绩效考核实施宣导(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/9,绩效考核实施宣导(1),学习目标,让大家理解绩效考核的内涵和意义，理解组织绩效与个人绩效的联系；,让大家清晰绩效考核流程、明确流程中各种角色所担当的责任；,明确绩效考核结果的运用。,何谓绩效、绩效考核？,为什么要做绩效考核？,按照组织的要求作好绩效管理对我们有什么好处？,先给大家分享一个“兔群管理的故事”,大锅饭的兔群,考核白菜数量,考核,KPI,兔群考核机制的形成过程,不考核,开始考核,考核结果及驱动因素,既没有压力，也没有积极性,以结果为导向，不管过程，目标和标准一刀切,既考核结果也考核过程、驱动因素，目标设定合理，按不同岗位职责分工设不同的指标,定义,绩效：是指组织和员工在工作中做出的,成绩,和给企业带来的,效益,。,绩效考核：是,正式,的员工,评估,制度，以工作,目标,为,导向,，通过系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作,行为,和工作,效果，,并给予相应的激励。,绩效考核对组织和个人的意义,打破大锅饭，区分优劣，,激励,先进、,鞭策,落后，薪酬、福利、培训、晋升等激励政策与组织和个人的绩效密切联系，有效调动员工的,积极性，,最终,提高,组织绩效。,目标分解，责任共担，让员工理解自己在组织中的作用和价值，增强团队,凝聚力，,通过绩效沟通与辅导,帮助,个人,提升,，增强员工对公司的,归属感，,提高团队,战斗力。,职责的履行,：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核,：,工作目标完成的结果,企业价值观的行为表现,工作能力的评估,薪酬与激励：,薪酬的调整,其它激励,岗位职责的确定,：,主要职责,工作目标（月/季/年）,企业价值观的行为表现,个人发展计划,岗位责任制的实施程序,绩效考核实施之前先明确规则：,谁来做？,做什么？,什么时间做？,怎么做？,做完之后有何影响？,谁来参与？,接受考核的人：全体员工,执行考核人：接受考核人的直接上级,监督复核人：部门负责人,组织协调人：HR绩效管理人员,考核周期、内容？,总经理、总监、,部门负责人,部门经理、主管,各岗位员工,月度、年度,经过公司,董事会,研究决定的,公司或部门的关键绩效考核指标,月度、季度,月度,经过,部门负责人,确定的,关键绩效考核指标,直接上级,将部门绩效指标分解到各岗位,且经,部门负责人,确定的关键绩效指标,绩效考核的实施步骤,沟通/反馈,考核/评估,执行/辅导,诊断/改进,计划/承诺,结果应用,第一步：绩效计划/承诺,绩效管理的起点和考评的依据,考核周期开始前的7日内，直接上级与被考核人充分沟通，共同确定考核周期内的工作计划和目标，明确各项工作内容、时间期限、目标值、考评的标准，以及达成目标的措施。,经充分沟通达成一致后，直接上级将被考核人考核要素填写在月（季）度绩效考核表中，经被考核员工与直接上级双方确认签字后，于每月7日之前交人力行政部绩效科，作为对员工绩效考核的依据。,员工绩效考核表（样表）,部门名称：岗位名称：员工姓名：填表时间：,指标类别,指标名称,考核标准,（计算公式）,目标值,标准分,评分规则,实际值,考核得分,部门绩效指标,岗位绩效指标,加分项目,扣分项目,考核得分,经排序后的等级,部门绩效系数P值,岗位绩效系数Q值,被考核人签名确认：,直接上级签名确认：,日期：,日期：,被考核人在考核期内表现突出的方面：,被考核人在考核期内存在的关键问题和需改进的方面：,部门负责人确认：日 期：,以维修科为例,维修科月度绩效考核表.xls,第二步：绩效执行/辅导,连接绩效计划与考评的中间环节,考核周期内直接上级应当与被考核人就绩效计划进展、潜在障碍、解决问题的措施等方面进行交流和沟通。,直接上级应当与被考核人充分沟通，帮助被考核人认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；,绩效跟踪,考核周期内，为了保证月度绩效目标的实现，进行每周回顾（可结合周工作例会合并举行）。,单位负责人定期了解部门绩效计划完成情况（每周、每月）,考核人对被考核人进行绩效跟踪，对单项的异常点进行记录，输出关键事件卡。,绩效辅导在每个考核周期内至少安排1次，直接上级应当关注员工的工作计划进展情况，有责任和义务辅导、帮助下属分析、讨论成败的原因，通过培训等工具帮助员工提高知识技能、改进工作方法，以改善工作绩效；下属有责任实时向直接上级汇报和反馈工作进展情况，并就工作中存在的问题求助于直接上级。,关键事件记录卡,关键事件是一些曾经发生的事情,是一些客观事实或数据,而不是个人主观感受或判断。,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包含了三个重点：,第一，观察，,第二，书面记录员工所做的事情，,第三，有关工作成败的关键性的事实。,关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，有助于最后打分作出判断。,关键事件记录卡（样表）,部门：,日期：,属性：正面 负面,附件：有 无,关键事件行为描述（STAR）：,情境：,目标：,行动：,结果：,记录人：当事人：,上级评审意见：,日 期：,第三步：绩效考核/评估,考核的关键,每个考核周期结束后第7日，直接上级须对被考核人绩效目标的实际完成情况做出客观、公正的评价，完成上一考核周期的月（季、年）度绩效考核表，经被考核人本人签名确认后交人力行政部绩效科。,第四步：绩效反馈/改进,必不可少的环节,每个考核周期的绩效考核评定之后，直接上级必须与被考核人进行绩效面谈沟通，将考核结果反馈给本人，与被考核人达成一致意见的绩效改进计划列为下一考核周期的目标。,如被考核人对评价结果存在异议、经与绩效考评执行人沟通后不能达成一致意见的，可于每月9日前向人力行政部提出申诉，绩效复核工作须在员工提出申诉后三个工作日内完成。,员工面谈记录表（样表）,部门,时间：,被考核人,姓名：职位：,面谈人,姓名：职位：,重点工作完成情况,日常工作表现,给予员工的发展改进建议,发展改进跟踪考核评价,员工绩效考核申诉表,所属部门,考核时间：,申诉人,姓名：职位：,考核人,姓名：职位：,申诉事项及理由（可另附页）,申诉人：日 期：,处理意见,部门负责人签名：日 期：,绩效科意见 绩效科负责人签名：日 期：,人力行政部意见 人力部负责人签名：日 期：,第五步：结果运用,绩效回报，对被考核人实施相应的激励,绩效考核与绩效奖金,绩效考核与薪资调整,绩效考核与职务晋升,绩效考核与评优评先,绩效考核与末位处置,绩效考核与绩效奖金,绩效考核实行月度评分季度排序制，依照分值排序结果划分为A、B、C三个等级，各部门按照职级对员工进行分组并对个人绩效考核评分进行排序,员工个人绩效等级根据其考核评分在组内的排序位置确定，各等级须服从右图比例分布：,考核等级,A,优秀,B,基本胜任,C,不胜任工作,排名比例,20%,70%,10%,员工的绩效考核结果与员工的月度、季度、年度绩效奖金挂钩，各等级对应的个人绩效系数如图表：,考核等级,A,优秀,B,基本,胜任,C,不胜任,工作,个人绩效,系数,1.2,1.0,0.6,员工每季度考核评分排序后确定的考核级别与下一季度个人绩效奖金系数挂钩。,考核等级,人员比例,Q值,优秀,20%,1.2,合格,70%,1,有待改进,10%,00.6,员工如果被推荐进入人才资源池之后：,第一个月的个人绩效系数为0.6,第二个月的个人绩效系数为0.3,第三个月的个人绩效系数为0,举例：品牌部张先生,项目,7月,8月,9月,综合,部门绩效考核分数,80分,90分,85分,（80+90+85）/3=85分,部门绩效系数P值,0.8,1.0,1.0,1.0,个人绩效考核分数,80分,90分,95分,(80+90+95)=88.33分,个人评分排序等级,分数排序在中间的70%，,评为B级,个人绩效系数Q值,1.0,绩效奖金系数,1.0*1.0=1.0,月绩效奖金基数,3000,月绩效奖金兑现,3000*1.0=3000,举例：品牌部李小姐,项目,7月,8月,9月,综合,部门绩效考核分数,80分,90分,85分,（80+90+85）/3=85分,部门绩效系数P值,0.8,1.0,1.0,1.0,个人绩效考核分数,90分,90分,95分,(90+90+95)=91.66分,个人评分排序等级,分数在前20%，评为A级,个人绩效系数Q值,1.2,绩效奖金系数,1.0*1.2=1.2,绩效奖金基数,3000,绩效奖金兑现,3000*1.2=3600,绩效考核与薪资调整,年度内获得三次以上A级,年度内被评三次以上C级,薪级上调1n3n级数不等,薪级下调1n3n级数不等,绩效考核与员工晋升发展,员工绩效考核结果将作为公司选拔评优的重要标准之一，凡职务晋升、薪级调整的人员必须从绩效等级B级以上的员工中选拔，考核等级为C级的员工无资格参与评比。,总裁特别奖励薪资或其他奖励政策必须从A级员工中遴选；公司对内对外的各种评优活动人选原则上优先从A级员工中遴选。,绩效考核与培训计划,职业化,行为评价,任职资格标准,行为标准,绩效,考核结果,确定培训需求,绩效考核,组织绩效,个人绩效,培训开发,培训需求,与计划,培训评估,与反馈,培训实施,课程体系,讲师队伍,教材体系,潜能评价,高绩效的,素质模型,职类、职种,基础,产生绩效的行为依据,产生绩效的潜在依据,素质测评结果确定培训需求,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据开发分层分类的课程体系,战略,绩效考核与末位处置,对绩效考核评级为C级的员工，公司有权对其进行培训、岗位调整或降职，并适用相应的岗位薪资。经换岗、培训后仍不能胜任工作的员工公司将依法与其解除劳动合同。,绩效考核与奖惩,凡是获得记功奖励的，在绩效考核评定的基础上再上调一级，如当期已评为A级的不再上调；,凡是获记功奖励的若绩效考评为C级的，则取消其记功奖励；,凡是有书面警告处分情形的，绩效考核评定不能评为A级；,凡是有记过处分情形的，绩效考核评定为C级；,凡是绩效考核评为C级的，定义为不胜任工作；,凡是给公司造成价值人民币5000元及以上重大损失的，直接责任人绩效考核评定为C级，相关责任人及直接上级绩效考核评定为B级；,发生重大安全事故，直接责任人评定为C级，相关责任人及直接上级考核评定为C级；,有偷盗、侵占、变卖公司财物行为的，直接责任人考核评定为C级，相关责任人及直接上级考核评定为B以下级别；,在重大安全事故中有突出表现的人员，避免重大安全事故挽回重大损失的，在考核评定等级的基础上再上调一级，如当期已评为A级的不再上调。,考核管理者,主要职责,人力资源部,负责绩效考核、激励体系的建设、解释和修订,绩效考核的统筹与组织,为考核提供督导和技术支持,收集、整理、分析绩效考核评价结果,检查监督绩效考核执行情况,考核人,确定本部门的员工绩效计划、考核要素、考核指标；,对本部门员工进行绩效辅导，并记录关键事件；,客观公正地评价本部门员工的绩效；,与员工深度沟通，帮助认识工作中的问题与不足，并与员工共同制定绩效改进计划和培训发展计划；,