华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,华信惠悦-深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,2026/11/11,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由战略为导向层层分解的结构体系。,公司经营计划只有业绩目标，无法进行分解,公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程，除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从进行战略的分解。,公司战略只有少数人知道且没有规范流程化,公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公司和团队绩效考核。,公司只有个人考核，无公司层面考核和团队考核,现行绩效管理体系诊断分析,首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核，而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。,员工绩效考核指标的内容设计不够具体,现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的客观真实性。,员工绩效指标在定性、定量的设计上缺乏科学性,部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。,员工绩效指标的权重没有突出工作重点,现行绩效管理体系诊断分析,其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,现行绩效管理体系的分析诊断,分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门的月度考核“走形式”。,对不同工作性质的部门在考核频率上缺乏针对性,考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远期的努力方向。,整个绩效考核过程缺乏上下级之间的有效沟通,现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。,组织考核和员工考核的主体混为一体,再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。,销售系统绩效激励性小,目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前奏。,工作能力的考核结果没有与能力培训和员工职业发展相联系,每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并且分配,奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭”倾向,奖金分配不合理,现行绩效管理体系诊断分析,最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作联系较为薄弱。,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,绩效管理体系设计框架的确定,1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向进行层层分解；,2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡；,3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。,绩效监控和指导,绩效考核,绩效,结果应用,绩效指标与目标设定,公司战略规划与目标,部门目标与行动计划,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,绩效管理体系设计的作用,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的企业文化,为激励提供客观依据,为员工指明工作努力的方向,实时监控绩效状况并支持决策,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,绩效管理体系的核心作用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,现有绩效管理体系,缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置,岗位业绩指标过于笼统，主观性较强,绩效理念,方面,建议的绩效管理体系,全过程的绩效管理概念，从绩效指标与目标设定开始，包括绩效监控和指导、绩效考核、绩效结果应用,强调从目标设定开始的全过程沟通,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,岗位业绩指标过于笼统，主观性较强,缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置,绩效内容,方面,围绕公司业务目标要求建立层层分解的组织绩效指标体系,对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容,各级组织及岗位指标明确化，减少主观性,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,现有绩效管理体系,建议的绩效管理体系,分公司所有人员每月综合考评（业绩、能力、态度）,全公司年中回顾和年终评估,缺少对组织绩效指标的及时监控,管理人员的绩效沟通过于随便，甚至流于形式,绩效考核方,式和流程,根据每一个绩效目标拟定绩效实施计划，并进行阶段追踪，过程采取目标管理进行监控,将绩效改进计划的达成情况纳入下一阶段考核,绩效监控,和指导,缺少对组织绩效的监控和分析,在绩效考核中上下级的绩效沟通流于形式,生产/销售系统一线人员采用月度和季度考核，其他岗位非管理人员采用季度和年度考核，管理人员采用,年中回顾和年终评估,强调管理人员的绩效沟通辅导,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,现有绩效管理体系,考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩效,岗位月度业绩评估、能力评估和工作态度的综合结果与分公司奖金分配挂钩,上述结果缺乏与培训发展以及职业发展挂钩,考核结果,应用方面,建议的绩效管理体系,考核结果不只是奖金分配的依据，更是对公司员工个人绩效反馈和改进的工具,年终的绩效考核结果作为员工年终绩效奖金、调薪以及晋升的依据,各个岗位的能力/核心价值评估结果与培训发展挂钩,销售人员的月度/季度业绩考核成果与销售奖金挂钩,鼓励多种方式的非物质性奖励和认可方式,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,绩效指标的设计思路,绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。,实施和控制,公司发展战略目标和年度计划,公司关键成功因素,公司关键业绩指标,各级部门关键业绩指标,各级部门的目标和策略,各级部门关键成功因素,实施和控制,岗位绩效指标,各级部门,公司,岗位,组织绩效,员工绩效,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,监控和指导,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,关键成功要素网络图以及关键业绩指标建议,1.0,资本运用报酬率,营收成长,效率提升,1.1,通过开创新的 产品和市场来开辟新的营收来源,1.2,提升现有市场/产品的营收,1.3 降低成本,2.1 满足目标客户的需求,终端客户的需求,产品多样,价格,卫生质量,产品更新,直供店的需求,利润,产品,售前/后服务,帐期,4.1 培养战略所需能力,4.2 吸引和留住优秀员工机制,4.3 信息技术基础架构和应用系统,财务,内部流程,学习与成长,No,关键业绩指标,1.0,1.01 资本运用报酬率 1.02 总销售收入 1.03 净利润 1.04 人均销量,1.1,1.11 新产品收入/利润占比 1.1.2新渠道收入/利润占比,1.2,1.21 现有市场收入/利润占比 1.22 现有市场新产品收入/利润占比,1.3,1.31 关键成本要素占销售的比例,1.4,1.41 DSO 1.42 资产负债率,2.1,2.11 目标客户满意度 2.12 渠道/客户毛利率,3.1,3.11采购成本降低 3.12采购物品周转期,3.2,3.21质量标准领先 3.22生产工艺改良,3.3,3.31 设备有效利用 3.32 原物料控 3.33 物流成本控制,3.4,3.4 1人力资源管理体系 3.42财务管理体系 3.43营销管理体系,3.5,3.51 目标市场品牌认可度 3.52 国际/内影响力品牌机构认证,3.6,3.61 供应商管理体系,3.7,3.71 新品研发 3.72旧品改良,3.8,3.81部分产品生产基地的建立 3.82物流基地的建立,3.9,3.91产品外包装的设计和更新 3.92建立市场信息收集处理体系,4.1,4.11 人均培训时数,4.2,4.21 员工满意度调查得分 4.23 核心员工流失率,4.3,4.31 SAP项目实施进度,客户及合作伙伴,1.4 提高资产利用率,2.2 优化销售渠道,评估/优化现有营销渠道,六大销售渠道的市场份额,各大渠道的利润贡献,评估/优化现有区域市场网点,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,重点城市的市场份额,3.1 采购成本控制,3.2技术改进,3.6 供应商管理,3.4 管理规范化,3.3生产成本控制,3.5品牌宣传,3.7新产品研发/改良,3.8生产/物流基地转移,3.9销售技术支持,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,构面,关键绩效领域,关键业绩指标,考核对象,考核关键业绩指标,财务构面,1.0 资本运用报酬率,1.01 资本运用报酬率,1.02 总销售收入,1.03 净利润,1.04 人均销量,CEO，COO,1.01 资本运用报酬率,1.02 总销售收入,1.03 净利润,1.04 人均销量,1.1 通过开创新的产品和市场来开辟新的营收来源,1.11 新产品收入/利润占比,1.12新渠道收入/利润占比,产品行销部,1.11 新产品收入/利润占比,销售管理部,1.11 新产品收入/利润占比,1.12 新渠道收入/利润占比,大区,1.11.1 区域新产品/渠道收入占比,分公司,1.11.2 分公司新产品/渠道收入占比,1.2,提升现有市场/产品的营收,1.21 现有业务收入/利润占比,1.22 现有业务新产品收入/利润占比,产品策略部,1.22 现有业务新产品收入/利润占比,销售管理部,1.21 现有业务收入/利润占比,1.22 现有业务新产品收入/利润占比,大区,1.21.1 大区现有业务收入占比,1.22.1 大区现有业务新产品收入占比,分公司,1.21.2 分公司现有业务收入占比,1.22.2 分公司现有业务新产品收入占比,运营商管理部,1.21.3 运营商业务收入占比,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）财务构面（1）,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,构面,关键绩效领域,关键业绩指标,考核对象,考核关键业绩指标,财务构面,1.3 降低成本,1.31 关键成本要素占销售的比例,销售部,1.31.1 销售费用比率,分公司,1.31.2 单台销售费用,人力资源部,1.31.3 人员工资支出比率,财务部,1.31.4 整体预算准确率,各个部门,1.31.5 部门费用实际支出比率,1.4 提高资产利用，控制资产风险,1.41 DSO,1.42 资产负债率,销售管理部,1.41 DSO,大区,1.41.1 大区平均DSO（注意大区市场的差异性）,分公司,1.41.2 分公司DSO（注意分公司市场的差异性）,财务部,1.41 DSO,1.42 资产负债率,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）财务构面（2）,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,构面,关键绩效领域,关键业绩指标,考核对象,考核关键业绩指标,客户及合作伙伴构面,2.1 满足目标客户的需求,2.11 目标客户满意度,2.12 经销商毛利率,CEO，COO,2.11 目标客户满意度,销售管理部,2.11 目标客户满意度,2.12 经销商毛利率,大区,2.11.1 大区目标客户满意度,分公司,2.11.2 分公司目标客户满意度,市场部,2.11.3 市场调研完成进度（必须在保证质量的前提下）,2.2 合作伙伴“双赢”合作,2.21 运营商捆绑产品占终端放号比例,运营商管理部,2.21 运营商捆绑产品占终端放号比例,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）-客户及合作伙伴构面,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,构面,关键绩效领域,关键业绩指标,考核对象,考核关键业绩指标,内部运营构面,3.1 产品选择和组合管理,3.11 新品上市计划达成率,产品策略部,3.11 新品上市计划达成率（必须在保证质量的前提下）,3.2 物流配送,3.21 送货及时率,3.22 库存周转天数,3.23 单台物流费用,物流部,3.21 送货及时率,3.21.1 货物缺损率,3.23 单台物流费用,销售管理部,3.22 库存周转天数,3.3 市场推动和监控管理,3.31 市场推广的投入产出,市场部,3.31 市场推广的投入产出,3.4 销售和销售支持,3.41 销售计划偏差率,3.42 目标客户直供比,3.43 串货投诉次数,销售管理部,3.41 销售计划偏差率（偏差大会引起存货积压或缺货）,3.43 串货投诉次数,营销策略部,3.42.1 各地差异化的渠道策略完成率（目标客户确定及策略方案）,分公司,3.42 目标客户直供比（指一级和二级市场）,3.5 售后服务,3.51 售后服务标准达成率,天音科技,3.51 售后服务标准达成率,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）内部运营构面,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,构面,关键绩效领域,关键业绩指标,考核对象,考核关键业绩指标,学习和成长构面,4.1 培养战略所需能力,4.11 人均培训时数,培训部,4.11 人均培训时数,4.11.1 培训课程的建设进度,各部门,4.11.2 部门人均培训时数,4.2 吸引和留住优秀员工的机制,4.21 员工满意度调查得分,4.22 核心员工流失率,CEO，COO,4.21 员工满意度调查得分,财务/人力资源/信息管理/培训/总裁办,4.21.1 职能服务满意度调查得分,人力资源部,4.22 核心员工流失率,4.3 信息技术基础架构和应用系统,4.31 ERP项目实施进度,信息管理部,4.31 ERP项目实施进度（关键节点的完成率）,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）学习和成长构面,注：对各项关键业绩指标的具体定义请参见附录一“天音通信GSM绩效指标库”,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,员工绩效指标的内容,与部门/小组的业绩指标挂钩，是对部门/小组业绩指标的承接或细化,员工的业绩指标根据工作性质的特点可以有两种类型：量化的关键业绩指标或质化的工作目标,员工的绩效指标是包括业绩、能力、核心价值三大类的综合性指标。,业绩,能力,核心价值,指标类别的描述,能力是业绩得以实现的内在支撑因素，也是提升员工业绩的切入点,员工岗位所需的能力根据工作性质和层级而有不同，具体可参见“岗位能力匹配表”,核心价值是企业对员工的最为基本的行为要求,天音通信的核心价值建议以及对应的行为模式，请参见“企业文化之行为模式表”,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,员工业绩指标的制订思路,员工个人业绩指标的制订方法,指标选取要兼顾对上级绩效目标的支持,指标要反映该岗位的最主要的工作职责（除非工作职责设置不合理）,指标可以结合结果性指标（What，指出期望的结果）和过程性指标（How，规范工作的重点方式）,岗位的绩效指标总数需要控制在6-8个以下，需要突出重点，防止流水帐,指标选取主要由考核人和被考核人共同讨论确定,员工业绩指标确定需要遵循的要点,公司/部门年度,绩效目标,相应的岗位,主要职责,年度岗位,绩效指标,组织的业绩指标还可进一步推导到部门里的小组/个人；不过要注意的是，在推导到个人的时候，要结合该岗位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标。,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,个人业绩指标设定时需注意关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)的结合,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果,由客观计算公式得出,侧重考察当期业绩,侧重考察最终成果,侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,差异点,定性衡量主要工作不易量化的效果,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标与工作目标设定相互结合,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解,主管领导对经营中存在问题的及时发现,各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识,业绩管理的客观基础与全面衡量标准,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,工作目标的适用岗位特点和举例,工作目标设定最适用的岗位是承担一些相对长期性、过程性、辅助性、且难以量化的关键任务的岗位，具体表现为职能支持部门内以及一些基础性的工作岗位。,工作目标设计的实战要点,尽量具体，如明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征,只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容,选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个,不佳的工作目标,良好的工作目标,制定,继任计划,在,2002年底,，,对50个职位制定,继任计划,引入,各种,培训课程,在年内,至少举行10种不同类型,的培训课程，并,达到90%的满意度,及时,递交审计报告,在对部门进行,审计后一周内,递交审计报告,如期,完成财务报表,2001年12月1日前,完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理审批，,保证准确率100,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,工作目标的设计步骤,初次设计工作目标可遵循以下的具体步骤，在熟悉了目标岗位的职责之后，可以适当简化前面的3个步骤。,结合公司/单位的发展战略及年度工作计划，理解该部门的工作使命；,对目标岗位进行工作分析：,如是部门经理岗位，需确定该部门的具体职责，以及与其他部门间的关系,如是部门员工，需分析该岗位为完成部门目标而应从事的工作活动内容，以及与其他岗位间的关系,归纳合并工作活动，写出工作职责描述；,分析下道工序或客户（内、外部）对该岗位的产出所抱有的期望，分析该岗位关键结果领域；,对关键结果领域设定衡量标准；,检查一致性,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,业绩指标目标值及衡量标准的制订,业绩指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。,每个考核指标都需事先设定目标值、挑战值及不合格值（衡量标准），并对应不同的分数设定，以便考核时能对结果完成情况达成共识；,目标值与衡量标准必须是评估人与被评估人共同认可、达成一致的；,目标值与衡量标准每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况却须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批。,业绩目标及衡量标准设定表,关键业绩指标/工作目标,未达目标,（2分）,1.,2.,3.,4.,5.,6.,远未达目标,（1分）,达到目标,（3分）,超出目标,（4分）,非常优秀,（5分）,注：业绩衡量标准是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,目标值,挑战值,不合格,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,业绩指标目标值及衡量标准的制订（续）,业绩指标的目标值及衡量标准设定的一个难点在于争取各个部门、各个岗位在设定标准时尽可能保持一致性，即被评估人在达成目标值所需的努力程度相当。,关键业绩指标（KPI）往往包含企业或部门的重要经营成果，其目标值的设定直接关系到企业经营目标的实现，涉及到企业计划和预算过程，因此需经过正式的测算予以慎重确定；,实践证明具体的和富有挑战性的目标能创造出最好的结果，要避免设定模糊的目标及衡量标准，同时又避免设定太容易实现的目标（经理们经常犯的一个错误）；,对于波动性较强的指标，应设定较高的挑战目标值，反之亦然；,绩效目标及衡量标准的设定需要各级主管检查一致性，如在横向上检查相近类型部门/岗位的标准设定是否维持统一的标准，在纵向上检查绩效目标的达成难度与任职资格的对应关系是否一致（通常对于一个相同的人而言，越是高级的职务，其绩效目标的达成难度越高；高级的职务所对应的任职资格也越高）；,对于同类型岗位，其目标值可以因自然条件、业务环境或所得资源等原因而有所不同，但不能由于个人能力以及过去的业绩水平不同而产生差异，否则会造成不公平对待。,绩效目标及衡量标准设定操作指导,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,业绩指标的权重分配,权重是业绩指标体系的重要组成部分，体现了各项业绩指标在整体业绩指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引。,权重的设置受岗位性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析；,每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整；,权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如果业绩指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例。,注：权重设置是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,业绩目标及权重设定,目标值,关键业绩指标/工作目标,1.,2.,3.,4.,5.,6.,权重,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,业绩指标的权重分配（续）,业绩指标的权重分配可以参考遵循下列的操作指导。,对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；,被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；,岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；,对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标（KPI）所占的权重高，而职能支持类岗位的工作目标可能占相当大的权重；,通常，业务类岗位的财务、客户以及内部运营类指标所占的权重高，而职能支持类岗位（财务岗位除外，因其对公司的财务有特别影响）在学习和成长类指标的权重较高；,职能部门负责人如果承担上一级单位的财务类指标，则其权重不能过高（通常不超过20）；,每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；,一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、部门员工平均培训时间”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性。,业绩指标的权重设定操作指导,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,GSM业绩指标设定的流程图,GSM业绩指标设定流程,负责年度经营计划分解部门,（通常为企业发展部门或财务部门）,总部/分公司各层业务部门和职能部门,各级,人力资源部,建议GSM层面的业绩指标,开始,GSM战略规划及年度经营目标,组织各部门会议，共同确定GSM层面及各部门的业绩指标,提供员工业绩指标设定的培训和技术支持,绩效监控流程,部门年度/月度业务规划,填写“员工绩效评估与发展表”的设定业绩指标部分,组织部门员工讨论设定岗位的绩效指标,注:,1，本流程中提到的设定绩效指标都包括了绩效指标的定义、目标值以及各指标之间的权重分配；,2，部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标；,3，各级部门的指标分解顺序：GSM目标-GSM各相关部门-（大区）分公司-办事处,将表格交各级人力资源部备查,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,能力指标的设定,能力指标反映的是该岗位实现绩效结果所需的关键能力，基本可分为管理能力和专业能力，原则上每个岗位需要评估的关键能力不超过10项，每个关键能力所占权重不再作区分。,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,分公司总经理,管理能力（经理级）,专业能力,核心价值,H,目标导向,2,市场调研,正直诚信,M,解决问题能力,4,市场拓展,客户导向,H,计划和组织,3,销售计划,恒守人本,H,推动变革,3,市场推广计划,创新进取,M,授权,3,市场运作,高效执行,M,员工发展,3,销售技巧,H,绩效管理,3,客户关系管理,M,建立人际关系网络,3,新产品引进与推广,M,商务礼仪,4,产品知识,M,产业知识和业务敏锐性,3,运营商管理,H,沟通力,3,渠道管理,M,团队合作,M,可信度,H/M/L：能力重要性,1/2/3/4/5：能力级别,关键能力,示例,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,核心价值指标的设定,员工绩效指标还需考虑核心价值指标，也就是管理/领导层和一般员工在基本的行为模式上有无达到要求。,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,目 录,绩效管理体系设计范围、方法和基本框架,*GSM当前绩效管理体系的诊断分析,*GSM绩效管理体系设计方案,绩效指标与目标设定,绩效监控和指导,绩效考核,绩效结果应用,绩效管理体系的维护,*GSM绩效管理体系实施计划,对应未来GSM组织调整的绩效管理调整方案,附录：,*GSM绩效指标库,绩效管理应用表格,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,绩效监控方法,绩效监控是对GSM经营状况的定期检讨，是对GSM层面业绩指标体系的回顾；,定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩；,绝大部分GSM层面业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有业绩指标都能每月进行回顾（比如目标客户的满意度）；,通常情况下，GSM的各个相关部门需要每月以经营会议的方式对GSM绩效状况进行分析讨论。,回答是否达到阶段性业绩目标；,发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案；,绩效过程监控的方法,业绩目,标制定,业绩,考核,月度回顾,月度回顾,月度回顾,全程绩效监控,GSM层面关键业绩指标实施进程,阶段性,工作计划,绩效监控是指对GSM层面的业绩指标进行定期（建议为月度）的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。,月度回顾,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,绩效监控工具,GSM业绩指标,阶段目标值,阶段实际值,偏差比例,警示灯,原因分析,改进方案,警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况，如果该业绩指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注；,对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措；,在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订月度的GSM绩效监控报告。,GSM可以采用较为简便的表格方式作为绩效监控的工具，记录每个阶段各个GSM层面业绩指标的达成状况。,绩效监控工具示意,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,GSM绩效监控的流程图,GSM绩效监控流程,负责年度经营计划分解部门,（通常为企业发展部门或财务部门）,总部业务部门和职能部门,制订和分发,业绩信息报表,GSM业绩指标阶段性目标值,汇总各个业绩信息报表，得出各指标的实际业绩,收集数据填写业绩信息报表,业绩指标设定流程,初步分析业绩指标的达成状况与原因,GSM管理团队经营会议，深入分析业绩差异的根本原因,GSM管理团队经营会议，制订业绩改进计划,是否需要修订绩效指标或目标？,GSM管理团队共同修改绩效指标或目标值，并备案,制订绩效监控的分析报告，报送GSM管理团队,否,是,绩效考核流程,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,绩效指导（Coaching）,绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。,日常指导的类型,日常指导的契机,具体指示型,：,对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。,方向引导型,：,对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。,鼓励型,：,对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。,当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。,当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。,当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,绩效指导的步骤,绩效指导可以采取一种结构化的方式来进行，上级主管人员要特别注意运用询问、聆听和反馈的方式来帮助员工提高重要的绩效能力。,强调此次指导的目的和重要性,用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。,询问具体情况,利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下以确认已对所有事实有清楚了解。,商议期望达到的结果,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。,讨论可采用的解决问题的方法,在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：,-那你将采用什么方法来处理?,-如果你将怎么办？,当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,设定下次讨论时间,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,绩效指导记录,每次绩效指导需要有明确的议题；,需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；,记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；,记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；,该月度绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。,管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，月度的绩效指导记录工具（不强制）也有助于推动管理人员执行该项职责。,月度绩效指导记录示意,绩效指导议题,关键事件/指导要点记录,行动计划及所需资源,注：完整表格请参见附录部分。,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,目 录,绩效管理体系设计范围、方法和基本框架,*GSM当前绩效管理体系的诊断分析,*GSM绩效管理体系设计方案,绩效指标与目标设定,绩效监控和指导,绩效考核,绩效结果应用,绩效管理体系的维护,*GSM绩效管理体系实施计划,对应未来GSM组织调整的绩效管理调整方案,附录：,*GSM绩效指标库,绩效管理应用表格,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,不同层级和不同岗位性质人员的绩效考核设计,绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认可激励优秀的绩效，并为未来的绩效提高制订计划。根据员工的层级特点以及岗位性质，我们可以设计富有针对性的绩效考核方式。,岗位类型,岗位性质特点,考核重点,考核方式,考核周期,奖金核算周期,1,公司全体员工,（销售职能非销售职能）,整体绩效指标（业绩、能力、核心价值）,上下级考核 （二级考核）,年中回顾、年终评估,年终,2,营销职能,一线销售人员,此类岗位直接产生短期的经营业绩，而且效果弹性较大，对激励的及时性要求最高,业绩指标,上下级考核,月度业绩考核,月度,营销管理人员,此类岗位通过管理和支持一线销售人员而产生经营业绩，其管理作用对中短期经营业绩影响大，对激励的及时性高,业绩指标,上下级考核,季度业绩考核,季度,3,公司高层领导,（总部部门总监及以上，事业部总经理为必须，事业部各部门负责人为可选）,此类岗位对公司的整体管理与长期发展至关重要，且对其管理能力和榜样作用的要求高,整体绩效指标（业绩、能力、核心价值）,360度全方位考核,年中回顾、年终360度评估,年终,规划与,目标设定,绩效监控,和指导,绩效考核,绩效,结果应用,华信惠悦深圳某知名公司绩效管理体系设计报告,年中回顾和年终评估流程图,绩效考核流程一：年中回顾和年终评估流程图,各级,人力资源部,绩效结果应用流程,*注:,1，年中回顾不需进行“二级考核及确定绩效等级工作”，也不需对绩效结果进行奖金评定；,2，如果有不可抗力等因素而造成期初的指标不合适，可在年中回顾时通过被考核人的申请和审批程序得以修订；,3。绩效等级的确定方式参见“绩效结果应用”章节。,考核人/,被考核人,绩效管理委员会,绩效监控流程,公布年中回顾/年终评估通知,辅导及,进度控制,被考