现代零售学--服务管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,09 十一月 2026,现代零售学-服务管理,服 务 管 理,第十章,零 售 学,主讲人：杨海东,宜宾蓝天咨询研究室 主任,服务的重要性,1,零售服务设计,2,服务质量的改进,3,4,本章主要内容,第一节服务的重要性,一、服务及其特性,顾客服务是零售商为顾客提供的、与其基本商品相连的、旨,在增加顾客购物价值并从中获益的一系列无形的活动。,服务具有以下特点：,无形性,不可分割性,可变性,易消失性,表10-1 Alan Dutka对服务的解释,S,sincerity 真诚（为顾客提供真诚、有礼貌的服务）,E,empathy 角色转换（以适合顾客的角色或方式为顾客提供服务）,R,reliability 可靠性（掌握服务所需要的专业技能并以诚恳的态度为顾客服务）,V,value价值（提供顾客期望得到的服务，增加价值）,I,interaction互动（具备优秀的沟通技能并及时给予顾客回应）,C,completeness竭尽全力（竭尽全力为顾客提供所能做到的最好的服务）,E,empowerment授权（给予服务人员一定权限以确保在一定时间内解决顾客的各类问题）,二、零售服务类型,（一）按顾客购物过程划分，零售服务可以分为,售前服务,售中服务,售后服务,（二）按投入的资源进行划分，零售服务可以分为,硬服务,软服务,三、顾客服务的作用,良好的服务对企业的盈利性有着积极的影响作用。,良好的服务能够帮助企业通过进取性的市场营销吸引更多更好的顾客。,良好的服务能起到防御性营销作用，留住现有顾客，,培养顾客忠诚。,第二节零售服务设计,一、期望服务与容忍区域,理想服务是顾客想得到的服务水平希望的绩效水平。,适当服务是顾客可接受服务绩效的最低水平，同时反映了消费,者相信其在服务体验的基础上可得到的服务水平。,二、服务设计的主要内容,1服务项目的设计,2服务质量水平的设计,3服务价格的设计,商店定位及经营策略,竞争对手的服务水平,经营的商品特点,顾客的承受能力,服务的成本和效果,三、服务设计应考虑的要素,说明：上图中，A线表示服务项目的服务水平与销售量无关或相关程度很小；B线表示服务项目的服务水平与销售量成线性关系；C线表示增加服务项目在开始时能够促进销售量的增长，但继续增加服务项目，销售量增加缓慢，甚至停止增长；D线表示在一定的范围内增加服务项目提高服务质量对销售量的影响很大，而且在服务质量较低时，对销售量影响很小。,三、常见的零售服务项目,常见的零售服务项目,10.服装修,改、干洗、,定做服务,15.其它服务,14.代管小孩,13.以旧换新,12.购物车,11.休息室,7.安装维,修服务,5.处理顾,客意见,1.咨询服务,2.导购服务,3.信贷服务,4.送货服务,6.培训服务,8.退换服务,9.包装服务,第三节服务质量的改进,一、服务质量差距模型,影响服务差距（service gap）的四个因素：,认识差距（Knowledge gap）,这是顾客期望与零售商对顾客期望的认识之间的差别。,标准差距（standard gap）,这是零售商对顾客期望的认识与他制定服务标准之间的差距。,传递差距（delivery gap）,这是零售商的服务标准与实际提供给顾客的服务之间的差别。,沟通差距（communication gap）,这是零售商提供给顾客的实际服务与零售商对外沟通承诺的,服务之间的差别。,二、缩小服务质量差距,1、了解顾客的真实需要,（1）保持沟通,（2）开展调查,（3）建立投诉系统,（4）举行顾客访谈,（5）内部员工反馈,2、寻找并控制关键的服务点,（）确定在企业服务能力可能提供的范围内，具备那些服务的触点。,（）在众多的服务触点中，确认每个服务触点的吸引力,如何，顾客会接触多久。,（）寻找和调查顾客满意（不满意）的服务触点及其原因,并尽力改进不满意服务点的服务质量。,3、设计具体可行的服务标准,注意：,（）消除服务水平差异的方法必须建立规范化的服务标准。,（）好的服务标准应十分具体简洁，而且绝不含糊。,（）企业组织规模越大，服务标准就应越简单。,（）企业对外制定的服务标准应稍低于企业所能够提供的服务水准，这样就能让顾客产生优质服务的满意感。,案例：美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三公尺以内的顾客微笑，并且直视其眸，表达欢迎之意。”,4、由上至下改进服务,要提供优质服务，必须使“顾客满意”的理念扎根于基层员工,的价值观中，使“顾客满意”成为全体员工的责任。,如果向员工授权，顾客服务将得到改进。在员工被授权的情况,下，他们会更加积极主动，做他们认为必要而且是有道理的事情，,以使顾客感到满意。,满意的员工有助于产生满意的顾客。有些证据更进一步显示，,如果服务员工在工作中感受不到快乐，顾客的满意也很难实现。,案例：西尔斯公司的员工-顾客-利润链,1993-1998年，西尔斯将自己转型为一家以顾客为中心的企业。运,用一种持续的数据收集分析的方法，公司创造了一套总体绩效指数TPI，,以测定公司与顾客、员工及投资者的关系。通过公司所做的广泛的分析，,可以了解每项指标对其他指标的影响，并以TPI为基础运营企业。,西尔斯公司认识到每个人经理和员工，必须在此项行动方案中,有主人翁意识。他们创造的是建立系统要遵循的模式称为3C和3P。,3C表示三种强烈的吸引力，使西尔斯公司成为一个对工作、购物和投资,具有强烈吸引力的地方。3P表示公司的三种共同的价值观：对顾客的热,爱，员工创造价值，以及绩效占主导地位。,公司在每个层次、每个商店、每种设施中都运用TPI，几乎每位经,理都有一定比例的薪酬依据非财务指标确定。在实施后的12个月里，员,工对西尔斯公司的满意度增长了大约4%，顾客满意度增长了4%，公司营,业收入增加了2亿多美元。,