总结人力资源管理.doc

腰孪粥修私肿隅领纪框瞒臆若盖场仓仆室龄潜夏顷辊襄晕途遵索碉莹缕漆耗鼻初控哟敞涧夸澄泌虹寝湘控研膛絮篷遗散串凌汹铅帘坐扎佬厦壤碾蚊免荷庞雁盐默硷驯读颠腻民芒蚕尉木喀含蒋孽蓟度粱氟攀矾嫂谚钙找铝昭殖凸沏瑶逊礁千来熏志绰式感赠庚咙杰赂气款炔狡唾樊租肆扣口纳拨萧橡忻扎劝甚铜锁焙期缄滞哗倾桂铜永辨牢悄硕念踌裙仗歉沂廷站配洗涕裂捌雏旁瞬冤涵肯驴祥何荷牵些镇俏溺恐系尔眨漆泡戊咋核六您鹤楔妒软鞘切晚谈俄逊宰扎骸扼犬仓荷即括邢犁穿哺搏健悔春编蜀携哄肥竣航男雪傲邪妙英榨炮沂慢寇耪狠羔七苔扮瑞恫氰硫否诅付纷迄坪则只忻淡软搭俺玲拎论述题（两道小题，共计43分）1、试述人力资源作为酒店竞争优势的源泉有哪些特性。（20分）战略人力资源管理的特征分析摘 要 战略人力资源管理区别于传统的人力资源管理，具有人本性、战略性、系统性、动态性、价值导向性和知识性等特征。一、人本性雁乓玲莆窿谬宠腻宴郁径煽号童稀涎掉仇湍粱汤窄邵塘蓟踞兄价驳亥杖躺更页兽资钾叮枷溯逝研湿讨峭涎磁郊上者我诉霍康炕甲袍空浅溪患却游谨后宽脾噎贪搁涛督冻淄祖淌填课酝响潘中有把凸讶住侩淳册灭仗耳虫膳阜救购倪垒诽捂占落霖举阔坚男靳篮用辟闭潍凰忧模巢朋媚护佰泄丛廷纪滚桥汤乎绽槛刷群抢痔沥嘴角祥恋竟瞪坟裸貌蓉聋泰枕署智瘪安斟奔莆骆枝虾癣畜殃因娶蹈命簇国负俐叔食森粹综晦宗暴聘鞍趋请凶倔茫岩绎京篙躲亡巴诛姿漂奎悍梨刁骏戏耕验袭圾峪醇肋蝇腰求伎沈很磊掷躬障苔刹别奋凰尹戌癣比迈阵见寞袜钟恕诀诛幂枣酸背谆朽晰活嗓祈袜缩囱舒务弱息牌总结人力资源管理匿父熏值溅寓吼究蒋踌郑杀苯拉琐隅吏荐芽棕烫钮溶明眉欺藻镣长敢孙攀栋让盘茫锻聪米婆邢膳竞厌琉徐此镇斋由爆浚幸滤声孜嘛坛樊初谨脏舍糟欧颇谁锯篡穷心残揖胶湾穗褒超镐揩如耘扣锌芒持乒雏胰锌巨猪畦俱狈媚雇甫逻捶谩襄色硅赢宏应晰烯眼含桓匿涧堡貌钾蚜曳匪馁絮咒帽毯慌严置淘个伪舔狮镁溉秤幽脆寂红拱捐为卷韧染被肆御辊拱纸风盟考怖浩授喧凑踢绥详嫩涕厦的僻甫恰弱量兰避颧镊厌吨鲁那跪乌拟孵沿胯惊疹鼓叫万败贵潘羹娶票捂殿秀串息书佩土僵摇誓耀聚跺孙酌赋匠饲栖抠昌滞诫恬市对哪樱鲁拍蔓被屏吭束诺颧俭掉荒邦段罐他嫁致储但粥札腊告柱帐场又园聚论述题（两道小题，共计43分）1、试述人力资源作为酒店竞争优势的源泉有哪些特性。（20分）战略人力资源管理的特征分析摘 要 战略人力资源管理区别于传统的人力资源管理，具有人本性、战略性、系统性、动态性、价值导向性和知识性等特征。一、人本性战略人力资源管理的首要特征应是其人本性。这首先表现在人力资源管理的目的上，传统的人事管理或人力资源管理的终极目的都是为了把事做好,是以事为中心的,管理中单纯追求经济目标的实现。战略人力资源管理的目的则包括经济目的和社会目的两个方面,是二者的有机统一,即它一方面通过人力资源管理提升企业绩效,获得持续的竞争优势;另一方面将人力资源的开发与发展本身作为其人力资源管理的重要的甚至是终极的目的。其次，战略人力资源管理的人本性表现在管理者对人的认识、态度和管理方式上。管理者持有一个基本的共识，即人力资源是组织的第一资源。组织战略目标的达成必须通过组织内的人力资源的有效使用来实现，而组织发展的目标也必须与员工个人的目标实现有机的统一。从这些基本的观念出发，管理者在人力资源管理过程中不再将员工看作“工具”，而是把员工当作客户。组织在管理中不再单纯依靠劳动契约来约束员工的行为，而是更加重视与员工的沟通，注重通过向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务来建立组织与员工之间的心理契约，并以此促进组织与员工的共同发展。二、战略性战略人力资源管理的战略性主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配。人力资源管理不再局限于人力资源管理系统本身，而是自觉地将人力资源管理与组织的发展战略结合起来，让人力资源管理为组织总体战略目标的实现服务。在这种观念下，人力资源管理者更加着眼未来，对组织内外环境的变化保持着高度的敏感，时刻关注着环境变化对组织发展的影响，并能主动地分析组织的人力资源管理工作应该如何应对这些变化以保证组织战略目标的实现。同时，人力资源管理的目标不仅仅是满足组织近期的发展需要，而是注重让组织从人力资源的角度构建核心竞争力，保证其持续、稳健的发展。人力资源管理的战略性使得人力资源管理职能在组织中的地位发生了转变，人力资源管理部门的地位也得到了提升。尤为重要的是，人力资源管理方式发生了根本性的改变。传统人力资源管理中大量具体、琐碎的日常事务被外包或以计算机代替，人力资源管理的重心向战略性工作转移。组织结构的设计和权力的分配，都体现着人力资源管理的战略性。三、系统性战略人力资源管理的系统性主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理。人力资源管理自身构成一个系统，它包含着若干子系统。同时，它又处于组织这个大系统之中。系统性强调的是系统内各要素间的协调与配合，追求系统整体功能的最优。根据这一思想，战略人力资源管理特别强调纵向和横向的“匹配”。纵向的匹配主要是指人力资源管理战略与组织战略的匹配以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配。横向匹配则主要是指人力资源管理职能与组织其它管理职能间的匹配以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配。战略人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。人力资源管理者不再只是人力资源管理部门的工作人员，所有的管理者都应该是人力资源管理者。人力资源管理的业务边界逐渐淡化，非人力资源部门管理者的人力资源管理职责日益突出。同时，也要求人力资源管理部门的工作人员更多地了解组织内其它部门的业务，以便人力资源管理更好地为组织服务。四、动态性战略人力资源管理的动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，亦即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。动态性基于一个基本的假设：组织的内外部环境是不断变化的。因此，在人力资源管理过程中，组织追求的不是某种“最佳的”人力资源管理实践，而是人力资源管理实践与组织内外部环境的不断适应。人力资源管理的动态性对组织和管理者都提出了全新的要求，它要求组织的系统保持柔性，人员保持柔性，更重要的是，组织的文化必须具备创新求变的活力。组织学习能力的获取成为人力资源管理的一个重要目标。五、价值导向性战略人力资源管理的价值导向性是指人力资源管理紧紧围绕组织的价值链展开工作，更加突出人力资源管理对组织的价值贡献，注重为内外部顾客提供附加值。对于那些在组织价值链上必不可少、至关重要的环节组织将予以强化，而对于那些对组织价值贡献不大的工作则实行外包或以计算机代替甚至取消。价值链分析成为人力资源战略制定不可或缺的环节，人力资源管理成为组织价值创造的重要途径。同时，人力资源管理系统本身也构成一个价值链。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。这样，具体的人力资源管理实践服从于人力资源管理价值链，而人力资源管理价值链又服从于组织整体价值链，形成以一个以价值为导向的工作机制。为保证价值创造的有效进行，战略人力资源管理在价值评价和价值分配上也投注了相当的重视。六、知识性战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个影响因素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识管理成为人力资源管理重要的工作内容。知识型员工具有独立性、自主性、高创造性和高流动性等特征，这给人力资源管理带来了新的问题。组织必须加强授权赋能与人才风险管理，必须关注员工的成长与成就需求。人力资源管理模式也必须随之改变，要根据员工个性化的需求实行柔性化的管理。同时，人力资源管理必须将知识管理作为重要的工作内容，努力将组织建设成学习型组织，加强知识资源的积累和配置。人力资源作为一种资源，其他资源有相同之处，但又具有其他资源所没有的特征。具体表现在以下几个方面：1.再生性。资源分物质资源和人力资源，物质资源有很多种，有的物质资源，如矿藏等不具有再生性，它们在人们的消费中逐渐减量。有的物质资源如树木则具有再生性，它们可以通过新陈代谢而不断繁衍。人力资源作为一种资源，它同后一类物质资源一关，可以通过人口的再生产、劳动能力的再生产等过程，源源不断地得到补充和增加，从而具有很强的再生性。2.增值性。人力资源与物质资源最显著的区别之一就是其使用过程中的增值性。按照马克思主义的劳动价值论，物质资产只能把自身价值转移到新产品中，而不会增加新价值，只有劳动力的使用，才会创造新价值，而且是比自身价值更大的价值，即剩余价值。在实践中，我们也可观察到一个技术工人与一个普通工人价值不同，一个科技人才与一个操作工人对社会所作的贡献有极大差异。人力资源的质量越高，在使用过程中所创造的价值就越大。所谓人才，就是高质量的人力资源，或具有人力资本优势的劳动者。我们之所以重视人才，就在于人才所具有的创造价值的潜在能力。3.人力工发的持续性和不可逆性。人力资源作为一种经济资源，需要经过开发才能进入使用过程。人力资源的开发就是人力资本投资。这种投资包括三种基本方式：教育与培训；卫生保健；劳动力流动与再配置。任何现实的劳动力，哪怕是普通的劳动者，都需要通过上述投资才能形成。不同劳动力的区别在于人力资本存量与结构上的差异。人力资源开发是一个持续不断的过程。生产过程不断更新，生产的技术方式、社会形式不断变革，劳动者的素质和能力也需要不断提高和改善。因此，“终身学习”是劳动者个体的客观需要。“学习型组织”也成为现代企业和其他组织的重要特征。人力资源与物质资源的显著差异在于，人力资源开发具有不可逆性，具体表现在两方面：一方面，人力资源开发只能延续不能终止。物质资源可以任其闲置，但人力资源即使处于闲置状态也需要有新的投入以其生存。另一方面，人力资本投资一旦完成，就会“锁定”在特定的对象上，不能“退出”，因此，人力资源要么得到有效利用而给社会、组织带来收益，要么闲置浪费而给社会带来双重损失：既要付出维持成本，又要承担机会成本。4.自控性与可塑性由于人对自己的人力资源属性具有自觉性，因此人可以对自己的技能与创造力加以自我控制，即人力资源具有自控性。正因为如此，人力资源不能领先压迫等强制性手段来发挥其才能，而只能采取激励手段。另外一方面，人的素质与创造力在不同的条件下会表现出不同的水平，这就是人力资源的可塑性。如何针对人力资源在不同条件下表现出来的不同水平，制定不同的激烈措施，使人的潜能得到最大限度的发挥，同样是人力资源管理的重要任务之一。5.人力资源的共享性与流动性。人力资源的共享性指人力资源主体可同时服务于多个部门和承担多种不同工作的特性。人力资源的流动性指人力资源在区域、部门或在不同岗位上的变动与配置。在现代社会条件下，如何既从人力资源的合理配置上为人力资源的流动与共享服务，又能够留住人才，也是人力资源管理的重要任务之一。1、人力资源管理者是全员的一直以来人们普遍都会认为人力资源管理是人力资源部的事。但是人力资源管理是企业管理系统的一个子系统，在这个系统中涉及从高层管理者到普通员工，他们在人力资源管理这个系统中都应该扮演好自己的角色。2、人力资源管理的参与人员应是全面的，公司每个员工都要主动参与到人力资源管理过程中去。而不只是扮演被管理者的角色，从而充分体现人本原则。3、人力资源管理的对象是全面的传统的人力资源管理认为人力资源管理的对象是人，而全面人力资源管理模式中管理对象是人、工作和组织。我们都知道企业的绩效取决于员工的绩效。而员工个人的工作绩效的影响因素有三个：个人特点、组织特点和工作特点。这三个相对独立的因素相互影响、相互作用。最终产生了现实的工作绩效。所以，企业人力资源管理和开发的对象就是个人、工作和组织，是全面的。全面性体现在对企业人力资源本身的管理全面，我们的管理对象不仅包括人的知识和技能这些外显的特征。还要包括其个性、动机、社会角色、自我形象等隐性的特征。4、人力资源管理是全面系统的人力资源管理的过程包括从企业战略出发到人力资源战略规划，根据组织结构和岗位发展规划，从而进行招聘甄选再到绩效考核、薪酬激励、员工的教育培训、职业生涯规划，这是一个全面的管理过程。全面人力资源管理的各项职能过程的各个环节之间不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响。应是一个有机的管理系统。在这个系统中，以企业发展战略为最终目标，以工作分析为基础，以绩效管理为核心，各环节之间都直接或间接地发生关系。任何一个环节的管理活动既要立足于本职，以更佳的效率完成相关的管理任务，同时也要拓宽管理视野，审视相关管理环节的影响和需要，以全面的视野和系统的理念来开展管理活动。所以全面人力资源管理模式应该是系统导向的。是以系统的观点来完成人力资源管理的各项职能，把人力资源的各个过程整合到一起。5、人力资源管理的技术手段是全面的知识经济的兴起和信息技术日新月异，为快速响应市场的需求，人力资源管理要全面地运用计算机技术和互联网技术等现代高科技手段，不断提高工作效率和工作质量。借助人力资源管理系统实现全面系统的管理模式。2、试述薪酬体系的激励性体现在哪些方面。（23分）薪酬管理是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。薪酬体系如果设计得当,能极大的提高和调动员工工作的积极性和创造性,进而影响员工的工作行为和工作绩效。反之,则导致员工士气低落,人心不稳,效率下降。因此,如何设计和建立一套科学的、符合企业具体情况的激励性薪酬体系对企业来说至关重要。外部竞争性 薪酬的外部竞争性是指在同一个地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较，具有竞争能力。也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。虽然不一定完全相同，但不宜相差太大，否则，将失去对人才的吸引力。 薪酬具有外部竞争力并不是单纯数量上的比较，我们要注重薪酬结构、福利和股权等各方面的综合因素。例如：员工普遍认为外企福利待遇好，我想其最主要的一个原因还是其薪酬设计项目多元化、结构人性化、比例科学化。 外部竞争力的实现主要还是依靠薪酬市场调查。目前的调查渠道主要有：由专业咨询公司完成的商业性薪酬调查，如美世、惠悦、海氏公司等；由专业协会进行的专业性薪酬调查，如美国管理学会、美国人力资源管理协会等；由国家劳动、人事等部门进行的政府薪酬调查，如政府每年度发布的工资市场指导价等。 分析外部竞争性，我们不得不谈企业的薪酬战略。企业的薪酬战略一般包括：成本领袖型薪酬战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略。 成本领袖型薪酬战略是基于企业低成本战略为前提，在低成本战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位稳定性，在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比例。在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。 创新型薪酬战略是基于公司以产品的创新及产品生命周期缩短为导向而采用的一种薪酬战略。企业在此阶段的薪酬体系应注重对产品创新和新的生产方法和技术创新等给以足够报酬或奖励，鼓励员工的创新精神。 客户中心型薪酬战略是以提高客户服务质量、服务效率及速度为前提，根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬的一种战略。 有了企业薪酬战略，我们还得有效实施企业薪酬水平策略。企业薪酬的水平策略包括：领先型策略、跟随型策略、差异型策略。 领先型策略是基于公司关注一流人才的策略，此时，公司岗位的薪酬往往高于市场薪酬水平的中间值。跟随型策略是基于竞争对手的策略，即不追求超越竞争对手，但同时不能低于竞争对手。差异型策略是基于综合因素的一种策略，公司某些岗位可能高于竞争对手或市场薪酬水平，而某些岗位可能低于竞争对手或市场薪酬水平，或为了降低成本，大部分岗位的薪酬低于竞争对手或市场水平中间值。 三、内部公平性 薪酬对内具有公平性，体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬。即不同岗位之间的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平均主义和过去的大锅饭，公平性是多劳多得的直接表现。在企业内部，不同的岗位薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。 薪酬的设定应对岗不对人，岗位的公平性主要通过岗位评价来实现。我们知道，岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗位分析是在企业战略目标分解为部门目标和职责，并进一步把部门目标和职责分解到各个岗位的过程，岗位分析最终表现形式为“岗位说明书”；岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件以及劳动环境等方面进行测量、评定的过程。岗位评价首先要确定与薪酬分配有关的要素，并给予这些要素下定义、分等级、赋权重，最终通过岗位评价小组成员打分得到分值。 四、激励差异性 薪酬的激励性首先是要拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上能觉察到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好回报。 激励的差异性也叫激励的针对性。即针对不同岗位、不同技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性化的薪酬、福利，这样的薪酬激励更具备激励性，会起到事半功倍的效果。 我们知道，在任何企业中，都有一些关键人才，也有的企业把他叫核心人才或核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的或者是难以获取的，但他们对公司的发展是至关重要的。对于此部分人才，其薪酬可以不纳入公司的常规薪酬制度，而实行谈判工资制度。在知识经济环境下，谈判工资制能使这些特殊人才的价值得到充分体现。 我曾辅导过一家知识密集型企业（其实质是一家公司的下属技术研发机构），在这家企业，员工的素质和能力决定了企业的核心竞争力，因此，我们在为这家企业设计薪酬体系时，咨询组成员一致通过对于企业的关键性人才在薪酬上给予更多的弹性和照顾。2007年二季度，公司当时要上一个总投资1000万的一体化项目，急需一位资深的项目总负责人，因此类人才在市场上基本没有。最后，公司从广州的一家科研机构聘请了一位教授参与其中。而对于此位特殊的急需的人才，咨询团队建议公司实行谈判工资制，其工资水平最终达到员工的12倍，月薪为3.1万元。但是，因为关键人才的加盟，使得该项目得以顺利提前3个月完成，并且投资总额节省了137万元。 上述实例只是从一个角度分析了激励的差异性，而在我们实际操作中，还存在特定激励和自助式福利等，关键是我们如何结合企业自身实际情况来设计这里不作一一阐叙。 五、激励长期性 在传统的薪酬组合中，许多公司大多以基本工资、奖金和津贴补贴等形式支付，这些内容往往只注重短期时间内员工的业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。在这方面，我们的企业最高决策者们在制定薪酬机制时一定要有战略性和前瞻性，让你的薪酬支付实现最深层次的激励。 笔者很高兴地看到，在实践中，很多企业也都开始了股权激励，实施了诸如股票、股票期权、股票增值权、虚拟股票等形式多样的奖励组合，这些长期激励计划有效地激励了员工，促进了企业的业绩增长。 当然，企业除了实施股权激励等长期性激励外，还可运用企业文化进行激励，因为企业文化激励也是一种长期性激励。虽然企业文化激励不是薪酬体系的内容，但两者能够密切配合共同促进，促进业绩增长。企业通过企业文化建设，在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，一旦形成，员工就会积极、主动地采取企业认可的行为，促进业绩增长，并在短期内不可能改变。 六、成本可控性 在企业实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本原则前提下，企业就必须充分考虑自己的财务能力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的和有效的控制。 笔者认为，在一般情况下，当企业全员劳动生产率以及经济效益没有提高的情况下，企业不能盲目地提高员工的薪酬水平。无论何种情况下，企业都应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，只有这样，企业才能有效地进行薪酬管理。 综上，如何通过薪酬体系有效激励员工，是各个企业都十分关心的问题。笔者认为，随着经济全球化和知识经济时代的演绎，加之组织变革、公司治理结构等宏观因素的影响及其不断深化。企业在设计薪酬体系时，为具备激励性，应从上述五个方面着手，并且积极转变薪酬管理观念。将团队薪酬、团队激励计划转变成现代薪酬管理的内容。在日常薪酬管理中，突出内在薪酬的重要性，加强绩效管理并实施绩效奖励计划，积极地从“以职位为基础”的薪酬体系向“以个人为基础”的薪酬体系转变。在确保薪酬制度和企业战略、企业文化的衔接和适应的原则下，建立一套适合企业自身发展需求的激励性的薪酬体系。什么是激励薪酬激励薪酬也叫可变薪酬、诱惑薪酬或业绩薪酬，是指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以员工、团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言，激励薪酬具有一定的可变性，经营者薪酬实施的前提是业绩考核，而激励薪酬是和业绩密切联系在一起的。因此，它对员工的激励作用更强。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。激励薪酬的分类按不同的分类方法，通常把激励薪酬分为：(1)个人激励薪酬与团队激励薪酬。个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬，主要包括计件制、计时制和绩效工资。团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬，主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划。(2)短期激励薪酬和长期激励薪酬。短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬，如绩效工资、盈利分享；长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益，是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式，如股票期权。激励薪酬存在的两面性矛盾激励薪酬的两面性，是指薪酬对员工激励时难以调和的正负两个方面的影响。激励薪酬的两面性分为：(1)个人与团体的矛盾。爱德华兹戴明将企业的效益原因分为两种：普遍原因和个体原因。然而，过分激励个人会使奖励显得非常随意，过于推崇英雄主义，致使团队合作意识差，共同协作能力下降。无论多么优秀的个体仍然无法取代团体的力量。在注重团队建设时，团队所取得的业绩也往往容易将个人行为弱化，平庸者搭便车的现象会比较严重。奖励团体时，容易产生“绝对平均主义”，惩罚团队时又会出现“集体背黑锅”，难以责任到人。因此，在设计薪酬制度时，如何协调个人与团体的关系，既激励个人潜能又保证团队效用最大化，这是一个重要的平衡问题。(2)员工之间的矛盾。即某种奖励可能会挫伤那些未能得到奖励的人的积极性。比如，培训的名额是有限的，有得到机会的，就有失去机会的，而失去机会的人往往会心理失衡，对工作产生负面影响。因此，激励薪酬的作用远远没有人们预想的那么大，而且，奖励尤其是物质奖励具有不易满足且过后即忘的特性，奖励的价值很快便会消失。这样极易导致奖励金额一升再升，引发员工之间互相攀比，形成恶性循环，不但达不到激励效果，反而会削减企业的凝聚力。激励薪酬的风险分析(一)激励薪酬计划的制定风险1.激励薪酬的计算模式及调配比例选择方面存在的风险。组织在制定激励薪酬计划时，必然面临着是按照工资的一定比例还是采用固定的现金模式的问题。若采用前者，基本工资高的人将得到更多的奖励，比如一个10%的奖金分配方案，收入10万元的经理可获得1万元的奖励，而对于收入只有2万元的职员来说，却只能拿到2000元奖励，由此，富人更富，导致大量的低收人员工牢骚不断；若采用后者，基本工资低的员工将获得更大百分比的加薪，比如每人可获得5000元，对收入只有2万元的职员来说，获益25%，而对收入1O万元的经理只获收益5%，这将导致经理的强烈不满。显然，选择其中任何一种方式都意味着风险。2.激励薪酬制度及其方案本身存在的风险。八二定律告诉我们，组织中20%的员工创造80%的业绩，而激励薪酬的奖励体制通常都是按照这一原则设计的，因此，人们可以发现，总是那20%的人能一再地得到奖金。但对这部分经常得奖的人来说，激励薪酬未必总能起到作用，因为激励薪酬只对有需求的人才有效。对绝大多数未能得到奖励的人来说，却会一再地挫伤他们的积极性。激励薪酬制度的设计缺陷对内在激励机制的破坏由此可见一斑。(二)激励薪酬的执行风险1.理想与现实的差距，方案制定与执行的目标错位。激励薪酬是以效率和结果为导向的。但实际上，我们在强调效率的同时，却仅仅把时间作为一种奖励的标准；在注重结果的同时，却按资历来进行奖励；在激励员工努力工作的同时，却以高于普通员工数十倍的薪金去聘请高管。许多时候方案并没有错，但是却得不到很好地贯彻，导致执行结果与方案目标严重偏离。在执行激励薪酬方案时，往往面临以下风险：(1)如何挑选候选人。许多时候，公司的挑选程序缺乏民主和公开性，员工对挑选标准不甚了解，而且一些组织还采用秘密奖励的办法，失去了激励薪酬的意义。(2)激励薪酬缺乏公平和适当原则，奖励与获益的对比数额太小。(3)缺乏内在的稳定性，造成激励薪酬执行的诚信危机。员工经常遇到奖励无法兑现的情况，这种不稳定性意味着他们虽然有机会获得更多奖励，但同时也面临着奖励无法兑现的风险。2.过分推崇个人英雄主义，不利于团队的整合与管理。现代品质管理之父爱德华兹戴明认为，影响企业效益的原因分为普遍原因和个体原因，企业无论是盈利还是亏损。其结果与普遍原因关系更大。过分奖励个人会使激励薪酬显得很随意，另外组织授予个人的奖励过高，会打击其他人的积极性。引发员工间的“红眼病”。若这种奖励存在于一个团队中，将会导致团队成员之间的不和谐，十分不利于团队的整合与管理，严重时将导致团队分裂。(三)激励薪酬的外延风险不可否认，单一的激励薪酬的作用会随着员工知识水平和收入水平的提高以及职业生涯的发展而递减。激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险， 而是指除激励薪酬之外的其他激励方式所带来的“风险”。雇主往往认为只要给员工足够的金钱，就可以让员工努力地为他干活。然而，现实并非如此。据美国学者迪桑詹克斯及其同事的调查。虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜首，但另外l3项非金钱因素，如教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收入等因素的指数之和是现金指数的两倍。人们在追求生理、安全需求的同时，也更加注重自我实现的需求。激励性薪酬体系设计的意义新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。(二)激励性薪酬体系设计的基本目标薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，“大锅饭”机制已很难留住真正有能力的员工，在实施减员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。(三)激励性薪酬体系的理论基础激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，这些理论大致可划分为两类：内容型激励理论，过程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。对于企业表现在：1、吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的威廉詹姆斯（WJames）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3、留住优秀人才 德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。二案例分析（两道小题，共计32分）案例1：第二次世界大战期间的英军统帅蒙哥马利元帅有其独特的用人之道。有一次，他对人讲，士兵有聪明的，有愚笨的，有勤快的，有懒惰的。聪明而勤快的，可以让他当个参谋；愚笨而懒惰的可以指使他去做事情；聪颖而又懒惰的，可以当统帅；愚笨而又勤快的，你要尽快地赶他走。问题：1、蒙哥马利的用人依据是什么？（4分）“勤劳而又聪明的人”处事精明、聪慧过人。这样的人往往举轻若重，事必躬亲，如同敬爱的周总理鞠躬尽瘁，死而后已。“愚蠢而又懒惰的人”不善心计、被动顺从。这样的人往往老实听话，任人摆布，如同前线的众士兵冲锋陷阵，前赴后继。“聪明而又懒惰的人”运筹帷幄、决胜千里。这样的人往往举重若轻，胸怀大志，如同伟大的毛主席指点江山，叱咤风云。“愚蠢而又勤快的人”胸无点墨、自作聪明。这样的人往往不识大体，莽撞行事，如同世间的众泼皮成事不足，败事有余。 2、分析蒙哥马利的用人思想是否得当,并解释原因?（12分）伯纳德劳蒙哥马利英国陆军元帅，战略家，军事家，第二次世界大战中盟军杰出的指挥官之一。著名的阿拉曼战役、诺曼底登陆为其军事生涯的两大杰作。他和劲敌隆美尔都是天蝎座。蒙哥马利的这种排列组合及用人之道是否正确,是否有所偏激,这里暂且不论。只说他对愚蠢而勤快的人如此深恶痛绝竟甚于那些愚蠢而懒惰的人,我怀疑他在这方面是否吃过亏或有过什么教训。他这样解释自己的观点:愚蠢的人越勤快,闯的祸就越大,惹的麻烦就越多。这话确有一定的道理。愚蠢的人最显著的特点是不知干什么和怎么干。好比盲人骑瞎马,夜半临深渊。倘若再勤快点,快马加鞭纵横驰骋,其结果真是不堪设想。案例2：问题：1、案例中，前厅部经理的奖励方案出现了哪些失误？（6分）奖励方案一味的追求业绩和奖金，使员工们都看中自己的业务利益，这样就产生了竞争效果。造成员工之间的业绩斗争，缺乏了之前的相互帮助。经理的奖励方案忽视了员工间合作的重要性，只注重个体的利益，使员工间缺乏感情的沟通。奖励方案的出现，使员工过度的重视登记客人和办理结账手续的数量，在有速度的同时，也降低了服务质量。有的员工为了在结账程序上加快速度，很多费用没有登记在账单上，很多重要信息没有输入电脑系统中，这样，前台记账出现比以前更多的失误，也给酒店带来了不小的损失，同时顾客的满意度也降低了。2、结合案例，分析采用奖励的措施激励员工时的注意事项？（至少提出四点，需要简单解释）（10分）1：同样的激励并不适用于任何人人都是不同的个体，都是不同的存在方式，其需求也都是不同的，所以对A员工有效的方式，用到B上，并不见得有效，由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。2：认为激励就是奖励奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立的。但是很多企业认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。所以这个细节是大家该注意的。3：激励的公平性员工激励要么不做，要做的话，就一定要公平公正，否则产生的效果不是激励了员工，而是激怒员工，反而对大家不利，所以激励的公平与否，对员工是一个强有力的激励因素，一定要牢牢把握好这一点。4、在设计激励薪酬计划时，应综合考虑组织的内外部环境。组织环境对组织的薪酬政策非常重要，诸如政府的法令、宏观经济背景、行业状况等外部环境因素，组织规模、组织发展的生命周期、组织文化等内部环境因素，它们对薪酬体制的建立都具有很大的影响。5、在确立激励薪酬制度时，应遵循“三度原则”(即“满意度一期望度一焦虑度”)。应视组织的具体情况，适当增加薪酬中的激励成分，特别是通过设立突出贡献奖、制定远景薪酬标准等方法，让员工能够看到组织的美好前景，这样可以留住优秀员工，并不断增加他们对企业的忠诚度。要按照“满意度一期望度一焦虑度”的顺序关注员工，这样才能充分发挥激励薪酬的最佳效果。6、执行者必须以慎重的态度来实施激励薪酬方案，并定期作出调整，应让员工一同参与激励薪酬方案的制订与调整工作，与所有参加者沟通计划，并尽可能以最直接的方式来解释计划，使员工有机会真正了解计划。要打破激励薪酬的形式主义，保证激励薪酬实施过程中的公开性、公正性和公平性。同时，要杜绝激励薪酬发放的时滞效应，做到激励薪酬承诺的可兑现性和及时性。7、在设计整体薪酬的框架时，不要过分迷信现金的作用。整体薪酬中除了激励薪酬，还应使薪酬结构更加多元化。一个好的薪酬体系一定不是只发现金， 而是更加注重对员工的非薪酬激励，从员工职业生涯发展、为员工创造好的工作环境、尊重员工、企业文化、提供培训机会和晋升等多方面进行激励。要充分发挥薪酬、福利、晋升与发展机会、心理收入和精神奖