组织结构设计预案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,15 十一月 2026,组织结构设计预案,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论,本次组织结构设计的程序,确定组织结构预案,预案优化，确定新组织结构总体方案,细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述,优化关键业务流程及集团公司管理流程,组织结构预案中需要明确的几个问题,集团未来的定位,（集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度）,从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状,集权与分权程度,（考虑集团现有人力资源状况以及发展规模，建议采用相对集权模式）,目前倾向于集权，将人、财、物、决策控制集中于集团公司层面,清晰界定集团公司和各下属公司的权限,未来组织设计考虑,（组织架构的主要影响因素）,在战略中先明确房产和建筑的关系,纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系,横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位,议题,确定组织结构预案,组织变革的动因,明确未来组织结构的指导思想、原则,设计组织结构要考虑的因素,组织的功能定位与管理,优秀房产公司组织结构借鉴,组织结构预案,组织变革的动因,以市场为导向，提高企业管控能力,内部问题,企业整体市场运作能力不足,内部管控能力有待提升,市场环境,市场环境多变，竞争日趋激烈,竞争从机会把握转向营销竞争，进而向综合竞争力发展,战略导向,单一化战略向多元化战略转型,跨区域发展及操作型公司的定位对内部管理有较高的要求,未来组织结构指导思想、原则、目标,使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理,利于现有房产业务的增长和竞争力增强,增加对建筑的整体管理能力,确保目前多项目开发运作流畅,逐步建立专业化的项目管理队伍,有利于有限的关键人员潜能的发挥,增强管理效率，并且减少对相互协调的要求,建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩,保证未来进行新业务开发能够获得足够的重视和资源,指导原则、目标,开源节流：有效支持多元化战略，突出房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理,指导思想,组织结构设计需要考虑的因素,力求稳定，平稳过渡,适应目前公司的现状（人员素质不够、管理基础薄弱）,适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性,成本控制的需要,项目管理能力的培养和提升,北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性,中关村建设集团房产和建设是部分分开的，统一在工程管理部管理，总部强调协调职能,中关村建设集团房产和建设是部分分开的，统一在工程管理部管理，总部强调协调职能,股东大会,副总经理、三总师,董事会,总经理,董事会秘书处,监事会,办公室,人力资源部,战略发展部,法律事务部,财务部,投资部,资金部,宣传中心,房地产开发管理部,工程管理部,海外部,安全监察管理部,房地产开发分公司,参控股公司,工程一分公司,工程二分公司,工程三分公司,混凝土分公司,物资分公司,其他分公司,福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能,解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理,现代项目施工管理的内容和特点,项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负,责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，,保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企,业获得良好的综合效益。,项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是,“,三,控制二管理一协调,”,，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理,和组织协调。,项目施工管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算,所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。,项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有,全面性、科学性和,程序性。,内容,特点,施工管理的几种形式,优点：,人事关系容易协调,从接受任务到组织运转，启动时间短,职能专一，关系简单,缺点：,项目成本失控,模式一：部门控制式,模式二：项目型,项目经理（职能部门负责人）,本部门人员,其他部门人员,特征：,按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织,适用：,小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目,优点：,能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应,缺点：,资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流,特征：,企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力,适用：,适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业,公司,项目经理1,项目经理2,技术,技术,质量,质量,施工管理的几种形式（续）,优点：,能发挥各方面专家的特长和作用,各专业人才集中办公，办事效率高,项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便,不打乱企业的原有结构人事关系容易协调,缺点：,人员具有不同的专业背景，配合不熟悉,人员容易产生忙闲不均,模式三：工作队式,模式四：矩阵式(目前永大采用）,特征：,项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。,适用：,适用于大型项目，多工种、多部门密切配合的项目,优点：,将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求,能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识,缺点：,由于双重领导，各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾,特征：,项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源,适用：,小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目,技术部门,项目经理1,项目经理2,项目经理3,项目经理,技术部门,技术人员,质量部门,质量控制人员,财务部门,财务人员,.,质量部门,北大纵横的初步考虑-,“,一二结合两步走,”,现阶段用一方案，条件成熟启用二方案,过渡、近期、中期、远期,一二方案都有的优点：突出了房产项目运作的两个关键优势,1、横向通过区域公司形式完成房产对建设的监督管理，保证了项目,的正常生产，准确的按照集团的要求运作,2、纵向建设内部的矩阵式管理，职能部门永久性，施工部按,照项目要求配置，整体运作能力强，充分保证了多项目同时运作的高效、顺畅,一二方案的区别在于建设业务的下放，对业务操作没有本质改变，是建设作为房产,开发利润空间有限的业务下调，使得集团有更多精力放在房产前期,运作和整体战略发展上,相关具体模块的考核激励制度要随着组织形式的改变做相应的变动,一二方案都有的优点：突出了房产项目运作的两个关键优势,1、横向通过区域公司形式完成房产对建设的监督管理，保证了项目,的正常生产，准确的按照集团的要求运作,2、纵向建设内部的矩阵式管理，职能部门永久性，施工部按,照项目要求配置，整体运作能力强，充分保证了多项目同时运作的高效、顺畅,一二方案的区别在于建设业务的下放，对业务操作没有本质改变，是建设作为房产,开发利润空间有限的业务下调，使得集团有更多精力放在房产前期,运作和整体战略发展上,相关具体模块的考核激励制度要随着组织形式的改变做相应的变动,职能部门,业务部门,项目区,项目区,项目区,总公司,一分公司,二分公司,三分公司,施工队,总公司,项目总承包部,总公司,优点：,缺点：,项目成本失控,优点：,缺点：,对项目的监控和考核难,优点：,缺点：,模式一：现有模式,模式二：过渡模式,模式三：分离模式,职能,部门,房产支持部门,建筑业务部门,房产业务部门,项目区,项目区,项目区,集团总部近期定位,总部定位-以房产开发为中心,房产开发中心,突出房产项目前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能（并自我监督为内部制约监督），创建权限内组织材料采购管理系统,业务支持系统,决策管理，人力资产管理，财务管理、劳务管理,决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项,人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性,财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理,劳务管理 构建集团内部劳务市场，实行内部交易价格,合理确定各层次职权,集团公司,项目区,项目部,法律,独立法人,是,否,否,对外签订合同,有,无,无,权力,内部：管理权,重大事项及最后决策权,一般管理权力,一般管理权力,人事权,集团及下属公司管理层人事权,本单位内部中层及以下人事权,本单位内部人事权,财权,重大事项财务决策权,一定权限内行使,一定权限内行使,对外：采购,重大物资统一采购,一定权限内行使,无,营销,统一营销策划,无,无,责任,投资中心,利润中心,成本中心,利润中心,模拟利润中心,模拟利润中心,核算,统一核算、内部核算、自负盈亏,统一核算,内部核算，自负盈亏,内部核算，自负盈亏,？,方案一房产导向型组织结构一,计划财务部,前期开发部,审计监察部,劳务管理部,项目区,施工管理,设备材料部,总经理,工程科,销售科,财务科,施工队长,人力资源部,综合管理部,工程管理部,行政副总,规划技术部,市场营销部,供应科,战略投资部,副总,综合科,开发副总,工程预算部,各专业公司,物业管理部,各带班,项目区经理,综合办,方案一纵向剖析图,工程科,机料科,财务科,工程管理部,设备材料部,机料室,工程室,各带班,副总,项目区经理,项目区,项目,部,财务副总,销售科,财务部,市场营销部,工程预算科,工程预算部,综合科,前期开发部,开发副总,规划技术部,施工管理,劳务管理部,综合办,方案一的优缺点,优点,房产开发以及一些部室职能得到强化,仅将劳务人员分离出去，有利于集中公司目前人力，加强公司的作为真正意义上的房产公司的职能,与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配,缺点,公司老总的管理幅度仍然过广,在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）,不利于公司未来同时发展房产和建筑两块业务的战略构想的实现,现有的管理控制方式变化较大,主要变化,在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能,设置一位副总统管工程上的所有劳务人员,增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能,完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部,集团总部近期定位,总部定位-以项目管理为导向,业务支持系统,决策管理，人力资产管理，财务管理,决策管理 集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策,人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性,财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理,房产中心,突出房产项目前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购,建设中心,房产项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、供应等职能块。,合理确定各层次职权-初步建议,集团公司,区域公司,项目部,法律,独立法人,是,否,否,对外签订合同,有,无,无,权力,内部：管理权,重大事项及最后决策权,一般管理权力,一般管理权力,人事权,集团及下属公司管理层人事权,本单位内部中层及以下人事权,本单位内部人事权,财权,重大事项财务决策权,一定权限内行使,一定权限内行使,对外：采购,重大物资统一采购,一定权限内行使,无,营销,统一营销策划,无,无,责任,投资中心,利润中心,成本中心,利润中心,模拟利润中心,成本中心,核算,统一核算、内部核算、自负盈亏,统一核算,内部核算，自负盈亏,内部核算，自负盈亏,？,方案二房产导向型组织结构二,计划财务部,前期开发部,审计监察部,项目区经理,生产管理部,总经理,机料科,销售科,财务科,人力资源部,综合管理部,设备材料部,建筑副总,规划技术部,市场营销部,生产经理,战略投资部,综合管理科,开发副总,工程预算部,工程管理部,各专业公司,工程科,机料室,项目经理,工程室,办公室,各带班,在原有部门基础上改换名称,此次方案新设部门,物业管理部,审计监察部是否能完成目前总监室的职能,工程预算科要不要设？,垂直领导改为实线,方案二纵向剖析图,工程科,机料科,财务科,工程管理部,设备管理部,机料室,项目经理,工程室,办公室,各带班,建筑副总,项目区经理,项目区,项目,部,生产管理部,生产经理,财务副总,销售科,财务部,市场营销部,工程预算科,工程预算部,综合科,前期开发部,开发副总,规划技术部,方案二的优缺点,优点,房产开发以及一些部室职能得到强化,建筑和房产在公司内部形成区域和业务的利润中心，,能够有相对明晰的管理责任,，便于进行考核,在公司目前的人员和部门基础上进行调整，变化较小,与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配,缺点,公司老总的管理幅度仍然过广,在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等），同时建筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人员的到位需要一定时间的磨合期,必须改变企业的现有的管理控制方式以适应组织变革的需要,主要变化,在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能,设置建筑副总统管工程建设,内部市场以各项目区和建筑公司为核算主体，各项目区和建筑公司为模拟利润中心,增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能,完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部,集团总部中期定位,总部定位-一个系统，两个中心,业务支持系统,决策管理，人力资产管理，资产管理，财务管理,决策管理 集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策,人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性,资产管理 统一管理集团的项目可周转物资和其他固定资产，提高资产的利用率,财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理,房产中心,突出房产项目前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购,建设中心,房产项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、供应等职能块。,合理确定各层次职权-初步建议,集团公司,区域公司,项目部,法律,独立法人,是,否,否,对外签订合同,有,无,无,权力,内部：管理权,重大事项及最后决策权,一般管理权力,一般管理权力,人事权,集团及下属公司管理层人事权,本单位内部中层及以下人事权,本单位内部人事权,财权,重大事项财务决策权,一定权限内行使,一定权限内行使,对外：采购,重大物资统一采购,一定权限内行使,无,营销,统一营销策划,无,无,责任,投资中心,利润中心,成本中心,利润中心,模拟利润中心,成本中心,核算,统一核算、内部核算、自负盈亏,统一核算,内部核算，自负盈亏,内部核算，自负盈亏,？,方案三建筑、房产并行发展组织结构,计划财务部,前期开发部,审计监察部,项目区经理,生产管理部,总经理,机料科,销售科,财务科,人力资源部,综合管理部,设备管理部,建筑副总,规划技术部,市场营销部,生产经理,战略投资部,综合管理科,房产副总,工程预算部,工程管理部,物业管理部,工程科,机料室,项目经理,工程室,办公室,各带班,各专业公司,在原有部门基础上改换名称,此次方案新设部门,方案三纵向剖析图,工程科,机料科,财务科,工程管理部,设备材料部,机料室,项目经理,工程室,办公室,各带班,建筑副总,生产管理部,生产经理,财务副总,销售科,财务部,市场营销部,工程预算科,工程预算部,综合科,前期开发部,规划技术部,房产副总,项目区经理,项目区,项目,部,