《生产计划和物料控制培训》.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产计划与物料控制培训,课程目标,1,建立制定完善的生产计划与物料控制运作体系,2,掌握生产计划编制及生产排程的具体方法。,3,掌握测算实际产能的方法。,4,提升准时交货达成率和降低不平衡造成的浪费。,5,掌握紧急订单与插单的解决方法与技巧。,6,掌握少量多样化订单的有效解决方法与技巧。,7,掌握缺料、呆滞料、囤料、补料的有效控制方法。,8,有效降低库存量提高存货周转率加速资金周转。,课程提纲,一,.,生产计划物料控制概述,二如何编制生产计划,三、生产排程,四,.,如何测算实际产能,五滚动排程要领与演练,六解决生产排程的几个问题,七,.,生产进度异常的因应对策,八,.,生产线平衡技巧与改善,九,.,缩短交货周期确保准时交货,十,.,物料计划与存量管制,十一建立快速反应库存控制体系,十二仓储管理与物料控制,十三供应链管理与物料控制,十四降低库存加速资金周转,一、,生产计划物料控制概述,1,、多种少量生产方式特征,项目,特征,1,标准化,较困难,2,生产计划方式,紧急订单多,交期短,计划变更频繁,生产切换次数多,一、,生产计划物料控制概述,1,、多种少量生产方式特征,项目,特征,3,生产管制方式,作业指示方式为略图、样品、口头指示,以分散式调配工作,产能负荷调整困难,进度较难掌握,协调工作量大，难同步,一、,生产计划物料控制概述,1,、多种少量生产方式特征,项目,特征,4,生产现场,在制品堆放数量较大,生产线时常处在不平衡状态,按时达成率高于生产综合效率,检验人员较多,忙于交货，忽略其它,一、,生产计划物料控制概述,1,、多种少量生产方式特征,项目,特征,5,异常管理,方式,品质异常难于解决,设备需要零故障,停工待料现象严重,外协管理难,异常重复发生,一、,生产计划物料控制概述,1,、多种少量生产方式特征,项目,特征,6,设备使用,以泛用设备为主,7,人员调配,以多能工为主,一、,生产计划物料控制概述,2,、多种少量生产方式的管理对策,要项,生产分析,管理对策,订货生产形态,产品品种数量分析,转化为计划式,管理二分法分析,生产变更方式,变更次数分析,变更时间分析,实施小批量生产,快速换模,弹性生产线,一、,生产计划物料控制概述,2,、多种少量生产方式的管理对策,要项,生产分析,管理对策,多种少量生产,产品,ABC,分析,机能布置,模组化分析,多能工培训,零组件共用分析,成立机动小组,交期管理,生产周期分析,产品工序法,前置时间分析,加班、技援,自制外包分析,外包方式,一、,生产计划物料控制概述,2,、多种少量生产方式的管理对策,要项,生产分析,管理对策,产销配合方式,产能负荷分析,订期分析,固定排程,平准化,定期销售协调,事务管理,订单出货流程分析,表单流程分析,订单合并,表单简化,电脑化,二、,如何编制生产计划,订单,销售预测,产品设计图,销售计划,存量,生产计划,交期,数量,人机负荷,产能,负荷调整,日程编订,进度跟催,1SOP(,标准途程,),2SIP(,标准检验程序,),3BOM(,标准料表,),4ST(,标准时间表,),5LT(,前置时间,),6LOT SIZE(,批量,),基准日程,生产排程常见的月生产日程表,序号,品名,批号,批量,累计完成量,未完成量,计划量,交期,生产排程常见的月生产进度计划,品,名,数量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,31,J480,6000,D673,5300,A385,4700,B458,3000,C550,1800,生产排程常见的月生产进度安排,生产排程常见的周制造进度表,机种,品名,车间,人,-,时,计划量,一,二,三,四,五,六,日,备注,产能,实绩量,生产排程常见的周制造进度表,批号,客户,型号,批量,日期,比较,日,一,二,三,四,五,六,生产排程常见的日工作安排,二、,如何编制生产计划,计划排程的五大要素,量,产能,时间,物料,工艺,二、,如何编制生产计划,生产计划的时间跨度,短期计划,中期计划,长期计划,二、,如何编制生产计划,生产计划需具备的特点,精确性,稳定性,连续性,可行性,弹性,二、,如何编制生产计划,生产计划排程的优先五原则,交期先后原则,生产周期长短原则,客户分类原则,产能平衡原则,工艺流程原则,PMC,的工作职责,1,、确定生产产品、数量、交期,2,、进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备,3,、安排生产计划及进度,4,、确实掌握生产所需之各种物料供应状况,5,、分派与协调工作,6,、掌握实际生产情况，协调处理问题,7,、负责有关出货之各项联络工作,8,、定期参与产销协调会，召开生产会议,9,、分析、检讨生产绩效，核对与记录报表,10,、参与其它有关的生产活动、检讨会等,目标,计算公式,数据来源,目标值,实际值,差异,措施,效率,质量,成本,交期,安全,士气,PMC,的工作目标,三、,生产排程,面向库存计划,总体单位,-,能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划,(,例,:,桶,吨等计量单位或金额单位,),-,总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目,-,使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单,主要概念,总体计划过程,预测未来,需求,制定生产及,人力计划,实行计划,生产均衡,-,不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向,(,雇佣水平的维持,减少过度的加班,/OEM,或不规则运行引起的费用,),-,生产均衡的方法,1),利用库存,:,淡季时正常运作维持一定库存,2),需求类型变更,:,淡季时以促销活动估计需求,.,旺季时追加供货,-,生产均衡也发生费用,(,库存维持费用,促销费用,追加供货费用,）,4,大战略,-,随着需求变化采用,/,解雇职工,变动雇佣水准,-,雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化,-,维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化,-,维持一定的雇佣水平和生产率,定制,OEM,量的调整适应需求变化,计划战略,简单战略,/,综合战略,-,简单战略,:,只用一个变量适应需求变动的战略,-,综合战略,:,利用两个以上的变量适应需求变动的战略,总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存,/,推后交货,定制,OEM 4,种,面向库存计划,聘用,/,解雇,-,招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用,计划战略费用,加班,/,休息,时间,-,加班费用,:,超过正常工作时间时,超出正常工资的费用,(,加班工资是,正常工资的,1.52,倍,),-,休息时间费用,:,工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费,库存维持,-,库存占用的资本,-,包括其它保管费用,保险费,损失,老化费,库存不足,-,供应停止费用,:,没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失,-,迟供货费用,:,生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用,-,完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定,定制,/OEM,-,因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用,面向库存计划,图示法,总体计划方法,-,图示法,-,加班费用,:,利用图表开发各种方案后,计算,/,比较各方案的总费用,选择,最佳方案的方法,(,具有简单容易理解的优点,),-,也称执行错误法,方案评价法,某,公司为适应今后,6,个月的需求,要制定总体计划,每天工作,8,小时,公司政策禁止加班,1,月初的雇佣人员,35,人,此公司的以后,6,个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留,安全库存,.,月,需求预测量,1,2,3,4,5,6,生产所需量,工作日数,累计生产所需量,累计工作日数,合计,6,600,5,900,5,500,4,800,5,400,5,800,6,100,5,900,5,500,4,800,5,400,6,300,6,100,12,000,17,500,22,300,27,700,34,000,34,000,34,000,22,19,22,20,22,20,22,41,63,83,105,125,125,为制定其它的计划所需的有关费用资料如下,:,制造费用,(,劳务费除外,)=5,000,元,/,单位,迟供货费用,=100,元,/,单位*月,招聘费用,=30,000,元,/,人,正常工资,=1,000,元,/,小时,库存维持费用,=50,元,/,单位*月,OEM,费用,=1,500,元,/,单位,(,定制支付费用,6500-5000),解雇费用,=50,000,元,/,人,单位所需作业时间,=1,小时,/,单位,面向库存计划,总体计划方法,-,图示法,该公司开发出如下,3,种方案进行评价,变更雇佣水平,每月按需求量生产,方案,1,生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平,需求变化以库存和迟供货的方法吸收,方案,2,生产率维持满足,4,月最低生产所需量水平,雇佣水平也按照此水平,且追加所需量给定制,OEM,厂家,方案,3,面向库存计划,总体计划方法,-,图示法,方案,1,的总体计划费用,月,项目,1),生产量,(,所需生产量,),2),所需作业时间,(1)*1,小时,),3),员工每人每月作业时间,(,月工作日*,8,小时,),4),必要的雇佣水平,(2)/3),5),招聘人员,6),解雇人员,7),招聘费用,(5)*30,000),8),解雇费用,(6)*50,00),9),正常工资,(2)*1,000),10),总费用,(7)+8)+9),1,6,100,6,100,176,35,0,0,0,0,6,100,6,100,3,5,500,5,500,176,32,0,7,0,350,5,500,5,850,5,5,400,5,400,176,31,1,0,30,0,5,400,5,430,合计,34,000,420,450,34,000,34,870,2,5,900,5,900,152,39,4,0,120,0,5,900,6,020,4,4,800,4,800,160,30,0,2,0,100,4,800,4,900,6,6,300,6,300,160,40,9,0,270,0,6,300,6,570,(,金额单位,:,千元,),面向库存计划,总体计划方法,-,图示法,方案,2,的总体计划费用,月,项目,1),累积生产所需量,2),雇佣水平,3),员工每人每月作业时间,(,月工作日*,8,小时,),4),月间作业时间,(2)*3),5),月间生产量,(4)/1,小时,),6),累积生产量,7),库存量,(6)-1),8),迟供货量,(,负库存,1)-6),9),库存维持费,(7)*50),10),迟供货费,(8*100),11),正常工资,(4)*1,000),12),解雇费用,13),总费用,(9)+10)+11)+12),1,6,100,34,176,5,984,5,984,5,984,0,116,0,11.6,5,984,50,6,045.6,3,17,500,34,176,5,984,5,984,17,136,0,364,0,36.4,5,984,0,6,020.4,5,27,700,34,176,5,984,5,984,28,560,860,0,43,0,5,984,0,6,027,合计,34,000,56.8,132.8,34,000,50,34,239.6,2,12,000,34,152,5,168,5,168,11,152,0,848,0,84.8,5,168,0,5,252.8,4,22,300,34,160,5,440,5,440,22,576,276,0,13.8,0,5,440,0,5,453.8,6,34,000,34,160,5,440,5,440,34,000,0,0,0,0,5,440,0,5,440,(,金额单位,:,千元,),现,雇佣人员从,35,人减为,34,人,所以,1,月初应解雇,1,名,雇佣水平,=(,总数量*件作业时间,)/(,作业日*日工作时间,),面向库存计划,总体计划方法,-,图示法,方案,3,的总体计划费用,月,项目,1),月生产量,(,所需生产量,),2),雇佣水平,3),员工每人每月作业时间,(,月工作日*,8,小时,),4),月间作业时间,(2)*3),5),月间生产量,(4)/1),6),定制,OEM(1)-5),7),定制,OEM,费用,(6)*1,500),8),正常工资,(4)*1,000),9),解雇费用,10),总费用,(7)+8)+9),1,6,100,30,176,5,280,5,280,820,1,230,5,280,250,6,760,3,5,500,30,176,5,280,5,280,220,330,5,280,0,5,610,5,5,400,30,176,5,280,5,280,120,180,5,280,0,5,460,合计,30,000,4,000,6,000,30,000,250,36,250,2,5,900,30,152,4,560,4,560,1,340,2,010,4,560,0,6,570,4,4,800,30,160,4,800,4,800,0,0,4,800,0,4,900,6,6,300,30,160,4,800,4,800,1,500,2,250,4,800,0,7,050,(,金额单位,:,千元,),现,雇佣人员从,35,人减为,30,人,所以,1,月初应解雇,5,名,面向库存计划,总体计划方法,-,图示法,3,种方案的比较,费用项目,正常工资,定制,OEM,费用,招聘费用,解雇费用,库存维持费用,迟供货费用,方案,1,34,000,420,450,方案,3,方案,2,(,单位,:,千元,),方案,2,的费用最小,选择方案,2,合计,34,000,50,56.8,132.8,30,000,6,000,250,34,870,34,239.6,36,250,生产所需量与各方案的累积图表,累,积,数,量,千,累积工作日,34,30,25,20,15,10,5,34,30,25,20,15,10,5,0 20 40 60 80 100 120 125,方案,2,方案,3,方案,1,库存不足,(,迟供货,),差异,库存发生,面向库存计划,某,公司生产销售单一产品,现库存量和以后,6,个月的月需求预测如下,问题,3,1月,基础库存,需求预测,200,500,2月,3月,4月,5月,6月,900,800,550,760,650,有关费用及其它有关资料如下,库存维持费用,=100,元,/,单位*月,招聘费用,=5,000,元,/,人,正常工资,=2,000,元,/,小时,月间工作日,=22,天,现雇佣水平,=15,人,迟供货费用,=200,元,/,单位*月,解雇费用,=10,000,元,/,人,单位所需作业时间,=4,小时,/,单位,日作业时间,=8,小时,以此为基础评价以下两种战略的优劣,变化雇佣水平每月生产必要的量,生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化,以库存和迟供货来解决,.,面向库存计划,基本概念,-,如果在一条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计,但生,产多种产品时,应分配限定的资源,(,线体的生产能力,),因此有日程计划问题,-,在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更,生产线,-,在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划,Line,工程的日程计划,期间消尽法,-,各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择,(,基本思路,:,消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产,-,产品,I,的消尽期间,(,周,)=,产品,I,的现库存量,产品,I,的周需求量,I=1,2,3 m,-,决定产品生产顺序过程,计算各产品的,消尽期间,最小消尽期间,产品的经济,生产批量,批量生产结束时,再计算消尽期间,重复,与,batch,生产方式相比,JIT,生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线,能够混合,生产各种型号产品,面向库存计划之日程计划,Line,工程的日程计划,在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产,1,种产品时的周生产能力,产品,需求资料,A,B,C,D,E,F,库存,(,个,),合计,2,100,550,1,475,2,850,1,500,1,700,200,100,150,300,200,200,10.5,5.5,9.8,9.5,7.5,8.5,10,175,1,150,1,500,450,1,000,500,800,1,200,从现在的资料看产品,B,的消尽期间为,5.5,周最短,因此优先生产,产品,B,的经济批量,大小为方便用户,450,个,周生产率为,900,个,经过,0.5,周后生产结束,.,之后计算过了,0.5,周时各产品的库存量和消尽期间,0.5,周后产品,B,的库存是,550+450-0.5*100=950,其余的产品从基础库存中减去向,0.5,周间的需求,.,例如产品,A,的,0.5,周后库存为,2,100-0.5*200=2,000,此方法反复计算下去,那么今后,3.5,周按,B-E-F-D-C,的顺序生产,周需求,(,个,),消尽期间,(,周,),供给资料,经济批量,(,个,),周生产率,(,个,),生产期间,(,周,),1,500,900,500,1,000,800,800,1.0,0.5,2.0,0.5,1.0,1.5,面向库存计划之日程计划,Line,工程的日程计划,上述内容的图表,产品,0.5,周末,A,B,C,D,E,F,库存,合计,2,000,950,1,400,2,700,1,400,1,600,10.0,9.5,9.3,9.0,7.0,8.0,10,050,消尽期间,1.5,周末,库存,1,800,850,1,250,2,400,2,000,1,400,9.0,8.5,8.3,8.0,10.0,7.0,9,700,消尽期间,3.0,周末,库存,1,500,700,1,050,1,950,1,700,2,300,7.5,7.0,6.8,6.5,8.5,11.5,9,175,消尽期间,3.5,周末,库存,1,400,650,950,2,300,1,600,2,200,7.0,6.5,6.3,7.7,8.0,11.0,9,100,消尽期间,-,消尽,期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体,日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划,-,消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确,性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法,面向库存计划之日程计划,面向订单计划之制造日程安排之步骤,:,一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划,及小日程计划等三类。,A,大日程计划（,Master Schedule,）：,决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程,计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计,划系以总生产日程表来表示，其格式如下：,交 货,日 期,订 单,编 号,产 品,编 号,产 品,名 称,生 产 数 量,一 月,二 月,三 月,某机械公司产能与负荷,机器,机器每日生产能力,（小时）,工令（小时）八月,日,日,日,日,日,日,冲压,车床,装配,中日程计划如何做？请您编制。,小日程计划如何做？请您编制。,B,中日程计划（,Manufacturing Schedule),决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做,中日程计划,，,一般是以,旬,月,为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格,格式如下：,交货日期,订单号码,产品名称,零 件,订单量生产,预定开工,日 期,预定完工,日 期,备 注,C,小日程计划（,Detil,Schedule),小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量,之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业 预定表来,表示，其格式如下：,机 器 别,日 期,3/17,3/18,3/19,3/20,3/21,3/22,1,10,：,30,JC-107,3200,10,：,00,11,：,00,AJ-105,5000,AJ-105,5000,15,：,00,基准日程计划设定,基准日程计划,是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交,货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想,法而设定的。,如：加工,3,天，检验,2,天，预定於,3,月,5,日完工。故根据基准日程计划制造,应於,2,月,27,日下午开工。,1,4,3,天,2,天,加 工,检 验,加 工,预定完成日,3,月,5,日,28,日,1,日,2,日,3,日,4,日,5,日,5,5 4 3 2 1 0,面向订单计划,负荷分配,-,掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过,生产能力等,.,-,但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划,-,负荷分配其实非常复杂,制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和,后进负荷分配,基本概念,-,从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到,各车间,必要时可以超过其交货期,-,为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各,时间段生产能力,前进负荷分配,-,将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能,超过生产能力,-,主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力,-,根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力,后进负荷分配,拥有,3,个生产车间,每个车间有一台机器的,某工厂对,A,B,C3,个订单进行负荷分配,各,订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动,/,待机时间可以忽略不计,订单,车间,/,机器,(,小时,),交货期,(,日,),A,B,C,1/7,3/5,2/6,2/7,1 4,3/2,3/6,2/3,1/3,3,3,2,负荷分配,以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配,.,首先制定前进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(,小时,),订单,工作日,时间,A,B,C,车间,1(7),车间,2(7),车间,3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),7,14,20,5,9,12,6,2,11,交货期,交货期,交货期,从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下,车间,1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(7),B(3),B(1),C(3),4,10,车间,2,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),9,7,车间,3,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,面向订单计划,负荷分配,从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是,8,个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各,订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察,和发现的方法,.,下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表,从上面的结果看出订单,B,的结束日比以前晚了一天,也就是,3,天,车间,1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(7),B(3),C(3),6,7,车间,2,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),3,7,车间,3,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,订单,A,B,C,可延迟,时间,4,12,5,B(1),1,6,-,用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用,-,但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整,面向订单计划,负荷分配,后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间,.,首先制定后进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(,小时,),订单,工作日,时间,A,B,C,车间,1(7),车间,2(7),车间,3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),11,18,24,17,21,24,11,13,16,交货期,交货期,交货期,由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下,车间,1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(4),4,车间,2,车间,3,A(3),6,B(4),4,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,C(3),3,A(5),8,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(4),6,A(6),7,4,12,5,不管前进,后进负荷,分配,根据需要调节,订单的开始时间既,可以按期交货,也可,以满足负荷量,C(3),C(3),C(2),B(1),A(2),B(3),5,面向订单计划,决定作业顺序,1),总结束时间,:,指所有作业结束的时间,(,既最终作业结束的时间,),越短越好,2),平均结束时间,:,越短越好,3),系统内平均作业数,:,越少越好,.,车间内停留的作业数越多,所需保管的场所,也越多,车间内部更难管理,降低效率,4),平均交货耽误时间,:,越小越好,5),空闲时间,:,车间,机器或作业者的空闲时间越短越好,作业顺序,评价基准,-,利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下,优先顺序中,:,-,最短处理时间规则是从效率角度考虑的,-,最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑,实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作,的最小富裕时间规则和紧急率规则广泛使用,紧要比,=,紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先安排生产,优先率排程的计算方式,案例分析,客户,加工时间（天）,交货期（天）,A,3,5,B,4,8,C,2,7,D,5,6,E,1,4,优先率排程订单的处置方式,排程,-1,交货期,先进先出,最短作业时间优先,摩尔法则,排程,-2,举例：,在一台设备上安排,6,项加工任务，其作业时间和交货期已知。,任务编号,1,2,3,4,5,6,作业时间,(H),10,2,1,8,4,6,交货时间,(H),15,4,6,14,10,8,先进先出排序,任务编号,1,2,3,4,5,6,任务时间,10,2,1,8,4,6,等待时间,0,10,12,13,21,25,81,任务完成时间,10,12,13,21,25,31,112,交货时间,15,4,6,14,10,8,拖期时间,0,8,7,7,15,23,60,当某项任务完成时间,-,某项任务的交货时间,0,则为拖期,当某项任务完成时间,-,某项任务的交货时间,0,则为按期,排程,-3,排程,-4,最短作业优先原则,实际排序,1,2,3,4,5,6,任务编号,3,2,5,6,4,1,任务时间,1,2,4,6,8,10,等待时间,0,1,3,7,13,21,45,任务完成时间,1,3,7,13,21,31,76,交货时间,6,4,10,8,14,15,拖期时间,0,0,0,5,7,16,28,交货期优先原则,实际排序,1,2,3,4,5,6,任务编号,2,3,6,5,4,1,任务交货时间,4,6,8,10,14,15,任务时间,2,1,6,4,8,10,等待时间,0,2,3,9,13,21,48,任务完成时间,2,3,9,13,21,31,79,拖期时间,0,0,1,3,7,16,27,排程,5,摩尔法则,这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在,_,优先原则的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到,_,加工，然后再检查任务是否拖期，直到,_,的任务仍然拖期为止。,实际排序,1,2,3,4,5,6,任务编号,2,3,(6)5,(4),(1),6,4,1,任务交货时间,4,6,(8)10,(14),(15),8,14,15,任务时间,2,1,(6)4,(8),(10),6,8,10,等待时间,0,2,(3)3,(7),(7),7,13,21,46,任务完成时间,2,3,(9)7,(15),(17),13,21,31,77,拖期时间,0,0,(1)0,(1),(2),5,7,16,28,排程,6,四种优先原则的排序比较表,优先原则,等待时间,完成时间,拖期,L(I),总天数,项目数,先进先出,81,112,60,5,最短作业时间,45,76,28,3,交货期优先,48,79,27,4,摩尔,46,77,28,3,（,1,）,按最短作业时间法，可使零件的等待时间，总加工时间最短,（,2,）,按交货期法，可使任务拖期时间减少,（,3,）,按摩尔法则可使拖期的作业项目达到最少,排程,7,排程,8,练习,:,有,9,种零件在一台设备上加工，加工工时、交货期如下，试分别用,SOT,法，,DD,法，,More,法则安排投产顺序。,任务编号,1,2,3,4,5,6,7,8,9,作业时间,6,7,3,1,4,5,2,8,1,交货期,12,15,10,5,8,6,13,20,25,决定作业顺序,经过一个车间的情况,:,某一车间里有,5,项等待中的作业,下列表显示,5,项作业到达的顺序,处理时间,交货期,及富余时间,紧急率,.,若车间没有空闲时间,5,项作业的总结束时间不管任何情况都,是,20,天,作业顺序,作业,到达顺序,处理时间日,交货期日,A,B,C,D,E,1,2,3,4,5,6,3,5,2,4,10,4,15,5,9,合计,20,作业,富余时间,处理时间日,交货期日,A,B,C,D,E,10-6=4,4-3=1,15-5=10,5-2=3,9-4=5,6,3,5,2,4,10,4,15,5,9,紧急率,10/6=1.67,4/3=1.33,15/5=3,5/2=2.5,9/4=2.25,?,1),先到位,(FCFS)A-B-C-D-E,2),最短处理时间,(SPT)D-B-E-C-A,3),最短交货期,(DD)B-D-E-A-C,4),最少富余时间,(STR)5),单位剩余工作的最少富余时间,(STR/OP),B-D-A-E-C,6),紧急率,(CR)B-A-E-D-C,四、,如何测算实际产能,1,、标准工时,秒表测时的原则,1.,正确的作业方法,2.,必须到车间面对实际作业进行观测,3.,必须具有明确的原始记录资料,秒表测时工具,机械式与电子式秒表,1.60,进分秒表,2.100,进分秒表,测时表格,时间观测板,秒表测时的步骤,1.,确定测时对象与目的,2.,确定工作方法与工作环境,3.,预先观察,确立作业单元,4.,进行实地观测,记入作业单元时值,5.,基本时值整理,6.,计入评比与宽放,划分作业单元的技巧,1.,宜有明确开始及终止的点,2.,工时太短的单元不宜再划分,3.,必须区分手动作业单元与机器自动作业单元,4.,必须区分机器内手动作业与机器外手动作业单元,5.,规则单元与不规则单元分离,连续测时法应注意的技巧,1.,单元观察时发生漏记,2.,作业者省略了一个作业单元,3.,作业者前后两作业单元互相颠倒,4.,外来单元,运用统计分法整理归纳观测时值的要领,1.,摒弃异常值,平均高,30%,低,25%,2.,求取合理观测周程数,40,分钟以上,3,次,20-40,分钟,5,次,10-20,分钟,8,次,2-5,分钟,15,次,1.0-2.0,分钟,20,次,0.75-1.0,分钟,30,次,评评技巧,不熟练,不努力,.,1.,正常速度定义,:26,秒钟,将,52,张扑克牌分成四堆的速度,2.,成年男人在平坦路上,以,0.35,分钟走完,30,米的速度,速度评比由测时员判定,.,平准化评比,(1),熟练度,(2),努力度,(3),工作环境,(4),一致性,工序工时效率计算,:,某工序出勤体制为两班两倒,每班出勤,8,小时,一天出勤,16,小时,.2008,年,6,月,12,日,该工序工时运用的实际情况如下,:,2,、实际产能,该工序有效运转率为,:,有效运转率,=807960100%=84.06%,该工序主要生产,u,v,两大系列产品,.2007,年,6,月生产,26,天,机型切换,52,次,机型切换消耗的总工时为,1254,分钟,.,则该工序切换率为,:,切换率,=1254(162660)100%=5.02%,切换效率为,:,切换效率,=1-5.02%=94.98%,综合有效运转率,=84.06%94.98%=79.84%,工序生产能力,如前面工序的标准工时为,:U,系列,12.6,秒,/,件,V,系列,14.0,秒,/,件,则该工序生产能力为,:,(,1),单时生产能力,:,单时,U,系列生产能力,=360084%12.6=240,件,/,小时,单时,V,系列生产能力,=360084%14.0=216,件,/,小时,(2),单日生产能力,:,单日,U,系列单型号生产能力,=24016=3840,件,/,日,单日,U,系列生产能力,=24016(1-U,系列切换率,),单日,V,系列单型号生产能力,=21616=3456,件,/,日,单日,V,系列生产能力,=21616(1-U,系列切换率,),(3),单月生产能力,:,6,月,U,占,60%,V,占,40%,月度生产能力,=(38402660%[phone]%)(1-5%)=91054,件,/,月,生产综合效率！,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率,=100,生产综合效率,=,时间运转率,性能运转率,良品率,设 备,故 障,准备、交换、调整,速 度 低 下,空 转、暂 停,修 理,再 加 工,废 弃,计 划 保 全,生 产 调 整,8,大 浪 费,日 历 时 间,(,年 月 日,)(A),负 荷 时 间,(B),管,理,浪,费,运转时间,(C),停,止,浪,费,实 际,(D),运转时间,性,能,浪,费,价 值,(E),运转时间,不,良,浪,费,时间运转率,=100,日,.,历 时间,-,日,.,历 时间,性能运转率,=100,加工数量,-,数量,计算题：,三班倒的企业，每班一天工作,8,小时，其中生产计划休息时间,20,分，设备故障停止,20,分,准备作业花去,20,分,调整,10,分，一个班可以生产,400,个产品，标准为半分钟生产一个，因为设备性能下降实际每个产品平均需要,0.8,分钟，不良率为,2%,。,生产综合效率的计算,五、,滚动排程与要领演练,预测生产型,-,滚动计划法,（,1,）滚动计划法的概念,滚动计划法就是按照,“,近细远粗,”,的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时，适用于品种比较稳定的生产计划、销售计划和物料需求计划。,（,2,）滚动计划的编制程序,认真调查研究，掌握需求信息搞好市场预测。,摸清情况，找出差距。,调整和修订计划。,根据调整和修改的结果，指定下一期计划。,（,3,）滚动计划的特点：,具有连续性,近细远粗原则,避免盲目性,分析计划与实际情况差异，使计划调整有可靠依据,适应变化性,着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变,具有灵活性,在滚动中及时调整计划,经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。,年度滚动计划,东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：,二,季,度,三,季,度,一,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,2000,年,2001,年,2002,年,2003,年,1999,年,第四季度编制,执行计划,2000,年,第四季度编制,准备计划,预测计划,执行计划,准备计划,预测计划,月度生产作业滚动计划,东方电