企业文化企业文化的诊断.ppt

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Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Corporate Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Corporate Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Corporate Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Corporate Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Corporate Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Corporate Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Corporate Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Corporate Culture,*,企业文化,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,学习目标,企业文化诊断的意义与步骤,企业文化测量的理论基础,西方国家企业常用的测量维度,东方国家企业常用的测量维度,4.1,企业文化诊断的意义与特点,4.1.1,企业文化诊断的意义,4.1.2,企业文化诊断的步骤,4.1.3,企业文化测量的特点,4.1.4,企业文化测量的范畴,企业文化诊断的意义,企业文化诊断的意义,企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，企业文化现状的,诊断与测量,，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的一个,关键环节,。,4,企业文化诊断的意义,新的企业文化必须既能对,原有文化,中的优秀因子,继承发扬,，又能够针对企业面临的,新环境突破创新,，方能被人们接受。所以，对企业现有文化进行测量、全面调查企业成员的价值观和行为，为企业文化变革提供事实依据，是进行企业文化变革不可或缺的环节。,5,企业文化诊断的步骤,企业文化诊断的步骤,书面文化的搜集和整理,内外环境的调查,现场调查,员工手册,招聘制度,考核制度,奖惩原则,内部刊物,企业员工,经营者,股东,供应商,竞争对手,经济政策,个别访谈,问卷调查,分类座谈,案例解剖,代表人物,专访,7,企业文化诊断的步骤,书面文件的搜集和整理,：,搜集一切能反映企业文化的书面资料。,除了从企业可以获得的资料，我们也可以通过网络或各种期刊上获得对企业的相关评论或文章。,精简与企业文化相关的内容。,8,企业文化诊断的步骤,内外环境的调查,：,企业所处的经济环境、政治环境、文化环境等整个社会环境的分析,产业和行业发展状况分析,竞争者、合作者、销售商及其他相关利益者分析,企业内部因素,企业内外环境和条件分析与评价的结果一般应形成书面报告。,9,企业文化诊断的步骤,现场调查,：,访谈,：研究者“寻访”、“访问”被研究者并且与其进行“交谈”和“询问”的一种活动,问卷调查,：采用测量工具对企业文化进行定量研究的一种方法，也是目前较常用、重要的方法之一,案例解剖,：对企业历史上发生的重大事情或关键时间进行深入分析,10,企业文化测量的特点,企业文化测量的特点：客观性,测量的,目的,在于发现并精确地描述出客观存在的“真实”的企业文化。,例,：通用电气的文化理念“更精简、更迅速、更自信”,企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。,12,企业文化测量的特点：相对性,测量时所得到的只是企业成员对,企业文化特征,的一个,描述序列,。,企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平作比较，这种比较一般以类别或等级来表示。,13,企业文化测量的特点：间接性,企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来,间接,地得到企业的内在价值观。,14,企业文化测量的特点：个异性,企业文化是一种亚文化，每个企业都有自己特定的历史与外部环境，因此，企业文化具有,个异性,。,测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的测量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节。,15,企业文化测量的范畴,企业文化测量的范畴,“企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界以及对他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然而不知不觉。”,企业文化侧测量界定在观念层。,17,4,.2,企业文化测量的理论基础,4,.2.1,斯昆的组织文化理论框架,4,.2.2,奎因与卡迈隆的竞争性文化价值模型,企业文化测量的理论基础,企业,文化测量,的研究大致可以分为,两类,：,一类是关于不同组织的文化差异的,比较研究,一类是关注企业文化的,本质特征,19,斯昆的组织文化理论框架,斯昆的组织文化理论框架,自然和人的关系,：组织中人们如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配还是从属关系，或者是协调关系等。,现实和真实的本质,：包含组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现一系列的假定。同时包括行动上的特点、时间和空间上的基本概念。,21,斯昆的组织文化理论框架,人性的本质,：包含着哪些行为属于人性的，哪些行为是非人性的，关于人本质的假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的。,人类活动的本质,：包含哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。,22,斯昆的组织文化理论框架,人际关系的本质,：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势等假定。,斯昆认为，理解以上五大本质有助于解决企业的两大问题：,内部管理整合,和,外部环境适应,，企业文化的诊断与变革正是紧紧围绕着这两个方面来展开的。,23,奎因与卡迈隆的竞争性文化价值模型,竞争性文化价值模型,弹性和自主性,关注,外部,稳定和控制,关注,内部,宗教型,创新型,等级型,市场型,25,竞争性文化价值模型,等级型文化,具有规范化、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。,企业领导在其中扮演协调者、控制者的角色，重视企业的和谐运作。,人们更关心企业长远的稳定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种制度和规范。,26,竞争性文化价值模型,市场型文化,市场型是指企业的运作方式与市场一致。,这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化。,人们时刻以警惕的眼光看待外部环境，认为市场中充满敌意，顾客百般挑剔。,27,竞争性文化价值模型,宗族型文化,有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由，这类企业更像是家庭组织的延伸。,宗族型文化的一个基本观点是外部环境能够通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴。,企业存在的重要目的在于提供一个人文的工作环境，而管理的主要内容则只是如何来激发员工的热情，如何为员工提供民主参与的机会。,28,竞争性文化价值模型,创新型文化,创新型文化的基本观点认为，创新与尝试引领成功。,为了明天的竞争优势企业要不断地创造出新思维、新方法和新产品，而管理的主要内容就是推动创新。,29,4.3,企业文化的测量维度,4.3.1,西方企业常用的测量维度,4.3.2,东方企业常用的测量维度,企业文化的测量维度,在设计企业文化时需要选择能够反映不同企业之间文化差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的,测量维度,。,维度的选择 一般有三个,要求,：,1),能够反映企业文化特征,这是最基本的要求；,2),能够度量出不同企业之间的文化差异，具有代表性；,3),维度相互独立,满足统计检验的要求。,31,企业文化的测量维度,东西方企业文化差异比较,东方企业文化特征,西方企业文化特征,人性假设,人性本善,人性本恶,利益观念,重义轻利，看重声誉和面子,金钱是衡量一切的标准,沟通方式,内在含蓄的,外在直露的,人际交往,被动地接近,主动地接近,教育培训,集中控制,分散活动,信仰,无神论（多神论）,一神论（上帝）,思维模式,综合性（中庸之道）,强调技术与分析手段,目标,群体的协调,个人的发展,32,西方企业常用的测量维度,西方企业常用的测量维度,赫夫德的组织文化测量维度：,价值观三维度 管理行为层六维度 制度层一维度,职业安全意识 过程导向,-,结果导向 发展晋升,对工作的关注 社区化,-,专业化,-,解雇机制,对权力的需求 开放系统,-,封闭系统,控制松散,-,控制严密,注重实效,-,注重标准与规范,34,西方企业常用的测量维度,丹尼森的组织文化测量维度：,人的特性模块,基本价值观模块,环境适应性模块,企业使命模块,授权,核心价值观,应变能力,企业愿景,团队导向,一致性,关注顾客,战略导向,能力开发,和谐,组织学习,企业目标,35,西方企业常用的测量维度,奥瑞利和柴曼的组织文化测量维度：,创新维度 稳定性维度,相互尊重维度 结果导向维度,注重细节维度 团队导向维度,进取性维度 决策性维度,36,东方企业常用的测量维度,东方企业常用的测量维度,领导风格,：,企业中上级指挥、监督、协调、管理下属的方式,能力绩效导向,：,能者得其职，通过职位向内外开放和职位竞争，使得有能力的人走向关键职位和核心职位,人际和谐,：,和谐的人际关系是成功的关键,科学求真,：,讲求科学求真的精神指不作表面文章，实事求是,38,东方企业常用的测量维度,凝集力,：,衡量企业成员为实现企业目标而相互合作的程度,正直诚信,：,不徇私舞弊，不靠关系走后门，任人唯贤，重视培养正直诚信的风气,顾客导向,：,重要的营销理念，贯穿整个企业的生产、运营、管理等各个方面,卓越创新,：,员工有强烈的自我超越的意识和求胜意识,39,东方企业常用的测量维度,组织学习,：,学习能力的强弱决定了企业在经营活动中所增值的知识的大小,使命与战略,：,企业使命奠定了企业文化的基调，企业战略目标的制定需充分考虑企业文化的支持性,团队精神,：,一个团队要有鲜明的团队精神,40,东方企业常用的测量维度,发展意识,：,人们对企业未来发展前景的认识和态度,社会责任,：,企业在谋求自身利益的同时，必须采取保护和增加社会利益的行为,文化认同,：,企业文化所提倡的价值观、行为规范、标识在员工那里得到认同的程度,41,谢,谢,！,42,