绩效薪酬.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/11,绩效薪酬,内部薪酬的设计工具,能力评价：,技能薪酬设计,职位评价：,岗位薪酬设计,绩效评价：,绩效薪酬设计,设 计 工 具,开篇案例（2-1）,位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。,小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。,由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，,开篇案例（2-2）,他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。,很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。,【引例及分析】,著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚德烤鸭店为原型，写了一出大戏天下第一楼。该戏中有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的“打赏儿”，相当于现在的小费，就高声喊到：“爷打赏儿，钱！”众伙计应声答谢：“谢爷的赏儿！”然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这些钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，就会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这笔钱的。,看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费，相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现在的年终奖。,绩效薪酬（Performance related pay,简称PRP），又称奖励薪酬（Merit pay)或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），目前在许多企业被广泛采用，尤其是企业中的销售部门-以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标的部门中更为推崇。许多薪酬方面的专家也将这一手段作为“致胜法宝”。,那么究竟什么是绩效薪酬？绩效工资在实践中又有哪些形式（方案）？,综合激励理论,目标引导行为,个人努力,个人绩效,组织报酬,个人目标,高成就需要,客观的绩效,评价系统,强化,主导需要,能力,绩效评价,标准,公平性比较,产出 产出,投入A 投入B,：,机会,激励理论：马斯洛需求层次论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,人们是受到内在需要激励的。,人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。,在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。,需求得不到满足时，人们会受到挫折。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。,风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。,成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。,如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。,奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。,激励理论：赫兹伯格双因素论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。,保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。,激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。,基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。,绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。,绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。,人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。,薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。,收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。,工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。,激励理论：期望理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。,期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。,关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。,效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。,工作任务和责任应当明确界定。,薪资和绩效之间的联系至关重要。,绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。,人们会选择能够获得最大回报的行为。,较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。,视线是至关重要的 员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。,员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。,激励理论：公平理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。,投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。,如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。,薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。,绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。,员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。,绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。,如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。,绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。,由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，,激励理论：强化理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,报酬会强化（激励和维持）绩效。,报酬必须在行动得到强化之后直接给予。,不会得到报酬的行为是不会持续下去的。,绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。,报酬 必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。,不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。,报酬支付的时间是至关重要的。,激励理论：目标管理理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。,目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。,由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。,绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。,绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。,奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。,视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。,应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。,绩效反馈是非常重要的。,应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。,激励理论：代理理论,主要观点,关于绩效奖励的推论,行动指南,工资会指导和激励员工产生绩效。,员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。,如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。,如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。,绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。,员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。,绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。,对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。,绩效目标应当与组织目标联系在一起。,若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。,第一节 绩效薪酬概述,一、绩效薪酬的内涵,也称可变薪酬、浮动薪酬或奖金，是指根据员工在一定时期内的绩效评价结果而增发或计发的奖励工资或浮动工资。即,据员工的实际劳动成果或工作绩效来确定劳动报酬。,绩效薪酬：起源与作用,传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。,20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。,企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。,绩效薪酬：起源与作用,绩效薪酬制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式,，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。,它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。,业绩,是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，,它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。,根据美国90年代财富杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。,二、绩效薪酬的分类,个人特征薪酬,成就薪酬,激励薪酬,特殊绩效薪酬,可变薪酬,三、绩效薪酬的优点与缺点,优点,缺点,1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标,2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低,3、有利于组织总体绩效水平的改善,1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励很可能会流于形式,2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争,3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会,4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约,5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解,绩效薪酬设计方法示意图,绩效薪酬的设计,结合指标考核确定绩效薪酬,报酬机会板,分数 机会,%,0-69 0,70-79 2,80-89 3,90-99 4,100-109 5,110-119 6,120-129 7,130-139 9,140*12,总分 总,%,得分,140,130,120,30%,初始投入回报,10%,客户,满意度,15%,存款额增长率,30%,服务效率,15%,家庭服务次数,110,100,90,80,70,60,50,权重%,核心绩效指标,基本薪酬增加与绩效加薪,加薪可能存在,的问题,经济上的问题；,缺乏弹性,永久性,集中在个人,基本薪酬增加的途径,普遍加薪,绩效加薪计划,生活成本加薪,第二节 成就工资的设计 和管理,一、成就工资概述,1,成就工资,主要指给业绩好的员工增加工资,是对员工以往成就的一种追认,增加的是基本工资,增加部分会永久进入人工成本,二、成就工资的设计与实施要点,考虑员工实际购买力,最低限度的有意义的加薪,有充足的资金来源,选择恰当的加薪时机,三、成就工资的主要形式及其运作,个人绩效薪酬的设计,直接基准法：根据员工绩效评价等级直接,确定绩效薪酬,绩效（评分）等级,薪酬增长（%）,5,8-10,4,5-7,3,2-4,2,不增,1,不增,简单绩效加薪,大大超出,期望水平,超出,期望水平,达到,期望水平,低于,期望水平,大大低于,期望水平,绩效评价等级,S,A,B,C,D,绩效加薪幅度,8%,5%,3%,1%,0%,绩效等级,薪酬等级,优秀（,%,）,较好（,%,）,一般（,%,）,较差（,%,）,差（,%,）,Q1,级,7,5,3,0,0,Q2,级,9,7,6,2,0,薪,酬,Q3,级,12,10,8,4,0,绩效奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励,基于外部薪酬水平的绩效奖励,基于外部薪酬水平的绩效奖励,绩效评估结果,市场薪酬定位,薪酬额,优秀,较好,一般,较差,差,四分位,8000,4%,3%,2%,0%,0%,7600,7200,三分位,6800,6%,5%,4%,1%,0%,6400,6000,二分位,5600,8%,7%,6%,2%,0%,5200,4800,一分位,4400,11%,10%,9%,4%,0%,4000,3600,以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划,薪酬水平,绩效水平,一分位,二分位,三分位,四分位,优异,8-9%,69个月,6-7%,912个月,4-5%,1012个月,3-4%,1215个月,胜任,6-7%,810个月,4-5%,1012个月,3-4%,1215个月,2-3%,1518个月,合格,4-5%,912个月,3-4%,1215个月,2-3%,1518个月,0,不令人满意,0-2%,1215个月,0,0,0,第三节 成就奖金的设计与管理,一、成就奖金概述,2,成就奖金,成就奖金(one-time bonus),按照员工的业绩，一次性地支付给员工的货币薪酬。,对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工资，而是一次性支付奖金,节约人工成本,与业绩相关性强，激励力度大,支付灵活、及时，管理弹性强,绩效加薪,一次性奖金,基本工资,50 000美元,50 000美元,第一年支出（涨5）,（2 500）,5（2 500）,新的基本工资,52 500,50 000,成本增加额总计,2 500,2 500,第二年支出（涨5）,（2625美元0.0552 500）,5（2 5000.055 000）,新的基本工资,55 125（52 5002 625）,50 000,成本增加额总计,5 125,5 000,5年之后,第5 年支出,3 039,2 500,新的基本工资,63 814,50 000,成就工资（merit pay）和成就奖金（merit bonus）的比较,二、成就奖金设计,1、记分法,二、成就奖金设计,2、系数法,月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据,实际绩效工资,（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额,个人绩效工资分配系数,个人绩效工资分配系数个人绩效考核得分绩效薪点/,（个人绩效考核得分绩效薪点）,绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例,某部门内部员工绩效工资表,7580,7580859580808074,0.23,35000.23=796,三、成就奖金的主要形式和运作,1、年度奖金：年终奖,2、月/季度奖金,1、部门间季度绩效工资平均单价的计算,2、各部门应得季度绩效工资总额的计算,部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额本部门季度绩效评价系数 部门间季度绩效工资平均单价,3、部门内季度绩效工资平均单价的计算,4、员工实际应得季度绩效工资的计算,员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价,月/季度浮动薪酬（奖金）的确定,步骤一：公司季度奖金总额的确定。,步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。,步骤三：各部门季度奖金总额的确定。,步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。,步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。,第四节 特殊绩效薪酬,的设计与管理,一、特殊绩效概述,概念,（,Special Recognition Programs,）,：特殊绩效薪酬是指一种现金或非现金的绩效薪酬，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。,类型：,多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。,目的：,绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。,作用：,绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。,庆祝目标的实现；,强化绩效卓越者；,认可活动；,强化已经表现出来的理想行为；,认可服务；,认可员工的需要,特殊绩效薪酬对组织报酬战略的贡献,提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。,扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。,有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。,实现报酬系统的成本有效性最大化。,局限：,与其他绩效奖励计划不同，绩效薪酬并不能改变行为。,尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。,由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心理后果。,二、特殊绩效薪酬的设计与实施,确定特殊绩效认可计划的目标,决定绩效认可计划的种类和数量,确定需要报酬的活动的类型和性质,决定谁有资格参加认可计划,决定绩效奖励的类型和水平,决定奖励的频率,决定报酬的成本和资金来源,确定提名和挑选获奖者过程,确定如何来授予奖励品,