建设高效率的业务管理体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,12 十一月 2026,建设高效率的业务管理体系,内容页码,A.业务计划与控制体系概述3,B.年度业务计划的制定10,B.1.年度业务计划制定流程11,B.2.具体内容与方法16,C.业务计划的细化与调整24,C.1.月度滚动计划制定25,C.2.季度性计划调整30,D.业务计划控制体系34,D.1.控制流程35,D.2.控制内容38,D.3.偏差分析及对策制定76,附录1：内外部环境分析内容与工具81,A.业务计划与控制体系概述,业务计划与控制体系的建立可以提升企业运作的效果与效率.,业务计划与控制体系的缺乏,会造成,业务计划与控制体系的建立,将做到,效,果,效,率,盲目而被动地适应市场,被动地应对竞争者挑战,目标与现实的脱离,事后控制,各部门各自为政，形成本位主义,各部门合作过程频繁出现摩擦，运作不畅,缺乏目标导向的运作，效率低下,主动地引导并控制市场,超越竞争，领先竞争对手,目标与现实的有效结合并持续成长,过程监控，不时地调整计划以应对外部变化,各部门目标统一，利益一致,各部门合作良好，公司整体运作有序,阶段性目标的持续引导，效率提升,同时还能使企业管理更加规范,业务计划与控制体系的缺乏,会造成,业务计划与控制体系的建立,将做到,企业领导,忙于具体业务的决策，无法进行长远思考,从具体事务中解脱出来，精力集中于企业战略思考,企业职能部,权力部门，干预业务单元的具体经营,规划、监控与服务部门,负责企业整体规划，业务监控并向业务单元提供服务,业务单元,缺乏独立性，被动接受指令,企业运作的主体，并主动参与市场竞争,业务计划与控制体系将在公司总部和业务单元两个层面展开，它包含年度计划的制定以及计划细化、调整与实施控制两个部分,年度业务计划的制定,业务计划的细化、调整及实施控制,公司,总部,1),各业务单元,公司战略框架,年度业务计划汇总,审核和调整,偏差分析以及调整措施的拟定并审批,各业务单元的业务范围，经营方针以及合理的战略目标,各业务单元年度业务计划的制定,年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整,2),月度计划实施并按月编制控制 报告,1)含公司高层领导及总部职能部门,2)需获得公司总部批准,在整个体系运作过程中，公司总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能,公司总部的主要职能,公司整体战略目标以及各业务单元战略目标,公司及各业务单元业务范围,各业务单元在公司内的定位以及经营方针,各业务单元之间的联系与协调,各业务单元的业务范围及经营方针,各业务单元的战略目标及年度目标,各业务单元年度计划审批,年度计划汇总,季度性计划调整审批,月度监控报告搜集并进行偏差分析,战略框架制定,目标下达,计划审批与汇总,实施监控,与业务单元一起进行调整措施的制定并审批,而各业务单元主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能,业务单元的主要职能,年度业务计划制定,年度业务计划分解至月度滚动计划,提出季度性计划调整建议,月度滚动计划的实施,月初提交上个月的监控报告,与总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施,计划制定,计划细化与调整,计划实施,偏差分析,业务计划与控制体系的实施将贯穿全年,工作内容,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,年度计划的制定,年度计划审批,制定月度滚动计划,年度计划调整,计划实施监控,偏差分析及调整措施制定,B.年度业务计划的制定,B.1.年度业务计划制定流程,年度业务计划的制定需要总部及业务单元的充分合作,业务计划制定所涉及的部门,公司高层领导,管理支持部,财务部,业务单元,市场部,销售部,生产部,采购部,R&D,其它,年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核,业务单元,财务部,公司高层领导,管理支持部,战略框架,及内外部分析,基本策略,具体业务计划,业务计划审核,审批,公司战略框架,内外部环境分析,审批,审议,1),制定业务计划、生产经营预算及财务预测,基本策略制定,审议,1)管理支持部主要进行业务计划审议，财务部主要进行生产经营预算及财务预测审议,在年度业务计划制定过程中，各参与部门有着不同的职责分工，但计划制定的主体将由各业务单元承担,年度业务计划制定过程中的职责分工,审批公司战略框架,审批年度业务计划,制定公司战略框架,审议各业务单元基本策略,审议各业务单元年度业务计划,审议各业务单元的生产经营预算和财务预测,内外部环境分析,制定基本策略,公司高层领导,管理支持部,财务部,业务单元,制定业务计划、生产经营预算及财务预测,年度业务计划的制定与完善一般需要三个月的时间,周,月,九月,1,2,3,4,工作内容,1.战略框架制定,2.战略框架审批,3.内外部环境分析,4.基本策略制定,5.基本策略审议,6.业务计划,7.生产经营预算,8.财务预测,9.业务计划审议,10.业务计划审批,1),1,2,3,4,1,2,3,4,十月,十一月,战略框架及内外部分析,基本策略,具体业务计划,业务计划审核,1)业务计划审批一般可以放在月度经营会议上进行,B.2.具体内容与方法,公司整体战略框架的制定应该先于各业务单元的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础,公司目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？,各业务单元业务范围的发展空间？,公司重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？,公司希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？,公司对各业务单元的期望是什么？是利润要求还是成长要求？,各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？,各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过公司政策来协,公司的业务范围以及各业务单元的业务范围,各业务单元的定位以及资源配置重点,各业务单元的经营方针以及战略目标,各业务单元之间的联系与协调,明确公司愿景以及整体战略目标,调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？,哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？,未来五年公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？,公司未来五年的战略目标是什么？,公司整体战略框架的基本内容,公司整体战略框架的明确可以为各业务单元的业务计划制定提供目标和方向,明确业务发展范围,明确公司对业务单元的发展期望和基本的经营方针,确立业务单元的战略目标和年度发展目标,1,2,3,公司整体战略框架对各业务单元业务计划制定的作用,内外部分析需要各业务单元对其经营环境以及自身实力作一系统分析,宏观环境分析,行业分析,市场分析,竞争分析,渠道分析,原材料采购分析,技术分析,外部分析,内部销售分析,财务分析,企业资源与能力分析,内部分析,内外部环境分析,！),机会、威胁、行业关键成功因素,优势、劣势、企业内部经营问题,1)具体分析方法和工具请参见附录,内外部环境分析的各模块将在职能部门之间进行有效分工,市场部,销售部,生产部,采购部,R&D部,财务部,宏观环境分析,市场分析,行业分析,竞争分析,技术分析,渠道分析,采购分析,内部销售分析,财务分析,企业资源与能力分析,Back-up,基本策略的制定是建立在内外部环境分析的基础上的，同时又必须满足公司整体战略框架的基本要求,各部门职能策略,销售策略,生产策略,R&D策略,市场推广策略,采购策略,人力资源策略,.,公司战略框架要求,业务范围,发展期望与经营方针,战略目标及年度目标,内外部分析基本结论,机会、威胁,优势、劣势,行业关键成功因素,主要经营问题,基本策略,产品策略,业务计划需要完善三个方面的内容,年度业务计划制定框架,销售目标,新品计划,产品计划,销售计划,市场推,广计划,生产计划,研究开,发计划,IT,计划,人力资,源计划,质量,计划,物流,计划,采购,计划,售后服,务计划,投资,计划,销售预算,生产预算,期末存,货预算,直接材,料预算,直接人,工预算,制造费,用预算,产品成,本预算,销售费,用预算,财务费,用预算,管理费,用预算,现金预算,财务预测,生产经营预算,预期损益表,预期资产负债表,预期现金流量表,风险分析以及敏感度分析,所需的公司支持,对于业务计划的评审应从计划本身是否客观合理以及与公司期望的符合程度两个方面进行,计划本身是否客观合理,计划与公司期望的符合程度,分析是否客观全面？,基本战略是否符合战略框架和内外部分析结果？,总体销售目标是否合理？,业务计划是否全面，各部门的计划彼此之间是否衔接紧密？,计划是否遵循了基本战略思路？,销售目标是否符合公司要求？,利润目标是否符合公司要求？,计划需要的资源是否超越了公司承受范围？,计划对于外部环境的依赖性度如何？,计划中所蕴含的风险是否能为公司所接受？,公司能否给予计划实施所需要的支持？,C.业务计划的细化与调整,C.1.月度滚动计划制定,月度滚动计划是年度计划的细化，同时根据外部环境及经营状况的变动作及时调整,月度滚动计划制定流程,计划调整建议,1),R&D部,采购部,生产部,销售部,管理支持部,市场部,销售预测,产品计划,销售计划,市场推广计划,生产计划,采购计划,新品计划,1)根据计划执行监控报告分析结果作出调整建议,总部部门,业务单元部门,每月2025日,由各管理处上报的销售预测必须经过市场部门的有效调整才能形成合理的产品计划,销售预测中经常会出现许多问题,故而需经过市场部门的有效调整,对好销产品夸大销量预测以期获得足够的货源保证，但会导致生产部门过多生产而造成库存积压,多报低价好销产品，从而使产品结构偏离发展目标,市场部门的有效调整,过滤并修正销售预测中的夸大扭曲因素,维持既定的产品策略,参考管理支持部门下达的计划调整建议,合理的产品计划,销售预测,销售预测,销售预测,主要计划内容,明确下月及后续月份各产品的销量,明确下月及后续月份各产品的售价,下月及后续月份销售收入、毛利和毛利率预估,下月上市的新品数量与销售预测,月度滚动计划的制订主要集中在产品、生产、销售、市场、采购5个方面，其中产品计划依旧是其它计划制定的核心依据,采购计划,销售计划,市场计划,生产计划,产品计划,1),制定依据,下月及后续月份生产量,下月生产线能力安排,下月及后续月份广告，促销投放安排,具体推广方案细化成行动计划,各地区的下月销售指标及费用安排,下月渠道促销安排及销售政策调整,渠道计划(售点发展)及资源调整计划,下月及后续月份采购品种及数量安排,下月物货齐套安排,年度产品计划与新品计划,销售部提交的销售预测及市场行情分析,管理支持部下达的计划调整建议,年度生产计划,月度产品计划及库存情况,物资齐套程度,年度市场推广方案,近几个月市场竞争状况以及企业的策略意图,月度产品计划,年度销售计划,近几个月销售完成情况,月度生产计划,年度采购计划,现有原材料库存情况,市场竞争状况,月度产品计划及市场推广计划,1)含新品计划,为了保证采购战略联盟的需要，计划调整幅度应低于20%,采购战略联盟的要求,当月计划100%实现,第二月计划届时允许有20%调整,第三月计划仅做参考，但届时调整应低于50%,月度滚动计划调整范围,计划,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,100%实现,20%调整,20%调整,20%调整,20%调整,20%调整,20%调整,20%调整,20%调整,20%调整,20%调整,C.2.季度性计划调整,根据月度监控分析结果，企业可以在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化,月度计划执行效果分析,年度计划,内外部环境的改变,季度性的计划调整,对业务计划的调整,对年度目标的调整,对预算的调整,产品计划与新品计划,市场计划,销售计划,生产计划,采购计划,季度性计划调整必须经过总部的论证与审批,季度性计划调整流程(以四月为例),业务单元,财务部,企业高层领导,管理支持部,计划调整建议,与依据审计,调整方案的,成文与论证,4月15日,4月510日,4月1015日,调整方案审批,联合论证,联合审议,1),调整方案细化,提出方案调整建议与依据,审批,1)管理支持部主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务部主要审议/论证预算的调整,季度性计划调整的依据必须充分,年度目标的调整,季度性计划调整的依据,1),业务计划的调整,预算的调整,市场总量偏离预测达10%以上,市场结构发生重大变化,既定目标超越企业资源承受能力范围,竞争结构发生重大变化,原材料供应发生重大变化,企业内部运作出现重大失误,既有计划内容存在不合理或不完善的地方,竞争对手策略调整,市场结构出现预期外变化,原料供应出现预期外波动,行业技术产生预期外变革,销售渠道产生预期外变化,计划执行的失误,既有管理、销售预算过紧或过宽,销售形势出现滑坡或有重大突破,竞争形势的变化,原材料价格出现预期外波动,通货膨胀或汇率变化超过预期水平,1)对调整后方案的论证参照业务计划论证标准,D.业务计划控制体系,D.1.控制流程,对于业务计划的执行效果将按月进行监控,月度监控流程,每月15日,业务单元,财务部,公司高层领导,管理支持部,月度监控,偏差分析,审议,对策拟定与执行,编制并提交月度监控报告,联合对策拟定,偏差分析,经营会议审议,联合对策拟定,对策执行,每月510日,每月12日,每月1215日,下达,监控过程中，管理支持部将发挥主要作用,内容,部门,业务单元,月度监控,过程,偏差分析,审议,对策拟定与执行,管理支持部,财务部,企业高层领导,管理支持部,业务单元,编制经营控制报告及财务控制报告,1),报告提交,管理支持部对经营控制报告进行分析,财务部对财务控制报告进行分析,填写管理监控汇总报告,在经营会议上对 管理监控汇总报告 与财务监控汇总报告进行审议，并审议所提议的初步对策,联合进行对策方案制定,业务单元进行对策实施，并有针对性地进行月度滚动计划调整,1)含财务监控汇总报告,D.2.控制内容,经营监控,财务监控,月度监控的前提是对于监控报告的认真编制，它主要包括经营监控和财务监控两个部分,月度监控内容,经营监控,1),主要分为七个方面，但其核心是对于产品计划的实施监控,产品计划实施监控,新品上市监控,生产监控,采购监控,人力资源监控,销售计划实施监控,市场推广实施监控,1)具体内容请参考月度控制工具,产品计划实施监控主要是动态了解产品计划实施结果,销售监控,市场份额监控,监控内容,监控方法,总体销售实现,分产品销售实现,分档次销售实现,总体市场份额实现,市场份额实现,档次市场份额实现,具体产品市场份额实现,当月实现情况,与去年比,与计划比,累计实现情况,与去年比,与计划比,偏差程度,原因分析,当月份额情况,与去年比,与计划比,与竞争对手比,偏差程度,原因分析,累计份额情况,与去年比,与计划比,与竞争对手比,销售监控参考表格,以背投彩电为例,1)偏差程度可以用正常(,-5%)、警惕,(,-5%且 -10%)和危险(-10%)来表示,背,投,项目,销量,价格,成本,销售收入,毛利,毛利率,当月,累计,实际,去年同期,计划,与去年比%,与计划比%,实际,去年同期,计划,与去年比%,与计划比%,偏差程度,1),原因分析,Back-up,市场份额监控参考表格(1),市场份额监控,竞争对比,当,月,累,计,项目,实际,去年,同期,计划,与去年差%,与计划差%,偏差程度,原因分析,当月份额,累计份额,Back-up,通过图形来对市场份额进行竞争对比和走势分析将会更加直观,竞争对比,走势分析(假设监控时点在6月份),长虹,康佳,TCL,海信,海尔,索尼,东芝,飞利浦,当月份额,累计份额,1月,2月,3月,5月,4月,6月,Back-up,新品上市监控主要监控其上市时间、销售情况以及费用投入情况,各系列产品,形象产品,新模具,1),监控产品,上市时间,预期与实际对比,销售分析,当月实际与预期对比,累计实际与预期对比,费用投入分析,当月实际投入与预期对比,ATL,BTL,累计实际收入与预期对比,计划执行偏差分析,投入-产出分析,监控内容,ATL,新品上市监控报告,上市时间,销售,费用投入,计划执行分析,投入产出分析,系列1,系列2,太空系列,形象产品,新模具,G2132,G2532,G2923,G2136,G2536,G2936,PF21B16,PF29B16,.,回效电视,PDP,电子鱼缸,.,21FS,21PF,.,实际,计划,实际,计划,与计划比%,偏差,1),程度,原因分析,效果,2),分析,原因分析,当月,累计,当月,累计,实际,计划,与计划比%,实际,计划,与计划比%,实际,计划,与计划比%,实际,计划,与计划比%,实际,计划,与计划比%,1)偏差程度需要先明确偏差点(上市时间、销售或费用投入)，再明确其偏差程度(正常、警惕或危险),2)效果分析则通过将费用投入与销售实现作对比，判断其经络性(正常、效果较差、基本无效),Back-up,BTL,ATL,BTL,销售计划实施监控主要是对各区域销售完成和市场份额完成情况作及时监控,各大区分规格,各管理处分规格,监控重点,销售完成,与去年比,与预算比,市场份额完成,与去年比,与预算比,竞争对比,份额,监控内容,地区销售监控表格,以黑龙江为例(1),Back-up,其,中,销量,价格,成本,销售收入,毛利,毛利率,销量,价格,成本,销售收入,毛利,毛利率,销量,价格,成本,销售收入,毛利,毛利率,销量,价格,成本,销售收入,毛利,毛利率,当月,累计,实际,去年同期,计划,与去年比%,与计划比%,实际,去年同期,计划,与去年比%,与计划比%,偏差程度,1),原因分析,总计,14寸,21寸,25寸,地区销售监控表格,以黑龙江为例(2),Back-up,其,中,销量,价格,成本,销售收入,毛利,毛利率,销量,价格,成本,销售收入,毛利,毛利率,销量,价格,成本,销售收入,毛利,毛利率,34寸,背投,纯平,当月,累计,实际,去年同期,计划,与去年比%,与计划比%,实际,去年同期,计划,与去年比%,与计划比%,偏差程度,原因分析,市场份额监控,市场份额监控,竞争对比,黑,龙,江,当,月,累,计,实际,去年,计划,与去年比%,与计划比%,偏差程度,原因分析,当月份额,累计份额,长虹,康佳,TCL,海尔,海信,索尼,东芝,飞利浦,Back-up,此外，销售计划实施监控还包括对重点区域扩张，资源发展与分配、关键销售指标和费用发生进行动态监控,销售计划实施监控其他内容,增长目标实现程度,网点覆盖,库房,车辆,人员,应收款占比,人均销售额,库房利用率,单台运输成本,售后服务费用占比,存货量,定额费用,差旅费,职工收入,重点区域扩张,资源发展分配,关键销售指标,费用发生,业务活动费,区域广告促销费用,广告费用,三包费,房租,仓储,运输费,储运中心工资费用,其他费用,重点区域扩张监控表格,广东,当月,累计,实际,去年,计划,与去年比%,与计划比%,实际,去年,计划,与去年比%,与计划比%,偏差程度,原因分析,要求增幅,山东,北京,上海,.,Back-up,资源发展与分配监控表格,黑,龙,江,吉,林,地区,项目,实际,上月,计划年底目标,比上月增减数,与目标差距,偏差程度,原因分析,网点数,库房面积,车辆,人员,网点数,库房面积,车辆,人员,Back-up,关键销售指标监控表格,指标,本月实际,去年同期,计划目标,与去年比%,与计划比%,偏差程度,原因分析,应收款占比,人均销售额,库房利用率,单台运输成本,售后服务费用占比,存货量,Back-up,费用发生监控表格,Back-up,其,中,定额费用,差旅费,职工收入,业务活动费,区域广告、促销费用,广告费用,三包费用,房租,仓储,运输,储运中心工资及费用,其他,总计,今年总额,余额,偏差程度,原因分析,当月,实际,预算,与预算比%,实际,预算,与预算比%,累计,市场推广监控主要是对全国性及区域性的广告/促销费用支出情况作及时监控，并对其投入产出效果作评估,全国性广告/促销监控,区域性广告/促销监控,监控内容,监控重点,全国性品牌/产品广告促销投入,季节性广告/促销活动,庆双节,服务展示,区域性广告促销投入,费用支出控制,投入产出分析,费用支出控制,投入产出分析,全国性广告促销投入监控表格(1),费用支出控制,Back-up,总计,今年总额,余额,偏差程度,原因分析,当月,实际,预算,与预算比%,实际,预算,与预算比%,累计,ATL,BTL,全国性广告促销投入监控表格(2),投入产出分析,Back-up,当月,投入,ATL 费用比去年同期增加(%),BTL费用比去年同期增加(%),总体费用比去年同期增加(%),品牌指数比去年增加,销量比去年同期增加(%),份额比去年同期增加(%),产出,累计,原因分析,投入产出经济性评价,区域性广告/促销监控表格(1),费用支出控制(1),总计,总额,余额,偏差程度,原因分析,当月,实际,预算,与预算比%,实际,预算,与预算比%,累计,Back-up,北京,天津,上海,重庆,黑龙江,吉林,辽宁,河北,山东,山西,内蒙古,宁夏,甘肃,陕西,青海,地,区,区域性广告/促销监控表格(1),费用支出控制(2),总额,余额,偏差程度,原因分析,当月,实际,预算,实际-预算,实际,预算,实际-预算,累计,Back-up,新疆,西藏,河南,江苏,安徽,浙江,湖北,四川,云南,桂州,湖南,江西,福建,广西,广东,海南,地,区,区域性广告/促销监控表格(2),投入-产出分析(1),Back-up,总计,投入产出经济性评价,原因分析,当月,销量比去年同期增长(%),份额比去年同期增长(%),广告/促销投入比去年同期增长(%),销量比去年同期增长(%),份额比去年同期增长(%),广告/促销投入比去年同期增长(%),累计,北京,天津,上海,重庆,黑龙江,吉林,辽宁,河北,山东,山西,内蒙古,宁夏,甘肃,陕西,地,区,区域性广告/促销投入监控表格(2),投入产出控制(2),Back-up,投入产出经济性评价,原因分析,当月,销量比去年同期增长(%),份额比去年同期增长(%),广告/促销投入比去年同期增长(%),销量比去年同期增长(%),份额比去年同期增长(%),广告/促销投入比去年同期增长(%),累计,青海,新疆,西藏,河南,江苏,安徽,浙江,湖北,四川,云南,桂州,湖南,江西,福建,广西,广东,海南,地,区,生产监控主要对产量、生产线安排、存货以及关键指标进行动态监控,生产监控主要内容,各规格产品当月生产情况,各规格产品累计生产情况,偏差分析,各生产线当月安排情况,各生产线累计安排情况,偏差分析,各规格产品当月存货情况,偏差分析,产能利用率,废次品率,人均劳动生产率,单台制造费用,产量,生产线安排,存货,关键生产指标,产量监控表格,各规格产量监控,其,中,新造型(A),G140,9F2188,G2105,G2110,G2132,.,.,总计,偏差程度,原因分析,当月,实际,计划,与计划比%,实际,计划,与计划比%,累计,Back-up,.,14寸,21寸,生产线安排监控表格,Back-up,偏差程度,原因分析,当月,实际,计划,变化/差距,实际,计划,变化/差距,累计,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,彩,电,一,部,产能利用率,产能利用率,彩,电,二,部,.,产品,产量,.,产品,产量,产品,产量,产品,产量,产品,产量,产品,产量,存货监控表格,Back-up,本月截止实际存货量,上月截止实际存货量,计划存货量,本月与上月存货量变化,本月实际与计划存货变化,偏差程度,原因分析,新造型(A),G1410,PF2188,G2109,G2110,G2132,.,总计,其,中,.,.,14,寸,21,寸,关键生产指标监控表格,Back-up,当月实际,累计实际,计划目标,偏差程度,原因分析,产能利用率,废次品率,人均劳动生产率,单台制造费用,.,采购监控主要针对每月采购量以及采购价格进行动态监控,机芯半导体套件,采购监控表格,当月,实际,计划,与计划比%,偏差程度,原因分析,累计,实际,计划,与计划比%,14寸CN12,21寸CN12,25寸CN12,29寸CN12,21寸CN9,25寸CN9,人力资源监控主要是对人员结构以及人员流动进行动态监控(1),按岗位分,按学历分,人员类型,实际,年底计划目标,差距,管理,技术,生产,总计,人员学历,实际,年底计划目标,差距,总计,博士,硕士,大学,大专,中专及以下,人员结构监控,人力资源监控主要是对人员结构以及人员流动进行动态监控(2),关键岗位/学历人员流动监控表格,(以管理人员为例),上月,累计,总流入,其中,招聘,内部提拔,总流出,净变化,其中,辞职,解聘,退休,进行月度财务监控所需要提交的报表主要包括财务监控汇总报告和三张财务报表,报表,主要项目,主要作用,财务,监控,汇总,报告,财务监控汇总报告：,统计重要的财务数据，并对照预算进行分析,重要财务数据,财务分析,便于有关管理层了解各公司的预算执行情况及主要营运状况,三张,财务,报表,1.损益表,2.资产负债表,3.现金流量表,1.收入，净利润等,2.资产，负债,3.现金流入，现金流出,1.作为评估公司经营绩效的依据,2.了解公司资产负债的来源及其流动性,3.了解现金的收支渠道及资金需求,月度财务监控汇总报告主要汇总关键财务指标并进行必要的偏差分析,重要财务数据,实际发生数,预算数,实际与预算偏差百分比,去年发生数,产品销售净收入,毛利,净利润,净现金流量,产成品库存金额,应收帐款,财务监控汇总报告,货币单位：人民币元,1.实际情况与年度财务预算产生偏差的原因及存在的问题,2.解决的方法与对策,3.未来的发展预测及建议,本月,本年累计,本月,本年累计,本月,本年累计,本月,去年累计,每股收益贡献,月度损益表主要对本月经营绩效进行汇总,货币单位：人民币元,项目,一、主营业务收入,减：主营业务成本,主营业务税金与附加,二、主营业务利润,加：其它业务利润,减：营业费用,管理费用,财务费用,三、营业利润,加：投资收益,补贴收入,营业外收入,减：营业处支出,四、利润总额,减：可扣减研究开发费,所得税,五、净利润,损益表,本月,本年累计,本月,本年累计,本月,本年累计,本月,去年累计,实际发生数,预算数,实际与预算偏差百分比,去年发生数,月度资产负债表主要对企业资产负债程度及其流动性进行分析,货币单位：人民币元,资产负债表,负债及所有者权益,流动负债：,短期借款,应付预收项目,一年内到期的长期负债,职工奖励及福利基金,其他流动负债,流动负债合计,长期负债：,长期借款,其他长期负债,其他负债,负债合计,少数股东权益,所有者权益,资本总额,资本公积,盈余公积,未分配利润,所有者权益合计,负债及所有者权益合计,去年,同期数,附注,本月实际,发生数,预算数,偏差,百分比,资产,流动资产：,货币资金,短期投资,应收预付项目,存货,待摊费用,一年内到期的长期债券投资,流动资产合计,长期投资：,长期投资,固定资产：,固定资产原价,减：累计折旧,固定资产净值,在建工程,无形资产及其它资产：,无形资产项目,资产总计,去年,同期数,附注,本月实际,发生数,预算数,偏差,百分比,7,8,9,1,2,3,4,5,6,月度现金流量表将对企业资金供需情况及其充裕程度进行分析,货币单位：人民币元,现金流量表,三、筹资活动产生的现金流量：,吸收权益性投资所收到的现金,发行债券所收到的现金,借款所收到的现金,收到的其它与筹资有关的现金,现金流入小计,偿还债务所支付的现金,发生筹资费用而支付的现金,分配股利或利润所支付的现金,偿付利息所支付的现金,其它筹资活动所支付的现金,现金流出小计,筹资活动产生的现金流量净额,四、汇率变动对现金的影响额,五、现金及现金等价物净增加额,去年,同期数,附注,本月实际,发生数,预算数,偏差,百分比,6,一、经营活动产生的现金流量：,销售商品、提供劳务收到的现金,其它项目收到的现金,现金流入小计,购买商品、接受劳务支付的现金,其它项目支付的现金,现金流出小计,经营活动产生的现金流量净额,二、投资活动产生的现金流量：,基本投资活动所收到的现金,其它投资活动所收到的现金,现金流入小计,购建固定资产、无形资产和其它长期资产所支付的现金,其它投资活动所支付的现金,现金流出小计,投资活动产生的现金流量净额,去年,同期数,附注,本月实际,发生数,预算数,偏差,百分比,1,2,3,4,5,D.3偏差分析与对策制定,管理支持部将会同财务部门一起对所提交的经营、财务监控报告进行偏差点的识别以及原因分析,偏差点识别及原因分析,系统分析,原因识别及对策拟定,管理支持部,经营监控报告中偏差点,1),识别及原因确认,进行从财务到经营的系统分析,识别出关键偏差原因并有针对性地进行对策初步拟定,财务部,财务监控报告中的偏差点识别,1)：指位于警惕和危险程度的偏差点,在系统分析中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案,从财务数据到经营因素的因果分析,控制指标分析思路与对策制定,净利润下降,销售额下降,成本提高,可变成本提高,固定成本提高,提升广告投入,管理费用上升,管理人员工资上升,原材料厂家提价,运输费用上升,直接人工工资上升,销售量下降,价格下降,市场总量缩小,竞争者份额提高,产品过时,销售渠道不合理,行业竞争激烈,替代产品的出现,目标消费者购买力下降,销售渠道混乱,销售人员缺乏激励,销售组织彼此冲货,对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响,在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。,控制指标偏差分析,财务数据分析,经营原因分析,举例,对策,销售网点建设没有达到计划目标,销量没有达到预期可实现目标,针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策,业务计划执行力度不足所产生的偏差,外部环境发生改变所产生的偏差,业务计划在内容上不完善所产生的偏差,业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差,加大计划实施力度,调高下目的计划目标,竞争者的强势促销活动,原材料供应商调价,改变下几个月计划内容，制定有针对性的解决方案,调整预算，降低费用,忽视品牌形象建设及广告投入，一味强调促销,物流安排不能跟上销售需要,调整下几个月的计划内容,调整预算分配,销售目标制定过高,产品结构调整速度要求太快,修正年度目标,重新调整预算,重新调整业务计划内容,在偏差分析后，管理支持部应将监控结果编制成管理监控汇总报告，并联合财务监控汇总报告,1),一起提交高层领导经营会议进行审议,月,管理监控汇总报告,1)：财务监控报告四张报表中的第一张,一、业务计划执行总体评价,二、业务计划执行中主要问题,三、问题原因分析,四、建议对策,超出预期,正常,低于预期,严重偏离,外部原因,内部原因,附录.内外部环境分析内容与工具,1.宏观环境分析,宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的影响作研究,分析内容,资料来源,行业协会,电子工业部,剪报,Internet,中国资讯网(),专业网站(家电网等),国研网,专业调查报告,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,内容,与彩电行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,本产业技术变化,竞争产业技术变化,向产业技术变化,环保政策,具体消费心态变化,年轻人购买独立性倾向,对高科技术产业的投资政策,行业法规,GDP,WTO加入,地区经济发展,人口数量,家庭户数,人口年龄结构,分析框架(以彩电行业为例),具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化,、,进口,出口,进口产品冲击,关税降低影响,累计市场份额,价格,整机,元器件,降低进口整机价格，提高其竞争力,降低国内整机进入国际市场壁垒,降低整机成本,降低元器件进入国际市场壁垒,进口高端产品价格降低使其市场份额增加,举例,2.市场分析,市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,分析内容,资料来源,市场总量变化,各产品的容量及结构变化,各地区的容量及结构变化,各消费群的容量及结构变化,消费者购机考虑因素及购机动机的变化,消费者购买行为的变化,剪报,Internet,中国资讯网(),专业网站,中怡康、赛诺调查报告,专项调查报告,IMI市场形态研究,行业协会,电子工业部,市场分析(1)：市场总量分析,分析方法,注释,总量分析主要是分析整体市场容量成长情况,按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率,从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期,一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策,而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策,年份,市场容量,年均 3%,年均 10%,市场分析(2)：产品结构变化,产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化,一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁,产品划分可以采用下述标准,尺寸,彩管,功能,.,分析方法,注释,产品3,产品2,产品1,市场份额,市场份额,市场份额,市场分析(3)：地区结构变化,地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化,一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁,地区划分可以采用下述标准,大区,省,分析方法,注释,地区3,地区2,地区1,地区4,市场份额,市场份额,市场份额,市场份额,市场分析(4)：消费群结构变化,消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化,一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁,消费群划分可以采用下述标准,年龄,特征(初次购机，换机，一户多机),场合(农村家电普及，新婚购机),性质(家庭用户，工程用户),分析方法(举例),注释,消费群3,消费群2,消费群1,市场分析(5)：购买动机及考虑因素,分析方法,注释,主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况,在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素,成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁,百分比,1997,1998,1999,2000,品牌,造形,音响,质量,市场分析(6)：购买行为,分析方法(以彩电为例),注释,购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素,购买行为,信息搜集,品牌选择,最终购买,影响因素,关键因素识别,报纸、媒体广告,亲友、邻居口碑,逛商场,市场比较,促销员介绍,促销,形象建立,卖点诉求,卖场建设,促销员培训,促销形式,3.行业分析,行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等,分析内容,资料来源,行业协会,中怡康、赛诺,专业期刊,集中度分析,价值链分析,成功要素分析,产品生命周期分析,产品创新分析,价格-市场份额分析,行业分析(1)：集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立,一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效,而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,1997,1998,1999,2000,1996,行业前10名,行业前5名,行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化