务圈的非正常扩大。例如财务部人员依据自己的判断，而非销售部门的要求，决定折扣发放的频率以及时间。2、部门关注圈的非正常扩大。例如，财务部主管以本人的营销知识为依据审批营销计划，而非从成本利润的角度。 部门功能的错位或者异位是几乎所有企业都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是部门本位主义和部门主管扩大影响圈的个人偏好。 建立“各司其职、分工协调”的企业文化则是企业解决以上现象的最根本的办法。 三是企业内部问题处理的文化。 企业运作的过程总是会伴随着各种各样问题的产生和解决。这是每一个企业都必然会面临的自然现象。然而，不同企业所具有的问题处理文化却会成为其运作执行能力重要影响因素之一。 概括的讲，企业的问题处理文化主要有两种：一种是企业鼓励员工在面对问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题，即所谓的“问题导向”。当然，企业为此必须付出部分问题无法分清责任人或者责任部门的代价。另一种是企业鼓励员工在面对问题时首先分清问题的主要责任人或者部门，然后在根据情况解决问题，及所谓的“责任导向”。当然，企业必须付出运作执行能力削弱的代价。 再次，企业相关系统的完善程度是企业长期执行力的保证因素。 在实际工作中，企业的营销执行是一个纷繁复杂的管理过程，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂。要保持和提高营销执行力，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理系统。 总体而言，企业的管理系统包括企业运作管理系统和企业信息管理系统两部分。 具体的讲：企业运作管理系统就是指企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。它是影响企业“做”的能力的重要因素。 完善、简洁是衡量运作管理系统效率的两个主要指标。其中，完善是指企业的运作管理系统全面、系统、控制力强且可操作程度高；简洁则是指管理系统的环节少、速度快，并且容易接受和理解。 然而，在现实的工作中，既完善又简洁的管理系统的确很难获得，通常的情况是优秀中小企业的运作流程简洁但是不完善，而优秀大型企业的运作流程完善但是不简洁。例如，按照某跨国企业的流程，其每一项促销活动都需要至少13个人签字确认后才能够执行。 企业信息管理系统就是指企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统，包括各种信息管理的工具以及相关的管理流程、规定和制度。它的作用类似于人的感官和大脑，是同时影响企业“做”和“看”能力的重要因素。 快速、精确和全面是衡量信息管理系统的主要指标，并且信息系统必须具备能够持续工作的特点。 客观的讲，目前国内企业与国际先进企业在这一方面的差距非常显著，并且有日趋扩大的趋势。 最后，企业当期的激励机制是影响其短期执行力的重要因素。 就短期而言，相关人员的工作状态能够一定程度的影响企业当期的营销执行水平，而企业当期的激励机制则是影响相关人员即期状态的最直接的因素。 企业的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。 对于企业员工当前工作状态的调动程度就是衡量企业激励机制的主要指标。 当然，除了以上四个主要因素外，可以短期影响企业执行力的具体因素还有许多，如：当期规划的目标是否明确、运作执行的条件是否成熟、人员是否充足，等等。 关于企业营销系统执行力的再造以上影响因素的分析显示，企业可以从两方面着手提高营销系统的执行能力。 就短期而言，企业主要是通过对激励机制的调整，并辅助其他短期因素的改善，提高营销系统的执行能力。 需要注意的是企业激励机制运用的关键在于保持合理的尺度。 就长期而言，企业必须从领导者、企业文化和管理系统三方面同时着手，才能实现营销系统执行的根本提高。 具体的讲； 首先，各级领导者必须切实了解企业的实际执行力水平，注意关注和参与提高企业运作力水平的工作。 其次，努力塑造积极的企业文化，如培养“认人唯才”的人员选择文化，“各司其职，分工协调”的部门协作文化以及“问题导向”的问题处理文化。 最后，重视建立科学、完善的企业运作管理系统和信息管理系统。 企业营销执行力的实际价值（案例）以下是发生在某著名跨国企业系统在中国内地市场的实际案例。我们将此企业系统称为M集团。 背景资料： 80年代，M集团在内地市场的两个区域几乎同时建立了两个规模近似的分支机构，我们分别称之为A公司和B公司。 此外，这两个区域在经济条件、生活习惯等方面具有非常类似的状况，也就是，这两个公司的经济环境几乎一致。 影响因素的作用过程： 1. 领导者方面： 在企业初期的主要时期内，A公司均由一位极具管理才能的外方总经理负责管理。B公司则主要由一位行武出生的中方总经理F负责管理。 2. 企业文化方面： A公司在企业创建初期就重视建立完善的现代企业制度，包括人员选择制度、部门分工制度，等等。B公司内部有一条不成文的原则就是“F总看中的人谁也赶不走，F总反感的人谁也留不住”。 3. 企业管理系统方面： 由于A、B两个公司的企业管理系统均主要依赖于总部的统一设计，因此，可以认为两个公司在这方面的差异很小。 执行的价值： 80年代：A、B公司的营销人员数量相近， B公司销量比A公司略高。 21世纪：A公司的营销人员数量约为B公司人员的75%；A公司的年完成销量约为B公司的125%；A公司的年利润则约为B公司的130%。 这就是企业营销执行力的实际价值！