卓越绩效模式评价方法及要求概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索,11 十一月 2026,卓越绩效模式评价方法及要求概述,主 要 内 容,第一部分:自我评价的定义与准则,第二部分:自我评价的一般流程,第三部分：如何编写自评报告,第一部分：,自我评价的定义与准则,自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。,自我评价强调,“,自我,”,，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。,1、自我评价的定义,自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：,1),简易的准则，如：,“,组织概述,”,（仅以,“,组织概述,”,进行初步评价）；GB/T19004质量管理体系 业绩改进指南中提出的,“,附录A 自我评定指南,”,；以及其他调查表类的评价准则。,2),全面的准则，如：GB/T19580卓越绩效评价准则、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。,1、自我评价采用的准则,企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:,根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）,所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。,正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁员等）。,“黑匣子”管理制度：领导者不希望分享重要的数据和信息。,自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。,以和为贵，不愿面对和解决矛盾。,3、什么时候进行自我评价是不适当的？,第二部分：,自我评价的一般流程,评价,改进和创新,分享,学习循环,1、自我评价的一般流程,制定改进和创新计划,领导承诺和评价准则培训,策划和制定自我评价计划,实施自我评价,实施改进和创新计划,分享、推广改进和创新成果,下一个循环,导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：,使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；,正式启动卓越经营模式项目；,为随后的自我评审打下良好的基础。,项目组建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-10人为宜，包括：,质量和设计、生产等运作部门人员；,人力资源、企管部门及办公室人员；,财务、市场部门人员。,2、制定和实施自我评价,导入培训和项目组建立,3、撰写组织概述,4、制订自我评价计划：,以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。,要安排好时间、场所，一般需要5-6天。,以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“方法展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。,第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；4.7.5 组织治,理和社会责任结果,第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果；,4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；,第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果；4.6 测,量、分析与改进,第四天：横向验证（分厂、车间）,第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；,第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议,*,评审期间形成自评记录,。,每天晚上，评审组交流，写评语,自我评价计划示例,与管理层研究讨论,了解管理层的方法,实地考察,观察管理方法的展开、学习和整合实践,验证评审,评审方法的实施证据和结果,5、评审方式,实施自我评价：按评分项确定优势、改进机会，进行排序，并依照评分指南进行评分,自我评价结果报告和改进措施讨论,召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：,优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；,改进机会改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。,卓越绩效模式的下一步推进计划。,6、改进、创新和分享,Action Plans,准则类目,重要性高,中,低,对高重要性的方面,增强或改进的目标,所订立的,措施,实施,时间,责任单位,和人员,类目 1领导,优势,1.,2.,改进机会,1.,2.,路径之一：稳步导入，水到渠成,第一步：领导决策,第二步：评价准则培训,第三步：建立推进组织,第四步：撰写“组织概述”,第五步：策划和制定自我评价计划,第六步：实施自我评价,第七步：制定并实施改进和创新计划,第八步：“学习循环”与质量奖申报,路径之二：先行申报，坚持不懈,第一步：领导决策,第二步：评价准则培训,第三步：建立推进组织,第四步：编写申报材料，先行申报,第五步：申报失利，进行整改,第六步：再次申报，直至获奖,路径之三：“包装上市”，一举成功,第一步：领导决策,第二步：评价准则培训,第三步：建立推进组织,第四步：编写申报材料并申报,实事求是，用真实、准确、公正的行为对待评审工作。,评审员在实施评审期间，应与其他组员团结协作，互相沟通交流，共同完成评审任务。,熟悉标准，不断学习，提高评审技能，确保评审工作效率；工作态度认真。,8、自评师的素质,尽力,耐心,冷静,客观,诚信,保密,不良的做法,假设,主观意见,忽视全局,过早做出结论,受环境影响,自评师的素质,良好的做法,收集足够的资料,纵览全局,验证存疑之处,根据收集的资料做出判断,权变思维,美国波奖的自我评价十步法,第一步：确定组织要评价的范围。,第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。,第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。,第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。,第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来练习自评技巧。,第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。,第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回答中的关键优势和差距。,第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。,第九步：制定和实施改进的行动计划。,第十步：评价和改进你的自评过程。,第三部分：,如何编写自评报告,先写组织概述，再写自我评价报告,对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应）,从方法展开学习整合结果，关注关键组织/成功因素,用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确,反映核心价值观,多用图表，形象生动,内容可互相引用（过程条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明,三年追溯当前状态（远简近细）关注未来,既求简要又要能说明问题，含图表不低于5万字（不包括组织简介）,彩色打印，简洁美观,1、,组织概述和自我评价报告总体要求,2、自评报告编制过程,培训（外出或专家到厂培训）,建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员等,制订计划、明确分工,自评（也可外请专家指导和共同评审）,数据搜集,报告起草,（逐项报告,综合报告,申报报告）、,汇总、征求管理层意见,（有行业经验的新员工或一线员工的检验）,修订、上报,3、组织概述,组织概述,质量奖申报材料中的组织概述部分限3000字，是申请报告中最重要的部分之一。,编写框架依据质量奖申报表，具体内容可借鉴GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南附录B进行展开。,包括对申请者业务重要的是什么（愿景、使命、价值、顾客、供方、战略挑战等）？申请者未来想要做的是什么？,为申请者与质量奖之间提供连接。它是申请者响应标准7大章中的问题的基础。,是影响评审员如何评价申请者绩效的切入点。,表述应清晰、合乎逻辑并易于理解。强调关键问题。,3.1组织概述的结构,组织描述（产品和服务及其交付；企业文化宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境等）,组织结构（组织结构和治理结构；包括子公司、机构、领导层等）,顾客与市场情况（主要顾客群、市场细分及其需求和期望；主要经销商的角色、类别；与关键顾客的伙伴关系与沟通机制等）,产品（服务）、组织在行业中的地位（竞争地位；成功因素；行业内、外比较性和竞争性数据资源的可获取性等）,5.组织面临的挑战（关键业务、运营、人力资源等方面。一是市场竞争提出的挑战，二是自身管理、能力方面的挑战，三是发展目标对现有水平的挑战。）,6.发展蓝图（发展战略、战略目标、中短期计划）,附图：组织结构图、业务增长图、市场分布图、生产流程图等,自评案例：组织概述01、组织概述02.,4.领导,4.1.1.1 高层领导的作用,确定方向：价值观、长短期发展方向及目标,创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环境、遵章守纪环境,4.1 领导,4.1.1 组织的领导,4.1.1.2 组织的治理（Governance),a)管理责任、b)财务责任、c)内外部审计的独立性、d)相关方利益的保护,4.1.1.3 组织绩效的评价,如何评价、b)近期评价结果、c)改进的优先次序和创新机会,d)如何评价高层领导,概述了领导的作用：,（1）确定和贯彻价值观,（2）确定组织的长、短期发展方向和绩效目标,（3）营造良好的经营、学习、法治环境,（4）完善组织的治理,（5）评审组织绩效,（6）履行公共责任、公益支持和诚信经营等 道德 规范,使命愿景价值观的概念,使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值,愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整,体发展的方向和追求的目标,价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则,反映了一种企业文化,愿景,战略目标,战略途径,战略部署,组织的价值观,价值观体现组织的价值取向，是组织的指导,原则、宗旨和信念正确的价值观应关注顾客和相关方的利益倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于,事实的管理、履行社会责任,案例（某公司的愿景、使命和核心价值观）,愿景：成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中国高端铝型材前五名，铸造中国名牌,使命：向顾客提供优质可靠环保和色彩缤纷的铝型材产品，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值,案例,（某公司的核心价值观）,*,质量,“,追求卓越，创造经典,”,是我们共同点理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业,*,诚信,“,诚信,”,乃兴业之道立身之本。我们不贪婪而违法，不损人利己，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。,高层领导的作用,创造环境(案例),授权,：,明确各级人员的职责和权限,主动参与,：,激励员工参与（如合理化建议、小组、现场管理小组）的机制,创新：,技术；管理：思想；方法；技术；,快速反应,：,业务流程精简、重组，缩短周期、加快顾客意见反馈和处理机制,学习,：,创建学习型企业营造学习氛围,遵守法律诚信经营,：,遵守经营环境安全质量等法律法规,4.1.1.2 组织的治理（Governance),管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护,管理责任：,如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等,（见19579）,治理原则”：,应保护股东权利；,应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；,应确认公司利益相关方的合法权利；,应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；,董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1 领导,4.1.1.3 组织绩效的评价,高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力）,评价的高度；,评价的宽度；,评价的深度。,绩效评价具体指标案例:,财务绩效：,销售收入；利润总额；税收总额,顾客与市场绩效：,顾客满意度；市场占有率,过程绩效：,产量；成品率；废品率；准时交付率；库存水平；成本,学习与成长绩效：,教育培训投入；员工收入增长率,案例：某公司KPI测量系统,序号,指标类别,指标名称,单位,1,财务绩效,销售收入,万元,2,利润总额,万元,3,顾客与市场绩效,顾客满意度,%,4,市场占有率,%,5,高端市场占有率,%,6,品牌价值,万元,7,内部过程绩效,铝型材产量,吨,8,综合成品率,%,9,准时交付率,%,10,库存水平,%,11,学习与成长绩效,教育培训投入,万元,13,员工收入增长率,%,14,社会绩效,万元产值能耗,标煤,15,公益支持,万元,自评案例：组织的领导01,自评案例：组织的领导02,4.1.2.1,公共责任,确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；,应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标,预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧,4.1.2 社会责任,组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1 领导,4.1.2.2,道德行为,确保组织行为符合诚信准则等道德规范；,用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标,4.1.2.3,公益支持,积极支持公益事业，,确定重点支持,的公益领域并积极参与,高层领导及员工的贡献,如：制定和履行组织的诚信承诺、依法纳税，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1 领导,社会责任,古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化；,社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。,财富杂志在对1000家公司的调查中发现，95的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。,公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定,重大的影响和风险,，建立,关键的管理过程,、,测量方法和指标，进行监控和持续改进。,1针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。,这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。,2针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。,3针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。,公共责任,某钢铁公司2009年公益支持重点领域,序号,重点支持的公益领域,公益支持项目,选择的理由,负责部门,2009年,经费预算,1,教育,某工业大学奖学金,符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。,人力资源部,36万元,2,环保,无偿赞助某高校节能设备技术研究,符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向,技术部,20万元,3,慈善,发动员工义务献血人均1次,符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观,总经理办公室,4,行业发展,资助某行业杂志的对比数据收集与分析,符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习,质量部,12万元,4.2 战略,战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划,战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划,战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合,战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,卓越绩效评价准则战略,组织的,“,战略制定,”,是在组织的,“,宏观,”,层面上，对战略进行谋划。组织的,“,战略部署,”,则是在组织的,“,微观,”,层面上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对进展情况进行预测。,“,战略制定,”,相当于确定,“,航向,”,。,“,战略部署,”,好比确定航行路线，绘制航行图。,主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间,关键因素、数据和信息：,顾客和市场的需求、期望以及机会,竞争环境及竞争能力,影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化,人力资源及其他资源方面的优势和劣势,资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会,经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险,国内外经济形势的变化,组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势,可持续发展的要求和相关因素,4.2.1 战略制定,组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；,长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；,组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；,组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。,4.2 战略,4.2.1 战略制定,关键的,战略目标,和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要,如何进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离，,并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营,等方面的变化，必要时，进行战略调整,4.2 战略,S（优势）,W,（劣势）,l,设备先进,l,产品技术含量高、档次高,l,有集团产品战略优势的支持,l,规模较大，实力、成本优势明显,l,国内营销网络健全,l,品牌知名度高,l,产品生命周期短,l,海外市场营销能力较弱,l,本地供应商及设备不足,l,分包方管理水平较差,l,专家级技术人才不足,O（机会）,T（挑战）,l,中国经济持续增长,l,丰富的人力资源,l,强大的中国产品市场,l,快速发展的本土化供应,l,行业产品发展速度快,l,新的国外竞争者抢占市场,l,原材料资源紧缺,l,国家取消进口税收政策,l,与本地文化不太融合,l,竞争对手不断提高产品质量,SWOT：,优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、挑战(threats),某企业主营业务战略目标时间表,时间,年度,新增项目,总产量,（万吨）,销售收入（亿）,利,润,（亿）,市场占有率,新增项目,设计产能,目前,2010,年,120,130,73.8,7.6,37%,短期,2012,年,A,60,180,109.2,11.3,40%,中期,B,60,450,264.5,31.5,50%,2015年,C,130,D,60,E,30,长期,2018年,F,120,660,375,44,65%,G,120,H,60,某企业战略目标时间表（取决于行业特点：化工）,企业规模（产品）发展规划,技术质量升级（含新产品）规划,市场营销规划,人力资源发展规划,安全环保、节能及综合利用规划,信息化发展规划,在战略规划制定中，一般企业建议有：,战略规划表可以涉及的内容新产品研发战略规划表营销战略规划表供应链战略规划表人力资源战略规划表能耗节约战略规划表,案例：產品战略规划表,生产战略,短期,中期,长期,设备,新增,设备机台,三号机,四、五、六号机,七、八号机,A类机型,10,35,26,B类机型,2,4,2,C类机型,5,20,10,D类机型,3,9,6,品质,A级率%,98.5,99,99.5,产能,增加产量,50,65,50,总产量,35,180,260,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化,配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果,制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方,4.2.2 战略部署,组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：,促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；,促进员工与管理层沟通；,促进知识共享和组织学习；,改进报酬和激励机制；,改进教育、培训和员工发展。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,4.2 战略,战略部署注意事项,组织战略及目标须转化成相应的(长期、短期)规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。,战略及目标、规划/计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划(如人力资源和信息系统)作支持。,组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/计划的达成情况。,对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。,4.2.2.2 绩效预测,根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；,与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,通过各种渠道收集和预测；,预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,4.2 战略,案例：绩效指标长短预测及趋势,类别,绩效指标,以往绩效,绩效预测,200年,200年,200年,200年,200年,顾客,顾客满意指数,73,75,76,77,78,顾客抱怨次数,4,3,2,2,2,产品,产品质量偏差mm,7.8,7.6,6.8,6.7,6.5,标准偏差/PPM,3.9,3.8,3.7,3.6,3.5,财务,和市场,年利润总额亿元,4.2,4.5,4.7,4.9,6.0,经济效益综合指数,930,960,1000,1100,1200,市场占有率,17.5,18.0,19.0,20,35,类产品销售额万元,27563,27868,31501,33500,64000,销售额亿元,12,12.4,12.8,13,28,人力,资源,全员劳动生产率万元人,92,110,120,140,200,过程,绩效,单位总成本元,16600,16400,16100,16100,15800,4.3顾客和市场,4.3 顾客与市场,了解顾客（市场）,顾客识别与市场定位,链接顾客,顾客关系的建立,满意顾客,顾客满意的测量,寻找与细分市场,确定顾客需求和期望,顾客定位（广义）,改进了解顾客和,市场的方法,正确测量顾客满意程度有效利用测量信息,比较同行、标杆满意度,跟踪产品、服务质量,及时反馈跟踪信息,持续改进测量方法,保持适用性和先进性,与顾客建立,良好稳固的关系,建立便捷畅通的,沟通和服务渠道,建立和重视投诉处理,有效运用投诉信息,4.3“顾客与市场”结构图,一、,顾客与市场,核心内容,顾客与市场的了解、顾客关系与顾客满意,：,1.,确定,顾客和细分,市场,2.,了解,顾客的需求和期望，确定方法；,3.定期,改进,方法；,4.,建立顾客,关系,，提高满意度和忠诚度；,5.明确与顾客,接触,的方式与途径,6.明确,投诉,管理的过程以及相应职责,7.收集、整合和分析投诉,信息,，并用于改进,8.,定期,改进,顾客关系的方法,9.,测量,顾客满意，结果用于改进活动,10.对顾客进行,跟踪,，及时获得信息,11.与竞争对手和标杆进行,比较,12.,改进,测量方法,顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的,了解关键顾客的,需求和期望,及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发,使了解的方法适合战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解,组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,目标顾客群：直接、间接,细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新,4.3 顾客与市场,顾客和市场的了解,进行市场调查、市场分析和市场定位,确定目标顾客群和细分市场,目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及 竞争者的顾客和其他潜在顾客,细分市场可以是区域性的、层次的、年龄的、,性别的等,市场细分，确定目标顾客群,有所为，有所不为。（资源有限）,按地理细分：地理位置,按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等；,按心理特征细分：生活方式、消费个性等；,按利益细分：购买产品所追求的利益,案例：,系列产品市场细分表,市场细分,目标顾客群,影响其购买的主要因素排序,滋补品牌系列,全,国,性,品,牌,中高收入群,品牌、质量、包装,优质产品系列,中等收入群,质量、品牌、价格,优良产品系列,中低收入群,价格、品牌、质量,中低档系列,区域性品牌,中等收入群,文化内涵、价格、质量、品牌等,物美价廉系列,案例：,不同层次顾客需求的分析利用,顾客需求,类别,顾客需求特征,针对性服务措施,商务顾客,完成社交，商务，游览观光等活动，起到商务车和私家车功能。,车厢整洁，略懂外语，知晓一般礼仪和民族忌讳，特别注意理解，车型和结算方式多样化。,普通顾客,以车代步，快捷舒适。,准时，便捷，整洁，舒适，服务礼貌。,长短途顾客需求的分析利用,顾客需求,类别,顾客需求特征,针对性服务措施,短途顾客,走便捷路线，快速到达。,正确选择路线，收费、结帐准确快捷。,长途顾客,路线经济，路况好，不颠簸，车厢有休闲杂志，音乐，能与司乘人员适度交谈。,注意顾客身体状况，选择路线征得顾客同意，议价业务要讲清细节，签署协议，车厢备有休闲杂志、音乐，适度与顾客沟通，出市境前向分公司办理出境手续。,特殊顾客需求的分析利用,顾客需求类别,顾客需求特征,针对性服务措施,儿童,驾驶时注意儿童安全，单独接送儿童时关掉中央门锁。开窗注意高度，不要让儿童的手、头伸出窗外，仔细确认目的地，以免送错地方。,年老体弱者,避风，怕颠簸，对车厢温度敏感。,掌握车厢温度及通风情况，平稳驾驶，下车注意顾客物品，根据需要协助顾客上下车，停车时尽可能靠近目的地。,残疾人,上下车得到驾驶员帮助，自尊心不受伤害,帮助提取物品，注意言行，不伤及顾客自尊心，停车时尽可能靠近目的地。,旅游客人,熟悉城市交通枢纽站，熟悉城市著名景点及沿途景观。,质量特性,充分,不充分,不满足,一元的,质量,当然的质量,卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量,有魅力的质量,满足,4.3.2.1 顾客关系的建立,建立关系,以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度,确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程,顾客投诉管理,过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进,方法适应战略规划及发展方向,4.3.2 顾客关系与顾客满意,组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等,如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐,例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺,组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等,4.3 顾客与市场,4.3.2.1顾客关系的建立,强化与顾客之间的关系,界定顾客的,需求及喜好,明确接触方式,有效、快速处理所有顾客投诉,分析所有顾客投诉的成因,找出改进空间,评价方法,根据组织的业务发展需要及方针，评价及改善以上的方法,反映顾客的满意程度,建立系统化的程序以收集,有关顾客满意度的资料,顾客关系的建立,共同发展壮大,（白头偕老）,顾客忠诚度,顾客终身价值,正式战略伙伴,（结婚）,一次合作,（一见钟情）,顾客保留,（恋爱）,确定伙伴关系,（订婚）,5%-正式投诉,60%-客户不表达，放在心上,35%-在不同场合表示不满意,顾客投诉的,“,冰山,”,模型,流程,顾客投诉,分公司,公司网站,800热线,调查判定,正式受理,B类,A类,分析鉴定,制定改善措施,执行,理赔方案,审核,顾客确认,效果确认,结案,结案,Y,N,N,N,N,1、网上顾客投诉处理。顾客在网上投诉时，,公司网络立即短信通知相关人员现场处理。,处理结束时，立即短信告知顾客已结案。,2、投诉渠道多样化。顾客可以通过公司网,站、分公司、800热线进行投诉。各接口,人员将信息及时反馈至分公司客服人员。,3、快捷受理。在接到顾客投诉24小时内处,理人员到达现场。,4、投诉分类。分A、B类客诉。公司对核决,权限充分授权，在权限内且投诉情况清楚，,可当场处理，提高了处理时效。,5、分段鉴定。对投诉因素及责任归属的分,析鉴定分段进行。分公司现场初步鉴定,；客服中心进一步鉴定；公司技术部门,最终结合物性鉴定。,6、理赔方式多样化。为方便顾客，理赔,方式采用多种形式，考虑业务因素及长期,合作，对部分非我公司责任顾客投诉，采用,政策性理赔。,7、制定改善措施。相关责任部门制定改善,措施，直至改善。,8、书面形式结案。以“顾客满意度确认书”,书面回复顾客处理方案，顾客签字回传结案,4.3.2.2 顾客满意的测量,测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动,产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息,获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息,方法适应战略规划及发展方向,例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化,定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,顾客对产品/服务满足其要求程度的感受,购买决定,4.3 顾客与市场,方法,内容,网上顾客满意度测量方法分析与对策,从粗放型向精细型转变,调查要素的细分,对相关要素进行细分，每年调查一次顾客对调查要素的关注程度,从片面性到全面性转变,测量系统的改进,从单纯的满意度问卷调查到顾客咨询投诉等数据信息等，进行顾客满意程度的测量,从区域性向国际性转变,调查范围的扩展,从内地顾客的调查转到向包括港台地区顾客和日本韩国顾客的满意,从缓慢性向快速性转变,调查周期的调整,专门的满意度调查的周期明显缩短，平时的特定测量能迅速组织,从普通型向重点型转变,调查重心的调整,由于顾客的不断增加，公司为合理利用有效资源，有选择地向重点企业倾斜，进行测量,案例：顾客满意度测量方法及分析,案例：竞争对手顾客满意程度调查方法,某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。,1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客；,2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等；,3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学习；,4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；,5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。,顧客满意度价值链,顾客满意度,顾客忠诚度,利润,“,顾客关系与顾客满意,”,要点,组织设立多方渠道，有效接触顾客(包括主动及被动)，并对顾客意见及信息作分析处理。,组织设立处理投诉的系统，能及时跟进和解决问题，维持和发展良好的顾客关系。,组织建立测量顾客满意度的系统方法，获得可用信息，用于改进活动。,无论是顾客投诉、满意度测评或质量跟踪，均应视为日后提升顾客满意及忠诚度的有用信息，并有效地用于绩效的改进。,顾客满意度不应局限于自身之表现，亦包括与竞争者、行业标杆及其它组织进行比较。,组织对改善顾客关系及满意度有计划及行动。,4.4资源,相关方关系,财务资源,基础设施,技术,资源,信息,人力资源,4.4 资源,4.4.1 人力资源,4.4.2 财务资源,4.4.3 基础设施,4.4.4 信息,4.4.5 技术,4.4.1.1 工作系统,4.4.1.2 员工的学习和发展,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,4.4.1.4 员工的能力,4.4.6 相关方关系,4.4资源的结构框架,4.4.1.1 工作系统,工作的组织与管理,员工绩效管理系统,4.4.1.2 员工的学习和发展,员工的教育、培训,员工的职业发展,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,员工的工作环境,对员工的支持和员工满意程度,4.4.1.4 员工的能力,组织确保员工必须具备的能力,4.4.1 人力资源的结构框架,有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效,对工作和职位进行组织与管理，促进组织的合作、授权、创新，发展组织文化，调动员工的主动性和积极性,实现不同部门、职位和地区之间的有效沟通和技能共享,听取和采纳员工以及顾客的意见和建议,工作的组织与管理,制定员工绩效管理系统，促进组织获得更高绩效,制定员工绩效激励政策和考核与奖励制度,员工绩效管理系统,4.4.1.1工作系统的结构框架,传统的组织结构类型及其优缺点,类型,简单结构,职能型结构,事业部型结构,定义,低度部门化、宽管理跨度、集权于个人且正规化程度低，常见于创业期的小企业,将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门,由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成，公司总部负责监管、协调、控制和支持服务,优点,快速、灵活、维持成本低、责任明确,专门化带来成本节约，如规模经济、减少人员和资源的重复配置,强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责,缺点,对成长后的组织不适用，且过于依赖个人风险较大,职能部门相互隔离，追求职能目标导致看不到整体利益,活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,现代的组织结构类型和方式,基于团队的结构：,整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。,矩阵型结构：,在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，,如建立六西格玛小组、项目管理组等跨职能小组，,将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵，,以促进横向沟通，减少部门壁垒。,职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。,无边界组织：,其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,“,工作系统,”,理解要点,合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特定范围内发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力。,组织内各职能部门的运作协调，其工作接口有明确的规定，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能共享。,组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效挂钩，对员工发挥积极性起激励作用。,通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效。,员工绩效管理系统,是给员工提供反馈信息，,促进员工作出贡献，可涉及,制定薪酬认可奖励激励措施政策,实施员工绩效评价与考核，促进提高工作绩效,评价员工绩效管理系统,改进激励措施,4.4.1.2 员工的学习和发展,员工的教育、培训,依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划,不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标,结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性,b)员工