无印良品波特五力分析.doc

波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）
供方行业产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
供方的产品具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
因此无印良品的具有比较强大的议价能力。
购买者的议价能力（Bargaining power of buyers or customers）
外显单位效益成本是指在撇开产品的品牌与公司因素影响下，买者需付出的总成本除以买者可以从公司产品所得到的总效益之比。下面将分别论述消费者取得无印良品所需支付的成本及其自无印良品获得的利益。 
（1）成本部分 
2012年以前，无印良品生活杂货在中国地区的销售品种绝大多数都是由日本进口，由于其产品进口关税的原因，导致其其价格相对与中国本土品牌而言是不具有竞争力的。一个标价900日元的羽毛枕按当前汇率折算成人民币大概70元左右，而中国店铺则统一售价为85元，使得顾客大呼价格兑换离谱。此外，漂洋过海的运费等也导致了价格的居高不下。
 （2）效益部分 
由于无印良品无法在外显成本上较其他消费者有大的优势，因此无印良品强调的是产品对消费者的附加价值，而不是单纯的强调价格。很多消费者往往发现，购买无印良品单一的商品并没有很特别的感觉，然而，购买成套的商品则立马显现出一番特别的韵味。无印良品透过深入了解消费者未来需求，、以消费者需求来进行场频设计及制造、延伸产品项目及拓展经营范畴以提供完整生活提案为目标等方式，提升了消费者的整体效益，降低了消费者对其之外显单位效益成本。
对于消费者分析，主要在观察无印良品的消费族群体购买或喜欢无印良品之理由，以及对无印良品之购买意愿。日本的日经流通新闻曾针对29岁至32岁的消费群体进行品牌好感度调查，结果显示，无印良品给予可提供消费者购物的安心感、商品的流行感等特性，成为该品牌好感度第一名，品牌好感度为51.1%。

新进入者的威胁（the threat of new entrants for an industry）
在无印良品运用简约理念经营成功后，中国很多零售店也开始了简约质朴的风格。力求平民化、具有亲和力。无形之中成为了无印良品的潜在竞争者。
替代品的威胁（the threat of substitute products）
（一） “四位一体”的产品开发模式   无印良品在产品设计上独树一帜，一方面倾向于“无设计的设计”，使用最合适的素材和做工，实现“素”而有意趣的设计；另一方面不以低价为目标，取而代之的是精湛的加工技术和细致入微的设计风格，寻找真正合适的性价比。无印良品倡导一种简约、自然、基本的生活形态。透过无印良品，消费者会发现原来看似简单的商品，不仅兼具质感与美感，并由这还能实现内心深处对简约生活的向往。为了能不断开发出满足消费者需求，让人耳目一新的产品，无印良品采用了“四位一体”的产品开发模式。   
（二） 集思广益，让顾客参与设计   从2001年起，无印良品开始通过网络与消费者沟通，共同激发创意。 企划人员首先定出一个主题，如“床边照明”，接着在无印良品网站的社群中，公布几个方案让网友投票选出最想要的。接下来，负责人员会根据得票数最高的方案画出设计蓝图，做出样品，并利用网络进行满意度调查和意见征询，进一步修正结果。决定规格与价格后，便开始接受顾客的预订。一旦订单数达到最小生产批量，便开始正式将方案商品化。无印良品通过这种方式开发出了不少热门商品。如“懒骨头沙发”就曾造成抢购热潮，卖出8万个，创下10亿日元的惊人业绩。 
（三） 以生活细节为师   无印良品常派设计人员登门拜访消费者，观察其日常生活，发现需求、寻找设计灵感。 例如，无印良品的工作人员发现，一般人睡前阅读最后一个动作是摘下眼镜、关掉床头灯，第二天早上第一个动作是用手摸索着找眼镜。于是，无印良品随即开发出底座 往中央凹陷的床头灯，让眼镜顺势靠在灯杆上便于拿取，产品问世后广受欢迎。无印良品的设计目标只有一个：符合生活的需要。  
（四） 与大师合作，提升品牌品位   无印良品的服饰商品曾一度面临销售困境，因为其他大卖场有更多款式、价格更便宜的选择（如优衣库）。此外，无印良品的顾客以20岁～24岁的年轻顾客为主，但这些顾客大学毕业之后，就会转而投向其他品牌的怀抱，即所谓的“毕业现象”。为了提高顾客年龄层，无印良品大力开发设计师资源，以强化产品的设计力。在这一点上，无印良品和平民时尚品牌H&M、Zara的做法如出一辙。此举大大提升了无印良品服饰产品吸 引力。   
同业竞争者的竞争程度（the intensityof competitive rivalry）
竞争者分析 
无印良品销售的产品主要包括家具家居以及文具类商品。首先就家具家居类商品方面来说，目前在市场充斥着各种各样的家具家居品牌，虽然其主要目标群体都是中高收入群体，但其价值主张多是时尚、奢华，它们普遍推崇的家装风格都是时尚奢华路线，相比之下，类似于“宜家”简单、朴素风格的无印良品反倒更受消费者欢迎，而偏向于价格低廉路线的“宜家”尚未正式占据市场，无印良品趁机抢占瓜分市场份额的最好时机不容错过。 
其次，在文具类商品方面，基于无印良品自身设计独特，价格便宜，一直是店铺销售排名前列的产品种类，受到以学生为主的消费群体的欢迎。
品牌的竞争者：宜家，优衣库，ZARA，H&M等。
三：同类市场上竞争者 
1、 服装市场的竞争者——佐丹奴。 
    佐丹奴以经营休闲服装为主，无论是休闲一派，上班一族或稚龄的儿童，都能在佐丹奴找到合适穿着的货品。黎智英后来专注于他的传媒事业，逐渐把持有的佐丹奴股票出售，在2000年左右已经完全退出佐丹奴集团。 
佐丹奴集团的主要业务是经营零售和批发Giordano（佐丹奴）,BSX（佐丹奴年轻潮流品牌）, Giordano Junior（佐丹奴童装） 、Conceptsone（佐丹奴高级男装品牌）以及Giordano Ladies（佐丹奴高级女装品牌）这几个品牌的服饰和配衬品。 
Giordano 成立的宗旨，就是要提供给顾客贴心的感觉及穿出个人的风格，因此 
Giordano 提倡超越顾客期望，不只提供商品本身，更求由心出发，提供超越顾客期望的服务，让顾客称心如意。 
和无印良品想比，它们两个品牌都是推崇舒适简洁的服装，以及用心为顾客着想，以人为本的公司理念。 
但是，相对于一些喜爱追求品牌，以及爱好环保的中高层人士来说，无印良品，相对于佐丹奴就更加受到喜欢。 
首先，无印良品实体店买衣服是很有特色的。它买衣服的地方有呈一捆一卖。比如，不同花色，统一价格的衬衫，无印良品就会用环保的麻绳捆好一起卖。 
再者，佐丹奴买衣服还是会有外面的塑料包装袋，而喜欢环保的无印良品店里面买的衣服都是没有包装的，在最后结账的时候，会让你购买一个原木纸质的循环利用购物袋，这样不仅可以省去不必要的包装袋，还节约了成本，又做到了环保。可谓一举三得。 
2、 家居市场竞争者——宜家 
宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和 区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）。大部分的门市位于欧洲，每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录中，收录有大约12000件的商品。宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 
在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。 
宜家作为现在市场上比较成功的家居品牌，和无印良品比起来各有千秋。首先，宜家有主推一个让顾客亲自体验家居，比如试坐沙发的规定。而无印良品店却没有这个规定。 
但是，无印良品比宜家有更多的商品的选择。甚至小到彩笔，装乳液的小瓶子，还有笔记本，袖珍计算器，牙刷，等等，无印良品在每个细小的单间上，都做出了环保，以及温暖人心的设计。 

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。