上海市场企业诊断和提升建议.ppt

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level,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,KKKKWW项目为本次报告能够得到大量的数据和信息依据作为诊断、建议的有力支撑，利用四天时间分为A/B/C三个小组走访了上海市区部分卖场和超市，对WW产品和主要竞品在终端的诸多现况进行了详细记录；项目组成员谭正彦、黄福臣、杨红春用一天时间拜访了闵行区的两家经销商；,11月15日项目组成员谭正彦、蒋娅菲在WW上海办事处对办事处沈经理进行了深入访谈；,11月15日项目组成员沈欢跟访了负责长宁区、普陀区负责卖场的业务员张海琴，同日项目组成员张思迈跟访了徐汇区负责超市的业务员朱卫昌，并都对所跟访的业务人员进行了访谈和工作记录，对他们的工作内容的做到更为深入的了解；以上这些工作都为本次报告的撰写做到了有据可依、有据可查。,前言,A组：沈欢、屠春晓,门店名称,门店地址,日期,家乐福古北店,长宁区水城南路268号,11月11日,易初莲花天山店,长宁区天山路665号,11月11日,好又多,长宁区虹中路535号,11月11日,世纪联华仙霞店,长宁区仙霞西路88号,11月11日,家乐福共江店,宝山区共江路1168号,11月14日,好又多,宝山区聚丰园路205号,11月14日,世纪联华吴淞店,宝山区水产1234号,11月14日,联华超市通河店,宝山区长江西路1758号,11月14日,易初莲花汶水店,闸北区汶水路886号,11月15日,大润发闸北店,闸北区临汾路328号,11月15日,易买得曲阳店,虹口区曲阳路800号甲1F,11月15日,家乐福曲阳店,杨浦区政立路511号11库8号,11月15日,易初莲花周家嘴店,杨浦区周家嘴路4295号,11月16日,大润发杨浦店,杨浦区黄兴路1618号,11月16日,联华超市图们店,杨浦区控江路18弄13号,11月16日,农工商74店,杨浦区松花江路99号,11月16日,前言,B组：杨红春、张思迈,门店名称,门店地址,日期,华联双峰店,徐汇区双峰路420号,11月11日,龙华乐购,徐汇区龙华路2888号,11月11日,世纪联华体育场店,徐汇区天钥桥路666号,11月11日,联华超市汾阳店,徐汇区汾阳路30号,11月11日,联华超市冠生园店,冠生园路230弄20号,11月11日,易初莲花杨高南路店,浦东新区杨高南路1128号,11月14日,联华超市崂山路店,潍坊路122号,11月14日,华联超市崂山路店,崂山东路165号,11月14日,世纪联华福山店,世纪大道1211号,11月14日,乐购锦绣路店,锦绣路3218号,11月15日,易初莲花杨高中店,杨高中路2128号,11月15日,家乐福联洋店,芳甸路185号,11月15日,家乐福金桥店,碧云路535号,11月16日,易初莲花船厂店,船厂路178号,11月11日,好又多上南店,齐河路258号,11月16日,浦东锦绣乐购,锦绣路3218号,11月16日,前言,C组：蒋娅菲、黄福臣,易出莲花保德店,保德路88号,日期,大润发闸北店,共和新路3318号,11月11日,莘庄乐购,七莘路695号,11月11日,麦德龙闵行店,顾戴路80号,11月11日,真北乐购,铜川路1688号,11月12日,华联吉买胜曹阳店,兰溪路137号4楼,11月12日,华联吉买胜长风店,金沙江路788号5楼,11月12日,康仁乐购光新,中山北路1855号,11月13日,家乐福武宁店,武宁路20号,11月13日,华联超市古龙店,古龙路172号,11月13日,前言,目 录,第一部分：上海市场销售综述,第二部分：上海市场目前运营体系剖析制约上海市场销售增量的七大因素,第三部分：上海办事处运营体系提升解决方案,第四部分：总结,去年同期销量对比分析,当拿到相关数据进行分析时我们结合今年和去年同期（1月份9月份）的单月销售量画出折线图，通过曲线走势可以看到，1、2月份春节期间，由于WW360、鲜乳球的上市，销量较04年有大幅度的增长。但是春节过后，销量呈现疲软的趋势，销售表现还不如去年同期。,2005年与2004年19月，单月销量对比,2005年,2004年,一月份,5300666.45,1779604.67,二月份,2423837.91,778222.87,三月份,915982.37,516098.07,四月份,938788.91,1222413.16,五月份,571147.88,461543.49,六月份,699461.05,370925.42,七月份,433523.78,324088.15,八月份,583572.38,1052977.68,九月份,1435673.35,2619244.76,销量结构分析特供产品销售比例大幅度增加,1848万元,75万元,458万元,通过此图我们可以看到特供产品订单的占整体销售额中的比例迅猛增长，从2004年的75万元一下增长到2005年的458万元，增加了510的订单量。,WW上海市场销售预测,公司2005年销量呈上升趋势，05年19月累计销售收入与04年同期相比增加45.8，销售收入取得了较大的增长。截至目前已经实现销售收入1300多万。,公司2005年月销量8月份以前呈整体上升趋势，但公司进入8月份以来，销量与04年同期相比，下降较快，应该出现的销售旺季的增长仍遥不可见，WW糖果的销售跟随上海的天气进入了寒冬。,05年的3000万的销售目标已经不可能再完成。,目 录,第一部分：上海市场销售综述,第二部分：上海市场目前运营体系剖析制约上海市场销售增量的七大因素,第三部分：上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）,第四部分：总结,究竟是什么原因导致了销售态势的疲软，通过近一个星期对卖场的走访和上海办事处的访谈，项目组对影响上海市场销售的因素进行了全面深入剖析，并总结出阻碍上海市场销售的七大因素，相信只要上海办事处在全面了解目前存在问题的基础上，进行相应的调整与落实，上海市场的销售一定会获得稳步的增长。,上海市场运营体系剖析一占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足，直接影响最终销售表现,万,万元,2005年上半年卖场完成446万销售,2005年上半年上海183家卖场共完成了446万销售额，单店平均销售额为2.4万；,大润发是销量最大的卖场，单店平均销售额仅为5.5万，离欧尚仍有1万的差距。,易初莲花、世纪联华卖场家数在25家以上，单店平均销售额在4万以下。,其余卖场销售均低于平均线，好又多和家乐福是2005年新进入的卖场，上半年销售额和单店平均销售额都排名最后。,尽管通过上海办事处的努力，WW的铺货状况比较到位，几乎所有的卖场都有WW销售的品项。但是铺货面广并不能持续销售的动力，要获得持续的销售表现，必须让所有进场的卖场都获得良好的销售表现，全盘的销售才会获得突破性的进展。,通过对卖场的访谈了解到，阿尔卑斯上半年部分单店销售额就可以达到十多万，尽管WW和阿尔卑斯没有直接可比性，但是但从单店营业能力一个指标可以让我们感受到，假设以半年为计，WW单店营业能力提升一倍，那全年整体的销售额但在卖场系统就可以达到1500多万。,因此单店营业能力的不足十导致WW上海市场销售疲软的重要原因之一,上海市场运营体系剖析二各条通路间促销费用投入配比不合理，导致资源没有集中投入在最强有潜力的通路，渠道效率开发不足。单店费用分配不合理,大润发、易初莲花、欧尚促销费用的投入和销售额成正比，但是乐购、吉买盛的促销费用投入没有产身预期的销售额；,家乐福、好又多作为新开卖场，在投入大量人力和进店费用后，缺乏后期维护和促销，导致销量低靡。,通过费用的分析可以看到，费用的投入没有完全按照通路的销售能力和潜力进行分配，由于缺乏规划，不少费用没有直接和销量产生正比，这样的话，单店营业能力的提升也就缺乏了必要的支持。当然，费用分配的不合理不仅仅是在渠道之间分配的不合理。各个渠道费用支出也有不合理的地方（如：导购费用的偏低）。,除此以外，其他包括批发（郊县店）及传统通路（如：第一食品），缺乏相应资源的投入，销售潜力完全没有开发出来,上海市场运营体系剖析三平时缺乏推广活动，导致消费者淡忘品牌，春节时进行的大规模促销推广效果不佳。并且对于拥有相当销售潜力与传播潜力的五一、十一节庆市场关注和投入欠缺,WW在平时缺乏地面推广活动，特别在卖场终端；,长时间缺乏跟消费者的沟通，导致消费者对WW品牌的记忆记忆模糊，进而降低对WW品牌的认知度；,对WW品牌的淡忘伴随着认知度的降低，直接影响到年节时的销量。年节时的大规模投入已属“临时抱佛脚。”,作为典型的低关注度的快消费品，在产品没有实质性差异化的情况下，消费者对品牌的认知，构成了消费决策的主要因素；,67.7,46.5,37,33.5,26.5,24.2,17.3,16.2,11.7,7.3,5.8,3.4,2.2,0,20,40,60,80,口,味,/,口,感,价,格,品,牌,产,品,质,量,产,品,是,否,营,养,知,名,度,产,地,包,装,厂,家,规,模,信,誉,促,销,广,告,宣,传,力,度,产,品,适,合,自,己,产,品,陈,列,位,置,消费者购买决策因素,上海市场运营体系剖析四促销手段单一，且在卖场长期持续，实际上失去了促销的作用,在卖场长期使用“惊爆价”一种促销形式；,近期已经开展“我与仔仔有个约会”的主题促销活动；,现状,特价促销虽然迎合了部分价格敏感的消费者，但长期使用导致了消费者的“审美疲劳”，“惊爆价”不再惊爆，促销效果递减；,特价促销对于品牌的建设没有促进作用，长期使用反而降低品牌美誉度；,评述,上海市场运营体系剖析五在办事处管理层面，人员配备欠合理，占据销售主导地位的卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱,2005年1-5月上海办事处销量,大卖场销量结构,9个大卖场系统（151家店左右）占了41%的销量，与960家超市占44%销量相比，销量优势明显，但现有组织架构对卖场的人力投入不如超市等传统通路,29个业务人员中，有79%的人力资源投入在超市、便利店中，仅有21%的人员投入卖场，而实际上对卖场业务员与超市业务员、理货员相比，人均贡献率更高，投入卖场的业务人员更加容易对拉动销售，而WW业务人员在这一块的倾斜明显不足,上海市场运营体系剖析六办事处理货人员工作效率未最大化,超市商场,经理,连锁主管,连锁主管,业务代表,业务代表,业务代表,理货主管,东区8个,理货员,西区9个,理货员,-,理货员17人，负责上海地区960家超市门店。平均每人负责56家门店/周，12家门店/天,-督促门店下订单是理货员重要的工作职责之一,理货员对于门店的走访是地毯式的走访，不分重点。也就是说，所有的960家门店，无论销量好坏，门店管理优劣，一律每周走访一次，通过跟访项目组了解到，部分门店完全没有一周拜访一次的必要，减少对这些门店的走访频次，加大对重点门店的走访平此和维护力度能大大加大理货员的工作效率,同时，理货人员的走访仅限于对超市和便利店的覆盖，而对于卖场则不进行走访，理货员队伍的工作应该针对所有的卖场（在人员配置与分工部分也会详细论述）,单位：元,月销量高的门店是月销量低的门店的32.6倍,上海市场运营体系剖析七业务人员职责划分标准混乱，主管和业务职责界限不清，同时存在管理交叉而导致的组织低效,卖场经理,卖场主管,A,卖场业务,卖场业务,卖场主管,B,卖场业务,卖场业务,负责易初莲花总部及浦东区域所有卖场,负责大润发、时代、好又多卖场总部,在业务主管身兼区域卖场和总部谈判的同时，通过上述例子可以设想，假设普通的某好友多门店发生问题需要处理，那么究竟是负责总店的卖场主管A归口解决呢？还是负责浦东单店的卖场主管B归口解决。,虽然我们不否认通过私下的流程和业务职能安排可以使这一问题的到缓解，但是这样的组织安排一定会在卖场事务的处理上凸现除职业划分混乱带来的障碍，而这样情况产生直接的效果就是客情和销量的影响,卖场主管和卖场业务职级别划分不清晰，没有体现出管理职能，卖场业务变成了变相的理货，同时还要负责部分卖场总店的工作。业务人员同时要兼顾理货和业务两部分工作，没有体现出专业化的分工，工作的效率受到影响,销售主管、销售代表、区域理货员 岗位职责,目的：,1.完成销售公司下达的销售任务,2.建立公司与客户的工作与信息渠道,工作内容：,1.有关销售工作,1-1.服从公司的各项工作安排,1-2.完成公司下达的销售指标,1-3.完成应收帐款的回笼指标,1-4.积极完成市场促销工作,1-5.完成指定产品的进店指标,2.有关公司和客户沟通工作,小结,单店营业能力提升,主,线,平时缺乏促销传播，除春节以外其他节日促广欠缺,通路费用配比不合理，渠道效率开发不足,促销手段单一，且在卖场长期持续，实际上失去了促销的作用,业务人员职责划分标准混乱，主管和业务职责界限不清，同时存在管理交叉而导致的组织低效,办事处理货人员工作效率未最大化,办事处人员配备欠合理，占据销售主导地位的卖场人员投入与组织保障机制偏弱,品项,陈列,价格,促销,市场层面,管理层面,以单店营业能力提升为主线的WW上海市场七大销售制约因素可以以如上鱼刺图全面地表现出来。也就是说，按照项目组对WW上海市场的研究，只要对上述市场层面和管理层面的问题得到解决，并使得WW的单店营业能力获得切实的提升，上海市场的销售状况就能获得稳定、持续的提升。,以下的部分的报告就是以这七大制约因素的解决为脉络，逐项逐项进行细致地探讨,目 录,第一部分：上海市场销售综述,第二部分：上海市场目前运营体系剖析制约上海市场销售增量的七大因素,第三部分：上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）,第四部分：总结,上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）,制约因素一占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法,制约因素二各条通路间费用投入配比不合理，渠道效率开发不足的解决办法,制约因素三缺乏日常推广活动，消费者淡忘品牌的解决办法,制约因素四促销手段单一，失去了促销的作用的解决办法,制约因素五人员配备欠合理，卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法,制约因素六理货人员工作效率低下的解决办法,制约因素七业务人员职责划分标准混乱，存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法,WW公司要提高单店产品销量，必须从四个因素下手，产品、价格、陈列、促销四个点发力，才能实现产品销量的持续提升。,促销,陈列,价格,消费者,产品,1、产品品项的有组合是实现销量提升的必要条件，没有完整的产品组合，在糖果品种细分的适中，不会有销量的提升的。,2、产品品项不但是品种的丰富，包装规格也要多样化，进行市场细分，迎合不同人群的购买习惯。,1、产品价格是影响消费者购买的关键因素，物美价廉的糖果是家庭装采购的重点。,2、产品价格的高低由市场决定，不是厂家决定，价格的定位对产品的销售至关重要。,1、终端的陈列对任何厂家来说都不容忽视，WW上海市场渠道非常弱化，资源主要集中在终端，终端陈列不能上去，WW销量也很难提升。,2、产品陈列对与顾客的购买选择起着重要的影响，WW糖果需要建立起完美的终端陈列。,1、促销是影响顾客购买选择的重要手段，一方面可以实施终端拦截，一方面可以更加清楚的了解一线情况，更好的应对竞争对手。对WW来说，需要更清楚的了解竞争对手。,WW360品项太少，口味只有两种，在糖果严重细分的今天，作为公司的主打产品，产品品项单一，顾客面临的选择太少，而且在终端陈列不能形成有效组合，吸引顾客眼球，形成购买冲动。,品项梳理WW拥有丰富的产品品种，但部分产品品项单一，包装简化，缺乏美观、个性化的包装。,360度,巧克力味,108g袋装,218g袋装,38g袋装,WW糖果,108g袋装,218g袋装,38g袋装,WW鲜乳球,原味,菠萝荔枝,108g袋装,108g袋装,108g袋装,108g袋装,WW水果糖,柠檬樱桃,芒果蜜桃,甜橙草莓,薄荷糖,35g*3,WW休闲糖,话梅糖,原味,108g袋装,108g袋装,108g袋装,108g袋装,红豆,咖啡,玉米,WW牛奶糖,158g袋装,WW功能糖,爽咽宝,33.8盒装,67.6盒装,35g*3,150袋装,150袋装,WW佳佳奶糖,158g袋装,WW奶糖,花生牛轧糖,227袋装,WW鲜乳球相对360度，产品品项相对丰富，但包装单一，仅仅只有108克袋装，在消费者采购个性化，小包装化，WW鲜乳球的包装有点跟不上形式。,根据我们的走访，WW花生牛轧糖和部分传统奶糖铺货率太低，作为竞品的WW牛奶糖和佳佳奶糖，由于很多卖场卖友铺货和成列不到位，没有起到阻击作用，其结果自己的主打产品反被竞争对手给严重阻击，销售不动。,品项建议WW360品项单一，进一步充实品项，建议推出红豆和水果味；鲜乳球建议推出条形包，迎合年轻消费群体购买习惯。,360度奶糖原味,360度巧克力味,108g袋装,218g袋装,38g袋装,WW360度奶糖,108g袋装,218g袋装,38g袋装,红豆味,108g袋装,218g袋装,38g袋装,水果味,108g袋装,218g袋装,38g袋装,鲜乳球原味,108g袋装,鲜乳球咖啡味,鲜乳球玉米味,鲜乳球红豆味,WW鲜乳球,条形装,108g袋装,条形装,108g袋装,条形装,108g袋装,条形装,产品卖点,产品卖点必须突出，印刷在包装的醒目位置。,包装背面，产品功能与利益的卖点进一步强化,产品包装,醒目位置突出WWlogo,产品品牌形象的统一,我们根据走访情况，基于市场的情况提出该产品品项拓展建议，由于新品开发与推广需要很多费用，所以该建议仅供销售公司参考,产品,角色,市场推广策略,360和鲜乳球,高端形象产品，提升品牌形象,继续加强广告宣传，同时，地面配合适当的促销活动，一起拉动产品销售。,爽咽宝,增加销量，提高企业盈利,进一步巩固已有市场，同时，覆盖一些空白市场，增加销量。同时，改善包装，增强质感。,建议拓展到药品渠道销售。,扭结奶糖,作为竞品，一方面打击对手，同时提高销量，增强市场占有率,改善包装，给消费创造WW奶糖物美价廉的感觉，同时增强铺货，柜台展示与竞争对手对标产品并向摆放有力阻击竞标产品。,话梅糖,细分市场，找到公司新的盈利点,话梅糖和薄荷糖作为公司特色产品，是未来重点盈利产品，采用跟随超越的策略，高档包装，中档价格，创造形象，提高销量，增强公司盈利能力。,薄荷糖,寻找新市场，提高企业盈利,品项角色定位明确WW产品角色定位，发挥出产品的组合优势,当前市场竞争异常惨烈的情况下，WW怎样增强产品创新能力和综合竞争能力，是WW糖果未来能否突出市场重围站立鳌头的关键。,创新产品，充实产品内涵，差异化产品的卖点。,相比国内糖果行业一线品牌来说，WW糖果的知名度和美誉度都比较低，产品卖点不突出，而且企业在资源上也处于劣势，WW须集中资源，加强其畅销产品的创新和差异化，细分市场，增强产品品项，同时，部分产品可施行跟随超越策略，如话梅糖。,WW未来必须进行产品包装的设计与调整，让产品更加美观，,更具个性化,。,包装是产品的第一要素，是产品脱颖而出的重要因素。因此改善包装，提高质感与内涵，使产品容光焕发，也是取得产品优势的重要手段。WW可以在现行的包装基础上进行延展，推出条形包装，迎合消费者需要，同时，适当变化规格，增强消费者选择。,更好地宣传产品，多渠道挖掘产品卖点与内涵并且多渠道多模式地进行宣传,糖果的宣传绝对不止是广告与促销，还是有很多的渠道供选择，还是有很多的素材供挖掘。,加强品牌建设，让消费者更加认可接收WW产品。让产品口味更加丰富。,WW品牌知名度在核心消费群体中正在下滑，同时产品缺乏顾客的认同，品牌的缺乏联想和核心点诉求，品牌形象不统一，在市场竞争比较激烈的市场中，品牌竞争已经逐渐成为企业制胜的关键因素，WW必须加强品牌建设。,阿尔卑斯,箭牌,徐福记,雅客,大白兔,1规划品牌建设和制定市场推广策略2.细化营销管理3.统一包装树立形象4.精细渠道覆盖,终端标准陈列5.建立强势销售团队,利用直销最大铺市,1.全新产品区隔竟品2.规范品牌推广和建设引导消费 3.精准营销战略制定4.科学的销售策略执行5.特行独立的专业市场运作手法6.针对渠道渗透各个终端7.完善行销策略指导,1.专注大卖场零售终端,走专柜行销策略,以点带面,树立品牌形象2.新品层出不穷,花样多、品种全,1不断开发新品,强力市场推广2.广告+地面铺市+大费用投入,1加强经销商伙伴客情关系2.协助市场销售推广,价格与国内同行产品相比，WW360度和鲜乳球价格偏高。,WW传统奶糖相对于竞品上好佳和大白兔，价格不分上下。,2.主打产品WW360度和鲜乳球价格定位偏高，超过大白兔红豆和阿尔卑斯，由于大众对WW品牌的认知属于中档品牌，所以，将360和鲜乳球作为公司的主打产品，品牌并不能完全支撑这种高端产品，WW需要通过其他的促销措施等来拉动360和鲜乳球的销售。以实现销量的突破，增强产量的盈利能力。,数据来源：农工商分店、华联吉买胜、易出莲花等。,陈列摆放位置欠佳,由于产品包装和天喔格调非常相似，很多卖场终端陈列都放在一起，很像一家产品，而且在走访时，很多人也把WW当成天喔。,产品陈列位置放在最下排，如何能产生销量,陈列产品陈列没有组合优势，气势单薄，不能吸引顾客眼睛。,产品气势不可同日而语啊。,陈列感觉我们的专柜还没有冠生园的端架有气势，更能吸引顾客购买,我和仔仔有个约会，促销语没有形成促销作用，海报上也没有明确的告诉消费者约会的形式，也没有具体的时间和信息的传达。,而且传播语也被WW糖给遮住了。,促销专柜太软，很容易塌陷，作为高档奶糖，专柜不能给人高档可信的形象。,大白兔奶糖作为销量最大的奶糖，其终端整齐醒目的成列也是其成功的关键因素之一。,陈列WW产品在大部分终端店的陈列都存在着影响其销量提升的问题,摆放不到位,1、大部分卖场产品分散现象严重，没有把相近的产品集中、组合在一起摆放形成一定气势，打出WW的品牌形象。,2、主打产品单独摆放，孤掌难鸣，淹没的货架中。,占位不佳,1、部分终端店产品摆放位置较差，有的摆放在货架低端或者支柱处，被竞品促销物给挡住。,2、有些产品摆放偏离糖果区太远，对顾客来说WW糖果可及性太差。,陈列面积气势不足,1、WW因为产品品项问题或资金问题，WW产品占位面积不大，缺乏 气势,专柜优势不能发挥,1、WW专柜柜台面积太小，摆放产品有限,2、WW专柜架子太软，容易塌陷。,3、WW专柜摆放产品单一，集中摆放了360和鲜乳球。,WW产品陈列问题汇总,随着糖果行业的不断成熟和竞争的越发激烈，终端将逐渐成为众多厂家血拼资源和人力的角斗场。WW必须狠抓终端提高终端陈列质量，才有单店销量的提升。,产品需要被安置在正确的、醒目的位置，这是重点。,正确的位置的陈列大大提高了公司产品在消费者面前曝光的机会，从而也提高了影响消费者冲动性购买的可能性。,最抢眼的位置,最大的位置,最好的位置,奶糖第一品牌？,第一品牌意味着什么？,第一品牌又该做什么？,在具体的终端陈列上，我们需要在陈列上进行创新和求变，正所谓“人无我有，人有我优，人优我特”。,陈列点,陈列面,陈列体,主打产品袋装产品尽量在放在与视线平齐，且顾客伸手可及的地方。,要有尽可能多的产品集中摆放在主视线货架中；,产品要尽可能地摆放整齐有序,有条件的卖场和终端必须按自有产品线品类陈列而不是按卖场品类陈列；,能上专柜的地方尽量上专柜；,不能上专柜也不能按自有品类陈列的，尽可能锁定主推产品集中陈列；,货架、端架、堆头、专柜等尽可能统一而集中；,在视线上尽可能统一陈列风格和色系；,产品组合不在于多，尽可能有针对性和组合性；,产品、价格,陈列,促销,1、在现有产品的基础上，增加主打产品360度品项，同时改变包装，提炼卖点和传播语。,2、增加WW鲜乳球的包装规格，推出条形包装。迎合年轻人的购买习惯。,3、WW产品价位偏高，建议对奶糖适当调价。,1、提高产品集中度，加强产品的组合优势，提高曝光面积，吸引顾客眼球。,2、做好点、面、体的空间结合。,1、借人气，抓销量,2、借光明，做促销,单店营业力整体提升建议汇总,结论：,单店营业力提升,上海办事处运营体系提升解决方案（七大因制约销售因素的解决办法）,制约因素一占据销售主导的大卖场系统单店营业能力不足的解决办法,制约因素二各条通路间费用投入配比不合理，渠道效率开发不足的解决办法,制约因素三缺乏日常推广活动，消费者淡忘品牌的解决办法,制约因素四促销手段单一，失去了促销的作用的解决办法,制约因素五人员配备欠合理，卖场人员投入与组织保障机制明显偏弱的解决办法,制约因素六理货人员工作效率低下的解决办法,制约因素七业务人员职责划分标准混乱，存在管理交叉而导致的组织低效的解决办法,渠道网络现状,上海WW渠道策略是将销售业绩较好的大卖场、超市和便利店采取直营销售，上海郊区适度开发批发商，并将市区销量不理想的超市和便利店也交给批发商操作；,2005年上半年销售额为1082万，卖场和超市完成了80的销售额，剩下20由批发商和直营便利完成；,2005年促销费用为128.6万，其中九百世纪和上海预算机动费用占68，卖场占21，超市占8。,2005年促销费用128.6万,2005年上半年完成1082万销售,渠道网络现状大卖场,万,2005年上半年上海183家卖场共完成了446万销售额，单店平均销售额为2.4万；,大润发是销量最大的卖场，单店平均销售额仅为5.5万，离欧尚仍有1万的差距。,易初莲花、世纪联华卖场家数在25家以上，单店平均销售额在4万以下。,其余卖场销售均低于平均线，好又多和家乐福是2005年新进入的卖场，上半年销售额和单店平均销售额都排名最后。,万元,2005年上半年卖场完成445.55万销售,卖场,销售额,（万元）,家数（家）,好又多,2.41,10,家乐福,10.73,14,乐购,25.90,19,欧尚,26.02,4,吉买盛,26.07,18,麦德龙,42.77,19,时代,47.17,20,世纪联华,47.75,30,易初莲花,97.18,27,大润发,119.56,22,合计,445.55,183,数据来源：上海WW办事处,促销费用投入最大的是大润发、易初莲花、乐购、吉买盛，占据77.1，促销费用最高的是DM，进店费、堆头费、实物赠品，占据80.3；,世纪联华、时代在促销费用投入不大的情况下，销售额比较可观，主要是客群关系维护良好的结果；,家乐福、好又多作为新开卖场，在投入大量人力和进店费用后，缺乏后期维护和促销，导致销量低靡。,客户,进场费,赞助费,陈列费,堆头费,DM,促销人员,广告宣传,实物赠品,其他,合计,占比,家乐福,500,500,0.2,好又多,500,500,0.2,易买得,3000,3000,1.1,世纪联华,5600,300,1000,1400,8300,3.0,时代,14400,600,9550,24550,8.9,欧尚,26000,26000,9.5,吉买盛,6000,13650,350,7680,27680,10.1,乐购,10500,28500,3800,42800,15.6,易初莲花,15000,51200,66200,24.1,大润发,54000,3000,18000,75000,27.3,合计,57000,15000,14600,24450,94600,18500,950,44230,5200,274530,占比,20.8,5.5,5.3,8.9,34.5,6.7,0.3,16.1,1.9,渠道网络现状大卖场促销费用,2005年卖场促销费用,数据来源：上海WW办事处,渠道网络现状大卖场促销效果,单店销售,单店促销,促销费用投入能促进销量增长，但吉买盛、乐购卖场的促销投入和销售没有形成正比；,欧尚在投入了足够的促销费用和良好客群维护下，单店销售额以6.5万高居榜首，比第二名的大润发高了20；,销量最好的大润发、易初莲花，尤其是世纪联华的单店促销费用投入并不是最高，如增加促销费用，能使单店销售额得到提升。,元,元,数据来源：上海WW办事处,卖场通路提升及规划思路,WW卖场渠道比较健全，进入183家卖场，2005年上半年的销售额为446万，占总销售额的42；,卖场中销售额前三名依次是大润发、易初莲花、世纪联华；,卖场中单店平均销售额为2.4万，销售额前三名依次是欧尚、大润发、易初莲花；,2005年WW卖场的促销费用为27万；,卖场中促销费用投入前三名是大润发、易初莲花、乐购；,卖场中单店促销费用投入前三名是欧尚、乐购、吉买盛，欧尚的单店促销费仅为6500元。,综合看，除大润发、易初莲花外，其余的世纪联华、时代、麦德龙、吉买盛、乐购、欧尚、家乐福、好又多卖场质量不高；,面对183家卖场，WW促销资源投入远远不能满足市场需要，WW应当尽可能降低无效资源投入，增加有增长空间的卖场的资源投入；,大润发、易初莲花、世纪联华三家卖场还有提升空间，应当作为重点卖场，重点持续不断地增加资源投入。,渠道网络现状超市,2005年上半年上海1151家超市共完成了403万销售额，单店平均销售额为3500元；,农工商在超市中一支独秀，半年销售额和单店销售额都遥遥领先联华、华联、家得利；,联华销售额尽管排名第二，但单店销售额低于平均销售额；,2005年上半年超市完成403万销售,元,卖场,销售额（万元）,家数（家）,家得利,36.99,218,华联,60.81,293,联华,98.84,358,农工商,206.22,282,合计,402.86,1151,数据来源：上海WW办事处,客户,赞助费,DM,广告宣传,合计,占比,农工商,16000,16000,15.3,联华,7600,8000,15600,14.9,华联,5000,12000,17000,16.3,捷强,3000,3000,2.9,家得利,23000,30000,53000,50.7,合计,12600,62000,30000,104600,占比,12.0,59.3,28.7,单店销售 单店促销,元,元,超市中家得利促销费用最高，占50.7，主要促销活动是DM、广告宣传、赞助费；,家得利的促销费用投入最高，但销售额最低，其促销费用和销售额严重不成比例；,农工商在促销费用投入和其他超市持平或略低的情况下，销量是其他超市的一倍，主要是和农工商的客群关系和服务比较好造成的；,渠道网络现状超市,2005年超市促销费用,数据来源：上海WW办事处,超市系统规划及提升建议,WW超市进入1100多家，2005年上半年的销售额为403万，占总销售额的37；,超市中农工商销售额遥遥领先、一骑绝尘；,卖场中单店平均销售额为3500元，除农工商外，联华、华联、家乐福单店销量均低于平均值。,2005年WW超市的促销费用为10万；,超市中促销费用投入前三名是家得利、华联、农工商；,综合看，除农工商外，其余的华联、联华、家得利超市质量不高；,面对1100家超市，WW促销资源投入远远不能满足市场需要，从单店平均促销费看，家得利的促销投入和产出不成比例；,农工商半年销售额为7313元，平均每月1219元，相比大白兔、阿尔卑斯等竞品仍有较大差距，农工商可做为重点超市增加资源投入。,渠道网络现状便利,2005年便利促销费用,05年上半年销售额,客户,赞助费,DM,促销费合计,好德,3000,3000,790119.42,良友,2000,2000,喜士多,2000,2000,5000,2000,7000,2005年上半年便利店销售额为79万，仅占销售额的5；,便利店的货品数量不如超市或大卖场多，但却具有地点普及的便利性以及商品替换快速的两大优点，非常符合消费者，尤其是年轻消费者求新求变与喜新厌旧的本性；,从零售业各种业态与消费者的紧密程度来看，消费者大约每月去一次百货商店，每星期去一次折扣商店，每天去一次超级市场，但随时去便利店；,面对上海数千家便利系统，WW仅7000元的促销费用可谓是杯水车薪，可以针对便利店特点，适当做一些促销活动，加强便利店的理货工作。,数据来源：上海WW办事处,渠道网络现状批郊,2005年上半年批郊销售额为73万，占销售额的7；,批发和超市系统应采用不同的管理方式，应将批发单独成立一个部门，市场地位与超市相平；,上海郊区、郊县市场中，存在卖场、超市、便利系统无法覆盖的市场缝隙，上海WW应实行渠道下沉，直接到郊区、郊县开发二批商，缩减渠道层级；,超市商场,上海WW办事处,一批,零售,二批,零售,超市商场,上海WW办事处,批发部,二批,零售,二批,零售,零售,渠道网络现状传统通路,客户,进场费,赞助费,陈列费,DM,促销人员,广告宣传,实物赠品,合计,占比,金叶,900,900,3.5,崇明烟草,500,500,2.0,新宁,200,200,0.8,黄埔烟草,200,200,0.8,食品一店,1000,3500,4500,17.6,利众快餐,11750,11750,46.0,富达,7500,7500,29.4,小计,200,200,12650,1500,0,3500,7500,25550,占比,0.8,0.8,49.5,5.9,0.0,13.7,29.4,2005年销售额,81.52万,2005年传统通路促销费用,2005年上半年传统通路销售额为81.5万，占销售额的8；,加大传统通路的开发，在市区密集区和繁华路段的糖果专卖店的渗透；,在特定时期可以对传统通路进行短期促销费用追加，对于有条件的传统通路加大散柜投入,数据来源：上海WW办事处,客户,进场费,赞助费,陈列费,堆头费,DM,促销人员,广告宣传,实物赠品,其他费用,费用合计,上半年销售额,大润发,54000,3000,？,18000,75000,1195628.28,易初莲花,15000,？,51200,？,66200,971777.54,世纪联华,5600,300,？,1000,1400,8300,477480.15,时代,14400,600,9550,24550,471654.85,吉买盛,6000,13650,350,7680,27680,260650.41,欧尚,260