宝钢集团管控经验研究汇总.doc

宝钢集团管控经验研究一.研究背景1.央企集团管控中存在的普遍问题(1 战略国企的困惑。 每每当为集团企业做业务整合咨 询, 让企业家表述战略趋向是什么时, 公司老总总是重复中国第 几, 世界第几, 国企集团尤其如此, 总是将排名作为公司的战略。 而事实上评价战略,需要建立一个完整的战略评价体系。从 组织层面讲,一个国企集团,从母公司,到二级公司,到每个部 门, 要进行管理的职能定位和重新的界定和划分, 以及岗位设计。 影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业 转制而来, 过去都隶属于中央部委, 执行的是行政部门的计划和 命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委,比如工业部,电力 部,当这些部委变型为企业的时候,一时难以适应新身份。 我们认为,国企集团要设计集团管控模式的时候,首先要明 确母公司的价值所在, 母公司到底可以为子公司提供什么。 国企 集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。 在 这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导 集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。 (2 财务全面预算体系缺失。 在国企里面集团中常常会发 生如下的财务问题:一年业务收入是一百多亿国企集团, 但是财 务报表里面经常是处在盈亏点,问题在哪里呢?国企集团的老总感觉处处有问题,但不知道如何解决,而事 实上解决问题的方法并不复杂。 甚至不需要调整绩效、 组织结构, 只在原有财务制度下做一些成本控制调整, 确保预算的可控性和 实际可执行性,就可以实现上亿元的利润。而现在情况基本上就是预算管理年初做,下年超过了,没有 人管理, 年末的时候没有人做分析、 评价, 没有任何的偏离分析, 更谈不上纠偏措施。 要建立起全面预算管理的整体结构, 不要使 预算仅仅沦为一个财务数据, 一定要和公司战略统一。 将公司年 度战略的进行分解,分解到全部责任单元,使得每一个公司,每 一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。我们的主张是,填报预算报表,以细化保证这个体系的产能 是达到经营目标, 因为产能目标是最关键的, 财务目标只是另一 种提练。换句话说,预算编制是应该深入到产业经营活动中去, 包括预算体系的重新设计。(3人力资源如何选派、梯队建设、绩效考核和监控。 基本上国企还停留在传统的人事管理层面上, 是一种被动的, 以 人的管理为中心,强调干部职能的分配的,而不是从企业价 值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。在国企里面, 如果要实现有效的管理, 人的管理是第一位的, 包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源, 甚至连人力资源一般体系也没有, 还只是停留在原始的人事管理 阶段。 一个企业真正做到为产业和战略的发展, 制定相关的人力资源战略。我们认为,集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管 理人员的选派制度, 建设子公司的人力资源梯队, 以及落实子公 司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。2.央企集团管控问题的由来我国大多数国有企业集团不是长期发展的结果是在由计划经 济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的, 计划经济的 烙印仍然显而易见。 集团组建起来后也是按国家计划、 政府指令 运行的。 因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中 表现出来。 以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存 关系,集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 3.解决央企集团管控问题势在必行对于国资委来说, 在其极力打造的 国资委 -集团公司 -子公司 国资监管体系中,集团公司有着非常特殊的 承上启下 的关键 作用, 国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份, 达到对 央企的监管; 而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的 资格, 达到对旗下子公司的监管作用, 从而完成国资委对整个国 企监管的完整性。但是如果集团公司的控制力不够,这种监管就不能完全得到 实施, 国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的 监管,只能是强弩之末 。而现实的状况则是,弱势状态的集 团在中央企业中并不是少数,很多企业很大,但是不强,且存在先天的组织结构不合理。4.国资委对于集团管控问题的认识和策略建议国资委副主任邵宁表示:集团公司如果不能做成强势集团, 就不能帮国资委代管企业, 国资委的精神和规则, 就不能得到很 好的传达,这种局面必须改变。 但现实的一个状况是, 弱势状态的集团在中央企业中并不是 少数,很多企业很大,但是不强,且存在先天的组织结构不合理 。邵宁进一步认为,集团管控力的问题,已经不仅仅是一个管 理问题,而是一个国资组织结构问题。 集团公司应该成为三大 职能的管控中心:重大问题决策中心,资产财务管理中心,人力 资源配臵中心,实现管战略,管财务,管人事。 邵宁说。 在央企集团管控的途径方面,国资委也为旗下众多弱势集体 企业提供了政策性建议。在 12月 6日国务院国资委召开的中央 企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上, 中国材料 工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。 在组织经验 推广会的同时, 国资委高层也在传达央企在解决集团管控难题上 应该采取的措施。同时邵宁认为,要实现真正有效的管控集团, 采取的措施都差不多,比如扁平化,减少层级等等。二.宝钢模式介绍1.宝钢公司介绍宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团公司为主体,联合 重组上海冶金控股(集团公司和上海梅山(集团公司,于1998年 11月 17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢集团的集 团化经营优势正成为其继续快速发展的巨大推动力。2.宝钢模式产生的背景2006年 6月底,米塔尔并购阿赛洛尘埃落定。全球钢铁业 第一和第二大巨头之间的整合,将形成横跨欧、亚、美、非几大 洲钢铁业寡头 ,控制全球钢铁行业 10%的市场份额,年粗钢 产量达 1.2亿吨。 看上去整合是在欧美市场翻云覆雨, 实际上是 剑指中国市场。 毕竟中国占据了全球钢铁 1/3的市场。 可是中国 钢企规模参差不齐, 产业集中度很低, 区域间市场割裂现象比较 普遍, 且产品的技术含量和附加值相对较低。 全球钢铁业整合的 焦点很快就会集中到市场中心来。 中国钢铁企业的整合压力陡然 增强。 宝钢作为中国钢铁企业老大, 不得不承担中国钢铁市场整 合者的角色。3.宝钢模式所取得的成就2005年 , 宝钢集团 , 中国规模最大、现代化程度最高的钢铁企 业 , 继续保持着强劲的增长势头 :粗钢产量 2272万吨 , 排名世界 第六 ; 销售收入 1761亿元 , 利润 220亿元 .2006年 7月 , 在美国 财 富杂志公布的 2005年度世界 500强企业排名中 , 宝钢名列第 296位 , 较 2004年度的 309位上升了 13位 .2003年 , 国际评级公 司标准普尔正式宣布宝钢达到国家主权级的信用等级 :信用评级 为 BBB+,前景展望为稳定 .2005年 , 在权威的世界钢铁咨询机构 美国 WSD 公司对全球钢铁企业综合竞争力评比中 , 宝钢与俄罗斯谢韦尔钢铁公司并列第三 . 在美国 财富 杂志发布的 全球最受 尊敬企业 排行榜上 , 宝钢在世界钢铁业中列第三位 .三.宝钢模式的三阶段发展宝钢集团自 1978年建厂以来, 管理模式的发展历经了三个历 史阶段:在 1998年与上海冶金控股集团联合之前,当时在对钢 铁主业实行了紧密一体化的管理, 对非钢产业则进行统一梳理和 适当重组, 实施战略定位, 制订发展规划。 从 1998年到 2003年, 三钢联合之后,上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动, 而是对子公司的经营方向、 经营目标进行指导, 协调子公司的发 展战略。 2003年之后,推行一业特强,适度相关多元化的 发展战略,做强钢铁主业,关注在其它产业的竞争能力。1.第一阶段-高度集中的运营管理模式合并之前的宝山钢铁(集团经过多年的发展之后,在 1995年已拥有全资子公司 24家、控股子公司 42家、参股子公司 31家。针对旗下子公司的特点,在 1998年以前,宝山钢铁(集团 采取了这种高度集中的运营管理模式下, 母公司集中了战略、 研 发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。(1高度集中的运营管理模式的特点。i 在运营管理上,集团采取集中一贯管理体制,确定了 集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司 的原则,坚持机构不重复,业务不重叠,企业各项专业管理由公 司智能部门承担,二级厂不设科室单位,无对外经营权。二级厂长主要职责一是搞好生产, 二是带好队伍, 三是跟踪国内外先进 技术。公司砍除了大而全、小而全的企业办社会的传统,实 行专用化分工、社会化协作。集团公司有计划地实行主辅分离,形成集团体制。为适应多 元化发展,先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技 术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司, 并根据国务院组建企业集团的精神,逐步完善集团体系 . ii 在当时的管理体系中,宝钢确立了财务管理的中心地位, 在全面预算中控制现金流量、 货币资金集中管理, 实行集中一贯 原则。首先,严格实行现金收支两条线 。计财部将所属的销售格 式、 化工公司、 实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的 收入账户,资金由公司集中调度使用,以保证生产、建设、投资 的资金需求。同时,严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例 会制度,分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。其次,减少资金沉淀,并使有限的资金形成一个合力,公司 组建了资金结算中心,货币资金结算高度集中于集团公司计财 部。(2 高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献。 通过集团体制 的形成, 各单位可以充分利用宝钢的资源优势, 扩充内部功能增 强自身实力,扩大了集团规模,增强了参与国际市场的竞争力。 经过几年的运行,宝钢集团在产业结构、资产规模和发展趋势等方面,初步形成实业、金融和贸易三大体系雏形,已逐步向 多层次、多产业、跨行业、跨国度的企业集团方向发展。截至 1996年底,集团公司和子公司的营业收入为 484亿元,实现利 润总额 36亿元,资本利润率达到 8.69%。(3 高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑。 就我们 看来, 当时宝钢集团一体化运作管理就属于操作管控型。 操作管 控型意味着为下属企业制定战略计划,为下属企业制定投资计 划,并控制资金使用,制定详尽的财务目标和重经营目标,并对 其考核,参与经营,为下属企业制定详细的人力资源规划,并监 督执行。但是, 随着 1998年联合重组完成之后, 宝钢原有的高度集中 的运营管理模式表现出了明显的可操作性不足。 一方面, 由于联 合之后子公司涉足行业增多 , 集团之间以及子公司之间的业务相 关性减弱,一体化运作管理难度大;另一方面,原本具备的公司 规模效益也由于集团公司涉及行业过多而逐渐丧失。 因此上海宝 钢集团公司引入了战略设计型的管理模式。2.第二阶段-战略设计型管理模式(1战略设计型管理模式的特点。 在组织结构上,宝钢根据集团钢铁主业与其他产业所处的 战略地位及产业特点的不同, 分别选择不同的管理模式。 宝钢集 团钢铁主业以分公司、 产品事业部制为主体, 辅以子公司制控股 型管理; 在非钢铁产业子公司、 子集团公司制控股型管理为主体,辅以产业事业部制。其中,集团公司对事业部(分公司实行集 中进行战略决策、分权经营,以直接管理为主;集团公司对子公 司、子集团公司实行以间接管理为主,分权的市场化管理方式。 母公司具体的生产经营管理下放到自公司,将重心转到协 调公司的发展战略,指导子公司的经营方向上。与此同时,对企 业下属的分子公司进行重组, 集中核心业务, 对于没有发展前景 的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出,对予以保留的企 业,依据战略规划,实行专业化拆分、归并。 在财务管理上,公司继续秉承企业管理以财务管理为中 心、财务管理以资金管理为中心的理念。资金的集中管理体现 在公司融资权、调度权及运作权的高度集中。融资权高度集中。资金综合管理部门根据企业战略规划、资 金预算及各单位实际资金余缺, 在充分利用自有闲臵资金的基础 上, 统筹考虑资本市场及货币市场实际变动趋势, 科学设计和调 控整体融资规模、 结构、 方式和渠道。 采取借新还旧、 随借随还、 透支授信、 票据贴现及国债融通等常规融资方式, 解决短期融资 需求,通过发行债券、配股等资本市场融资方式,解决中长期融 资需求, 科学设计调整企业资本结构和负债结构, 追求实现资本 成本最小化。调度权高度集中。 企业资金调度权集中于资金综合管理部门, 建立收支两条线,零余额管理的资金集中存放、调度和平衡 的管理体制。为此,企业采用账户特色化管理模式,即在设立调度总账户的基础上, 按不同收支主体设收支分账户, 通过计算机 系统, 以全面实现本外币资金收支两条线, 实行当日自动转账的 零余额管理。 从而有效避免了资金沉淀, 为资金集中保值增值运 作创造了条件。运作权高度集中。遵循集约化经营管理,本着把握企业整 体优势, 发挥企业规模效应, 实现企业价值最大化 的指导原则, 坚持资金高度集中统一管理。建成畅通、高效的资金运行网络, 在确定最佳资金持有量、 减少资金沉淀的同时, 不断拓展资金运 作渠道, 形成分散资金集中运作的管理模式。 实践多元化的资金 保值增值运作方式,努力提升资金规模运作效益。(2战略设计型管理模式对宝钢的贡献。 这个体制很好地适应 了当时的情况,使宝钢顺利完成了老企业扭亏解困、原宝钢巩 固提高的目标,经济效益大幅度增长,在 2003年财富世 界 500强中排名第 372位。(3 战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑。 尽管宝钢在 实施战略型管控之后取得了骄人的业绩, 但是随着宝钢的不断发 展,战略型管控明显表现出局限性。第一,宝钢的发展战略具有 明显的产业定位, 需要提高钢铁主业的国际竞争力, 如果集团公 司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理, 不可能达成 这一目标;其次,宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任, 这就要求母公司深度介入资源的优化配臵, 监督经营活动, 而如 果仅以股东的身份和方式来开展协调,很难在工作中达到实效。正因为这样,宝钢在 2003年 6月开始确定了一业特强, 适度相关多元化的新发展战略。3.第三阶段-一业特强,适度相关多元化宝钢 新一轮总体战略目标明确地从以前的 建成一个以 钢铁业为主、多业并举的,融实业、贸易和金融为一体的跨行业 大型企业集团 转变为 建成一个 一业特强、 适度相关多元化 发展的世界一流跨国公司 。此时的宝钢从自身的特点出发, 实行紧密一体化运作。 所谓 紧密一体化,是指在钢铁主业上统一管理,从制订战略规划、产 品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公 司大宗原燃料的采购, 乃至产品互供和市场营销, 都由总部统筹 管理, 以便使企业成为一个统一的市场竞争主体, 最终建立符合 现代企业制度的规范的公司法人治理结构, 进而成为国际资本市 场上的公众化公司。(1什么是一业特强 ,宝钢怎样做到一业特强 。 宝钢 坚持做强钢铁主业。宝钢围绕钢铁主导产品上档次、上台阶,并 大量替代进口为原则, 加大主业资金投资, 提高在国内钢铁产品 市场的核心竞争力。加大科技投入, 宝钢工艺技术发展从追求实用向抢占技术制 高点发展。精华工艺装备,瞄准现代企业工艺装备的新潮流,敢 于淘汰高能耗、 低效率的落后装备, 引进符合国际一流水平的工 艺装备; 加快已有装备的更新改造, 在确保关键设备先进性的同时,通过技术改造和工艺流程合理布臵,组合原有设备的潜能, 增加高技术、高精度的生产能力,促进工艺装备的上档次、上水 平。精华主导产品,积极开发三高特征产品。一是高科技含 量,加大生产要素中科技投入、知识投入的比例,确保产品科技 含量日益高密化;二是高附加值,改变传统的经营粗放型增长, 生产能力的低水平扩张, 通过从产品的粗加工向精加工、 深加工 转化,以提高产品的附加值;三是高市场容量,确保主导产品的 市场占有率在同类企业中处于领先水平。同时宝钢积极实施品牌战略、 实施钢铁精品战略, 以产品开 发为龙头:三年内新产品转产牌号数超过 150个, 新产品试制量 达 330多万吨。(2什么是适度相关多元化 ,宝钢怎样做到适度相关 多元化 。 宝钢坚持多元化的道路,实施适度相关多元化战略, 除钢铁主业外,还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、 钢铁深加工、 综合利用等多元产业。 但同时宝钢决定将一些与主 业离得较远的产业将逐步分离出去。 宝钢已经将在本行业内不具 备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产, 全部剥 离或者转让。四.宝钢的财务管理模式宝钢经过多年的探索和实践, 逐步建立了一整套具有宝钢特 色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。1.宝钢的财务管理模式的特点(1以企业价值最大化为导向。 宝钢通过几年的价值管理 实践,形成了公司的核心价值观:追求企业价值最大化,即追求 为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价 值,促使各利益相关者协调平衡、共同发展,使整个供应链价值 最大, 最终实现企业价值最大化。 价值管理引导企业及其各职能 部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点, 坚持所有工作 以价值创造作为评判标准。(2以全面预算管理为龙头。 预算是对企业预算期内经营形 势的判断及未来经营形势货币化语言的描述。 在宝钢, 预算是公 司经营思想的具体体现, 在生产经营的各个方面都发挥着重要作 用,并已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预 算管理执行过程的跟踪和监控、 对预算执行结果的分析和对比以 及对策的提出,使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面, 并使企业生产经营活动得以有序地运行。(3以标准成本管理为基础。 标准成本制度是运用标准成本 与实际成本的对比, 揭示差异并进行分析的方法, 实施对成本的 事前、事中和事后控制,通过对成本中心成本绩效衡量,着力于 成本改善, 并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。 标 准成本以管理创新和技术进步为动力,通过成本达标、挖潜,推 进成本的持续改良, 对成本实行全过程控制, 全面提升产品的成 本竞争力。(4以现金流量控制为核心的资金集中统一管理。 融资权的集中,即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中,即实 行统一调度, 银行账户开设、 变更或注销由资金管理部门统一办 理。运作权的集中,即统一协调金融机构,避免资金分散运作, 实现规模资金保值增值运作。(5以信息技术为支撑。 宝钢通过宝钢整体产销信息管理 系统这一强有力的支撑,真正创建了一个完整的、集成的、实 时的、 公司级的成本会计管理系统。 该系统能快速反映企业的运 作结果,并将结果反馈到各业务部门,促使业务不断优化整合, 最终形成了PDCA管理控制循环, 构成了宝钢完整的现代化财 务控制体系,极大地提升了企业的价值创造能力。2.宝钢的财务管理模式符合集团管控的要求我们对集团财务管控的要求是:(1在财务管理主体上,企业集团呈现为一元中心下的多层 级复合结构特征。(2在财务管理目标上,企业集团呈现为成员企业个体财务 目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。(3在财务管理对象上,企业集团体现为多级理财主体各自 资金运动系统的一体化复合结构特征。(4在财务管理方式上, 企业集团体现为高度的全面预算性, 预算结构及运作过程较为复杂。(5在财务管理环境上,拥有广泛畅通的融资投资通道,可 利用各种各样的投融资手段, 为企业集团市场的进入、 投资的组合、转移与退出创造好的金融环境,提供财务资源的支持。 宝钢有效的做到了这些要求, 保护好了集团财务体系这个集 团公司的心脏。五.宝钢扁平化的人力资源管理模式在人力资源管理方面, 在不断总结经验之后, 宝钢采取了扁 平化的管理。1.宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点要求总经理直接领导团队,以实现信息沟通及时、准确、问 题解决快,提高工作效率;职能团队直接服务到团队,从而加快 服务速度,提高效率;监控人员深入现场,加强指导和服务,实 现管理的管、监分离,公司的控制力增强;团队对接客户,实现 快速解决问题,提高服务质量和用户满意度;实现团队管理,从 而增强员工的主观能动性,提高公司的整体素质。2.宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果(1通过组织结构扁平化,减少了工作层次,工作效率有了 较大的提高。(2通过组织结构扁平化, 减少了管理人员, 企业效益提高。(3公司管理的控制力加强,用户满意度提高。 扁平化组织 增加了公司的监控系统, 促进了团队管理水平的提高, 从而为用 户服务的质量得以提升。(4团队长管理者工作积极性提高, 有利于公司人才的培养。 取消中间一层管理, 团队长直接同总经理和各个职能沟通, 提升了团队长的工作层次, 个人价值也得以充分体现, 一种自我实现 感激励团队长的工作更加主动。3.宝钢的人力资源管理模式关于集团管控的要求我们认为集团人力资源管控应该做到以下几点:(1建立完备的子公司管理层绩效管理体系。绩效管理不 是简单的对绩效结果评价, 它既是一个指标体系, 也是一个控制 过程, 在企业战略实施过程中, 绩效管理运用一系列的管理手段 对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握, 以保证战略目标的 实现;(2加强对子公司管理人员的有效管控。维护集团高层对 集团发展思路的一致;(3企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯 队伍, 确保在企业内有一批训练有素、 经验丰富、 善于自我激励 的优秀人才接任未来的重要岗位。宝钢扁平化的人力资源管理体系切合了我们对集团人力资 源管控的要求。六.结论-宝钢模式成功的原因和意义宝钢在根据发展要求所使用的集团管控模型成功的完成了 集团整体快速、健康发展的任务,我们在总结宝钢经验的时候, 认为宝钢之所以能够成功,是因为做到了以下三点:1.优化公司治理(1公司治理的含义和要求。 公司治理是规范公司相关各方的责 , 权 , 利的制度安排 , 是现代企业中最重要的制度架构 . 它 包括公司经理层 , 董事会 , 股东和其他利害相关者之间的一整套 关系 . 通过这个架构 , 公司的目标以及实现这些目标的手段得以 确定 . 公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构,一个现代 公司能不能搞好,在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。 公司治理是一个动态平衡的过程。 它包括股东与董事会之间 的授权平衡, 董事会与经营层之间的权利平衡, 短期管理与长期 管理之间的平衡,短期激励与长期激励之间的平衡。(2完善公司治理的要求。 一个的良好公司治理体系需满 足以下六点:股东、 董事会、 监事会的职责和权限有清晰的界定; 股东通过总公司董事会、 监事会对总公司高级管理层有足够的监 控能力; 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会, 监事会对 董事会及公司经理层进行有效地监督;符合国家的法律法规要 求, 制约的公司治理结构和内部组织架构; 能够对所制定的各项 规章制度进行相应管理; 能够及时、 充分地进行重要信息的报告。 (3完善公司治理的方法。 完善公司治理需要建立人力资本 的价值评价和实现机制。 这包括建立对技术资本和管理资本的评 价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗 位评价制度。完善公司治理需要完善董事会的结构和监控, 实现董事薪酬 与管理层脱离。完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动, 也就是合理解决期权、期股问题,以及建立人力资本补偿制度,包括过 错补偿与追索、绩效追加。2.改进管控能力(1管控能力的含义。 所谓管控,就是管理加控制。所谓管 控能力, 就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。 集 团企业的管理能力,是战略执行、资源平衡和利益协调能力,是 集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要 措施,也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。(2加强管控能力的方法。 集团提高管控力必须要走好主 业选择、 重组和整合以及清理退出这三步。 主业选择要划分业务 板块。注意符合实际;符合中央企业的身份,规模不大、层次不 高最好不要进入;有足够的发展空间,门槛高,要发挥规模经济 效益。重组和整合要打破原有的企业边界,进行资源重组,消除 集团内部企业的互相竞争,重组的深度越大,效果越好。而清理 退出则是要退出非主业、 困难企业以及三级以下的子公司。 在 此基础上,建立集团管控体系,主要包括7项内容:减少管理层 次,加强内部审计,建立财务和会计集中控制制度,防范投资风 险, 防范法律风险, 建立目标考核奖惩体系, 做好集团体系建设。 3.加强风险控制能力企业在市场经济环境中, 不可避免会遇到各种风险。 风险控 制要求单位树立风险意识, 针对各个风险控制点, 建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等 措施,对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。企业风险评估主要内容有:(1筹资风险评估,如企业财务结构的确定、筹资结构的安 排、 筹资币种金额及期限的制定、 筹资成本的估算和筹资的偿还 计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。(2投资风险评估,企业对各种债权投资和股权投资都要作 可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限, 对投资过程中 可能出现的负面因素应制定应对预案。(3信用风险评估,企业应制定客户信用评估指标体系,确 定信用授予标准, 规定客户信用审批程序, 进行信用实施中的实 时跟踪。信用活动规模大的企业,可建立独立信用部门,管理信 用活动、控制信用风险。(4合同风险评估,企业就建立合同起草、审批、签订、履 行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验, 必要时可聘请律 师参与。 风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作, 企业 必要时可设臵风险评估部门或岗位,专门负责有关风险的识别、 规避和控制。4.宝钢模式具有推广的基础和意义我们观察目前国有企业母子管控问题的普遍现象, 宝钢模式 的推广具有广泛的基础和深远的意义。(1宝钢模式具有推广的基础。 首先,宝钢具备很多国有企业集团公司的共同特性。 集团自诞生之初, 即是一个诸侯林立 的企业共同体。由于子公司产生、发展在先,母公司成立在后, 集团之间的股权纽带、 战略布局乃至管理制度方面都有着复杂的 历史纠葛。而宝钢在经过多年的发展之后,已然解决这些问题。 其次, 宝钢能够实现目前的管控模式, 也不是一朝一夕的结 果,其中经历了很多的失败和改进,也就是说,只要认真分析企 业集团集团管控所处的状况, 理清问题的来龙去脉, 集团管控问 题完全可以解决。再次, 信息科技的快速发展在客观上为央企的集团管控提供 了技术上的便利。 ,一方面,从信息技术的发展为集团扫清了沟 通渠道的障碍,减少了沟通不畅、信息失真的概率;另一方面也 为集团公司在职能管理上实现了管控的可能性, 集团公司通过大 型的管理软件可以粘合整个集团的资源、信息,快速、完整、实 时的掌握集团运营状况,增强管控能力,减少人为失误。在这方 面, 宝钢的 宝钢整体产销信息管理系统 就是一个很好的例子。 (2宝钢模式具有推广的意义。 集团化已经企业发展的主 流趋势。集团化能够进行资源重新配臵、人才可以重组,管理上 有利于实行现代企业制度。 集团化企业可以通过分散经营规避不 同商业周期波动带来的风险。鞍钢集团建设管控支撑体系保障管控体系有效运转一、优化核心业务流程,保证集团管控有效实施新的管控模式需要新的管控流程来承接, 新的组织结构需要 配套流程来保障运行。 为保证集团管控的有效实施, 鞍钢集团从 宏观、中观、微观三个层面,对核心价值链上的战略管理、物资 采购、营销管理、项目管理、供应链全过程等核心业务流程进行 了系统化。1、明确管理流程优化思路和原则(1确定管理流程优化总体思路、实施步骤根据战略操作型管控模式要求, 针对集团核心流程存在的问 题,确定管控流程优化总体思路、实施步骤。(2明确流程优化 5项原则一是以客户满意为核心原则, 即流程要求以客户需求和资源 投入为起点, 以满足客户需求、 创造有价值的产品和服务为终点, 提升企业资源的运用效率和效果。二是以流程而非职能为中心原则, 即建立以流程为中心的管 理模式, 调整流程和职能部门的交点, 以便对市场和环境变化做 出迅速反应,解决组织体系僵化问题。三是遵循环境和资源约束原则, 即建立以流程整合要考虑国 家法律以及企业资源的限制和约束, 充分考虑人员素质、 技术手段等因素,不超越现实。四是明确规定下充分授权原则,即在明确规定下的充分授 权,并明确权力下放后的相关责任和义务。五是兼顾公平和效率原则, 即要充分处理好效率和公平之间 的关系,检查效率优先,兼顾公平。(3实施流程程体系优化以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理 5个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理 3个单项流程为重点,按照流程体系构建、流程绘制诊断、流程体 系优化、支撑体系建设 4个步骤,从时间、成本、质量 3个方面 确定流程优化目标,运用流程分类、 5W2H 法、鱼骨图法、标杆 超越法、 时间标记法等方法对集团流程体系实施系统优化, 形成 新的集团总部流程目录体系, 其中一级流程 25项, 二级流程 205项。(4建立流程保障机制明确各级流程管理部门及其职责, 促进流程管理工作在集团 各职能领域、各下属业务单元的推广;搭建基于流程总图、流程 目录、 流程管理流程和流程管理制度的流程管理体系, 为流程管 理工作的正常运作奠定基础; 总结管控流程优化的工具方法, 将 流程优化知识和技巧转化到集团内部; 利用 流程和企业成熟度 模型 对子公司和集团核心流程进行评估, 对集团核心流程和关 键点实施有效监控,及时发现问题,修正错误和偏差,实现流程体系持续改进。二、建设管控支撑体系,保障管控体系有效运转1、完善制度体系编制 鞍钢集团总部部门职责汇编 、 鞍钢集团总部流程目 录表 、 鞍钢集团总部流程管理职责对照表 、 鞍钢集团管控流 程操作手册等相关制度,固化组成优化和流程优化成果。按照 新的管控模式和业务流程要求, 梳理集团核心管理制度和专业管 理制度,优化集团规章制度体系架构,明确规章制度编写职责, 修订完善各项规章制度,为管控体系的有效运转提供依据和保 障。2、强化信息系统通过信息化建设固化管控模式和核心流程, 实现信息资源共 享,提高集团管控效率和效果。在数据信息化方面,运用编码技 术建立各子公司、 各业务单元统一的代码体系和数据字典, 实现 数据、信息的标准化;在流程信息化方面,按照新的管控模式要 求,进一步完善 ERP 系统,集成全公司的信息资源,增强集团总 部的信息化功能, 建立覆盖采购、 营销、 财务、 绩效、 人力资源、 运营监控等流程的信息系统; 在决策信息化方面, 利用业务过程 产生的大量数据和信息资源, 应用数据挖掘技术, 进行系统提炼, 建立包括战略信息、市场信息、项目投资信息、子公司日常运营 信息、风险控制信息、管理制度信息等在内的知识共享平台,形 成信息充分并及时的环境, 支撑集团总部各部门和高层领导的战略研究与决策。同时,逐步建立内部协同办公系统,提高总部的 管理效率,保障集团管控的有效实施。3、建立绩效评价体系为确保新的管控架构能切实有效的运转, 并促进与之相适应 的行为和观念的形成, 鞍钢集团根据个业务单位在新管控模式下 的功能定位和行业特点, 建立了战略导向型的业绩评价体系。 以 业绩评价引导战略执行, 通过占率逐层分解, 进一步明确新管控 模式下的岗位要求和业绩期望; 通过科学设定关键业绩指标, 实 现对运行过程和结果的控制与掌握。具体表现为:一是将集团战略逐层分解到子单元、 部门、 岗位的重点工作 措施, 通过以计划考核为主的考核方式, 实现战略自上而下的拆 分、岗位自下而上的支撑,保证战略的有效落地;二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段, 突出部 门和岗位的重点工作,使业绩期望和考核更具针对性;三是规范绩效管理各个环节,强化绩效辅导和绩效沟通意 识,促使考核双方在考核目标和结果上达成一致;四是将评价结果与薪酬等有效对接, 强化绩效管理的正性激 励作用。4、营造企业文化氛围适应鞍钢发展战略要求和企业文化发展规律, 对鞍钢文化资 源进行全面系统整合, 通过构建统一的企业文化, 转变组织成员观念,加强集团的凝聚力。坚持与时俱进,不断创新,对以鞍钢 精神为主体的价值理念进行提炼、丰富、完善和诠释,确立具有 鞍钢特点的价值理念体系, 使之成为集团管控体系建设的重要的 精神动力和文化支撑。 在集团创新理念的指导下, 建立统一的员 工基本行为规范, 并细化到管理、 技术、 生产、 服务等各类岗位, 规范集团内部员工行为, 塑造统一对外形象。 将企业文化作为集 团管控体系建设的重要工作,以鞍钢文化手册为总纲,按照 构建高度统一融合的集团文化的要求, 对集团所属企业文化体系 构成要素进行全面规范, 形成既高度统一又兼顾子公司特点的鞍 钢集团文化体系,增强企业文化的辐射力和包容力。5、加强审计监督体系建设将管理功能再造、强化集团控制力全面融入监督体系之中。 设立独立内部审计机构和监察机构, 向子公司派驻监事会, 建立 纪检监察、审计、子公司监事会三位一体的监督机制。将审 计系统、 ERP 监控系统与管控体系、风险管理对接强化对核心业 务流程和关键环节的监管,及时发现问题,纠正违规行为,形成 事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融 合的大监督格局,保障集团管控体系的有效运转和持续改进。