营销计划与组织.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十五章 市场营销计划、组织与控制,市场营销活动是由一系列有组织的人员来进行的，市场营销的成功和市场营销计划的实现都离不开有效的市场营销组织。,第十五章,市场营销计划、组织与控制,第十五章市场营销计划、组织与控制,第一节市场营销计划,第二节市场营销组织,第三节市场营销控制,第四节市场营销审计,本章结构提示,学习目标,掌握市场营销计划的涵义,识别市场营销组织的主要类型,了解市场营销组织设置的原则,掌握市场营销计划的构成及撰写,熟悉市场营销计划的实施问题,掌握市场营销控制的主要方法,了解市场营销审计的涵义,第十五章 市场营销计划、组织与控制,市场营销活动是由一系列有组织的人员来进行的，市场营销的成功和市场营销计划的实现都离不开有效的市场营销组织。,一方面，在现代化的企业中，没有完善、有效的组织，要顺利完成达到战略目标的一系列实际活动，是难以想象的。,另一方面，即使有了良好的营销组织机构，要使在不同空间、不同时间和不同利益上开展的各种活动能够配合一致，还必须对各种活动进行指挥和协调，这些都依赖于计划、组织和控制职能发挥作用。,一、市场营销计划概念,市场营销计划,是关于某个具体产品、品牌如何进行市场营销的安排和要求，是在某个市场实现产品目标的市场营销战略的具体化。,第一节市场营销计划,二、与市场营销计划有关的计划,从特定层面来看，营销计划一般分为：,品牌计划（,brand marketing plans,）；,产品类别营销计划（,product category marketing plans,），,产品线计划，品牌计划应在其中；,新产品计划（,new product plans,），,现有产品线增加新项目、进行开发和推广的计划；,细分市场计划（,market segment plans,），,面向特定细分市场、顾客群的营销计划；,区域市场计划（,geographical market plans,），,面向不同国家、地区、城市等的营销计划；,客户计划（,customer plans,），,针对特定顾客。,从时间跨度来看，分战略性计划和年度计划。,战略性计划需要考虑，哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应当采取的措施。,是一个基本框架，由年度计划使之具体化、填补血肉。,有必要的话，企业需要每年对战略性计划进行审计和修订。,三、市场营销计划的内容,组成部分,内容,提要,简述市场营销计划的目标及建议,背景或,现状,提供与市场、产品、竞争、分销以及现实环境有关的背景资料,机会和问题分析,概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及产品面临的问题,目标,确定财务目标和营销目标,营销战略,描述为实现计划目标而采用的主要营销方法,实施方案,说明每个营销环节做什么？谁来做？什么时候做？需要多少成本？即将营销战略具体化,损益预测,描述计划所预期的财务收益情况,控制,说明如何对计划进行监控,第二节市场营销组织,“组织”是按一定的宗旨和系统建立的集体。,营销组织是制订和实施营销计划的部门。,在不同企业，营销组织有不同称谓；在许多企业，营销组织也常常不只是一个机构或科室。,现代企业的营销部门，是随营销观念的发展长期演变而成的。,各种组织形式从根本上必须体现“以顾客为中心”。,一、市场营销组织的演变,市场营销组织,是为了实现企业的目标，制定和实施市场营销计划的职能部门。,市场营销组织的发展形式：,单纯的推销部门,具有辅助性职能的推销部门,独立的市场营销部门,现代市场营销部门,现代市场营销企业,市场营销组织的演变,简单的营销部门,带有营销职能的,销售部门,单独的营销部门,现代营销部门,现代营销公司,总经理,销售副总经理,推销人员,其他营销人员,（,a,）第一阶段,总经理,销售副总经理,推销人员,营销主任,其他营销人员,（,b,）第二阶段,销售副总经理,总经理,推销人员,其他营销人员,营销副总经理,（,c,）第三阶段,总经理,营销副总经理,推销人员,其他营销人员,（,d,）第四、五阶段,市场营销部门的演进,1.,单纯的推销部门：指导思想基本上是生产观念,。,推销部门通常有一位副总经理，负责管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告促销工作。,推销部门的任务，是销售生产部门生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产、库存管理等，完全由生产部门决定；推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。,2.,具有辅助性职能的推销部门：,开始以推销观念为指导思想，需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动。这些工作逐渐演变成为推销部门的专门职能。当这些工作在量上达到一定程度时，许多企业开始设立营销主管的职位，全盘负责这些工作,3.,独立的营销部门,随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和顾客服务等，重要性日益增强。,营销成为一个相对独立的职能。,作为营销主管的营销副总经理，同负责推销工作的副总经理一样，直接由总经理领导；推销和营销成为平行的职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，需要密切的配合。,4.,现代营销部门,推销和营销机构之间容易形成敌对和互不信任,推销看重眼前销售量，营销着眼于长期效果。,解决推销部门和营销部门之间矛盾的过程，形成了现代营销组织形式的基础。,营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能机构和推销部门。,二、市场营销部门的组织形式,职能型组织,地区型组织,产品（品牌）管理型组织,市场管理型组织,产品市场管理型组织,职能型组织：最常见的形式。,在营销副总领导，集合营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员，及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等。营销副总负责协调各营销职能科室、人员之间关系。,主要优点：,行政管理简单、方便。,产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性：,没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略；,各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞争，营销副总可能,经常处于调解的“漩涡”中。,职能型组织,总经理,副总经理,促销部,开发部,服务部,广告部,销售部,策划部,物流部,地区型组织：,业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员。,如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设若干地区市场经理和销售代表。,从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。,销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。,地区型组织,总经理,副总经理,北美部,南美部,北非部,中国区,西欧部,东亚部,东北片区,北方片区,华东片区,中南片区,西南片区,产品（品牌）管理型组织,：,生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。,通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设经理，再按具体品牌设一名经理，分层管理。,企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。,产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。,产品（品牌）组织,于,1927,年开始，首先为宝洁公司采用。以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿。,总经理,产品营销副总经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,项目经理,品牌经理,品牌经理,片区经理,市场管理型组织：,如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市场，可建立市场管理型组织。,同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。,各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。,主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一体化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产品或地区。,市场型组织,总经理,营销副总经理,代理市场,政府市场,海外市场,厂商市场,直销市场,产品,/,市场管理型组织：,既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩阵组织。,面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织面临两难,产品管理型还是市场管理型？,矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理？,参考决议,只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理和市场经理。,管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带来的效益远远超过代价。,产品市场管理型组织,人造纤维,醋酸纤维,尼龙,奥纶,涤纶,产品经理,工业市场,家具,女装,男装,事业部型组织,副总经理,研发部,人事部,生产部,财务部,A,事业部,B,事业部,C,事业部,D,事业部,E,事业部,三、市场营销组织的设置,1.,整体协调和主导性原则,对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。,能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。,人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。,2.,精简以及适当的管理跨度与层级原则,因事设职、因职设人，内部层级适度。,3.,有效性原则,与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和话语权、处理事务权。,畅通的内部沟通和外部信息渠道。,善于用人，各司其职。,第三节市场营销控制,营销控制的基本程序,营销控制步骤,确定应对哪些市场营销活动进行控制,设置控制目标,建立一套能测定营销结果的衡量尺度,确定控制标准,比较实际与标准,分析偏差原因,采取改进措施,市场营销控制,年度计划控制,盈利控制,效率控制,战略控制,控制的内容,内容范围 财务：收入、成本、利润,营销业务：调研、推销、服务、开发。,控制发生费用,控制目标与衡量标准的设置,借用计划目标作控制目标,建立表现目标的指标衡量尺度（收入、利润、费用、增长、占有率、效率、成交率、客户数、广告效果指数）,控制标准的设立,可接受范围、考虑内外标准、考虑地区竞争细分市场差别,比较与分析,比较实绩与标准,分析偏差的原因,调整与改进,应急计划的实施,补救措施,改进与调整措施,营销控制基本方式,控制类型,职责部门,控制目的,研究方法,年度计划,控制,最高管理,部门,中层管理,部门,计划目标,达到情况,销售分析；占有率分析；收入与费用比率；,财务分析；顾客态度跟踪；,盈利能力,控制,财务控制,部门,公司盈亏,情况,分项盈利分析；,产品地区顾客群分析；,渠道分析；物流分析；,效率,控制,咨询管理,部门,营销管理,控制部门,经费开支,效率,营销业务,效率,分项效率分析；,销售、广告、促销、分销等分析；,战略,控制,最高管理部门,营销审计部门,营销机会利用,战略思路,专家分析；,高层分析；,一、年度计划控制,1,年度计划控制主要检查市场营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施。,确定年度计划中的月份目标或季度目标,监督计划的实施,找出执行过程中的偏差及其原因,采取措施缩小偏差,一、年度计划控制,2,1.,销售分析。,销售分析,就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。,销售差距分析,地区销售量分析,2.,市场占有率分析。,3.,市场营销费用率分析。,二、盈利控制,盈利控制,是为了确认在各产品、各地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力。,三、效率控制,效率控制,的任务是提高人员推销、广告、促销、分销等工作的效率。,四、战略控制,(,一,),战略控制,是审计企业的战略、计划是否有效地抓住了市场机会，是否同市场营销环境相适应。,营销审计的特征,：,全面性、系统性、客观性、定期性,营销审计的步骤,营销审计的内容：营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销绩效审计、营销计划系统审计、营销效率控制系统审计、获利能力控制系统审计、营销信息系统审计、新产品开发系统审计、营销管理职能审计,市场营销审计,，,是对企业的目标、政策和策略进行控制，以保证企业的可控因素与外界不断变化的营销环境保持和谐统一。,第四节 市 场 营 销 审 计,