课件五执行力培训课件.pptx

课件五执行力培训课件,王,志章，管理学博士。上个世纪90年代初至本世纪初曾在美国硅谷工多生活多年，长期从事硅谷创新文化、信息经济、跨文化传播学、知识城市与创意工业的研究。著有对外文化传播学引论、电影对外传播电影、英汉中国风景名胜旅游词典、电视剧巴人、知识城市与中国城市化进程、知识城市与建设创新型国家、硅谷创新文化与建设创新型国家人才队伍建设、重庆知识城市战略研究、知识城市与知识创新区、知识城市与城市创新引擎多部专著和数十篇专业学术篇论文，多次获国际和省部级科研成果奖。其中电视连续剧获上海国际电视节“白玉兰”大奖，被电视艺术界、学术界誉为中国“第一部人类文化学电视剧”，收入中国电视艺术词典。,研究方向：信息经济与信息资源管理；知识城市与文化产业。,2,讲座的核心要点,什么是执行力？,执行力CT：为什么执行难？,企业执行力管理,经理人执行力管理,如何打造高绩效的执行力团队,3,一、,什么是执行力,企业执行力,经理人执行力,4,执行与执行力,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,5,执行定义图示,决 策,计 划,目 标,执行,执 行 力,能 力,手 段,执行是什么,6,按质,执行力的定义,按量,按时,完成,任务,7,执行力涵盖,战略流程、人员流程和运营流程。执行力是一个系统、一种文化、一项修炼。执行力首先体现在领导者身上。,8,重新考虑几个重要问题,重新考虑几个重要问题,你想干什么?,你想凭借什么资源?,你现在有什么资源？,9,知己知彼,运筹帷幄,生存空间,为何制定企业战略？,为何制定企业战略,10,整体,规划,企业,布局,经营,战略,各项,策略,企业经营层的工作,11,中层管理者的工作,充分理解,并组织实施,企业的经营战略,12,执行力=？,执行能力,执行动机,有效促进,执行态度,有效控制,13,执行力来源于坚韧,挫折忍耐力,压力忍受力,自我控制力,品格意志力,在艰苦不利的情,况下,克服困难,坚持完成任务.,在巨大的,压力下坚持目标,和自己的观点。,14,责任心和工作热情是执行力的关键,15,执行力以,团队协作为基础,同心同德,相互欣赏，相互信任,互帮互助,要主动帮助团队成员,奉献精神,为团队付出额外劳动,团队自豪感,可以凝聚成,战无不胜的战斗力,执行力以团队协作精神为基础,16,不重视流程的企业不可能有执行力,流程是一个企业通过,一系列的,有组织的,相互关联的,一起为实现共同目标,创造有价值的成果的,业务活动组成,17,存在着对执行力的很多错误理解,“执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任是制定战略、指引方向、分派任务。”,“战略家比执行者高级。”,“执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。”,“任何任务，都必须具有可操作性。”,“执行，就是要每个人做好自己份内的事。”,18,强调执行就要强调微观管理吗？,怎样看“细节决定一切”?,微观管理做法会造成：,束缚员工的手脚,压制他们的首创精神、扼杀他们 独立思考的能力,降低员工的自信,19,执行型领导人具备的基本行为,执行型领导者必须具备7种基本行为,(1)了解你的企业和员工,(2)坚持面对现实,(3)确定明确的目标和目标的先后顺序,(4)跟进,(5)对执行者进行奖励,(6)辅导员工提高能力和素质,(7)了解你自己,20,了解你的企业和员工的关键性问题,领导者与员工什么样的交谈最有意义？,为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？,假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么？,为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？,为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和受尊重感？,21,执行型领导人的共同特点,韦尔奇（GE)、沃尔顿(Walmart)、凯勒赫(Southwest Airlines)这些执行型强势人物的共同特点:,无处不在，人人认识；,非常善于沟通，强调与员工面对面对话；,掌握真实情况，能引导深入的讨论；,真正代表企业，具有强大影响力；,充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。,22,什么是领导？韦尔奇的领导观,1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立信心的机会。,2.不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。,3.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。,4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。,5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。,6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。,7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,8.懂得欢庆。,23,韦尔奇给自己接班人定的条件,具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见；,能表达勇敢的主张；,诚实与价值观；,充沛精力良好平衡性；,增长知识的无穷欲望；,对任何错综复杂的事情能应对自如；,有胆量和耐心去做高风险的事情。,24,伟大的领导者都有一种执行的本领,他们善于将目标转化为具体的任务,对计划的落实情况进行跟进,选拔适当的人选实施项目,注意关键性的细节,对进行实际工作的人做出正确的评估,能使战略真正转变为现实,25,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧著有效管理十八项技能,结论:,执行力=管理技能+领导艺术,企业管理,人力资源管理,绩效管理,1.,有效目标分解,2.主导,3.个案突破,4.强势管理,5.危机意识管理,6.愿景管理,目标与绩效,自理,代理,领导艺术,管理技能,26,二、执行力Computed tomography（CT）,企业执行力的四大障碍,经理人常犯的执行错误,27,企业执行力四大障碍:,企业战略没有坚定执行,策略实施不能准确执行,组织运行不能严格执行,没有建立有效执行文化,执行为什么是企业成长的关键,？,28,战 略,文 化,组织,执 行,策 略,执行对于企业的意义,29,对政策的执行,不能始终如一,制度指令,不严谨，朝令夕改，,让员工无所适从。,制度方案不合理，,缺少针对性和可行性，,过于繁琐不利于执行。,执行过程过于,烦琐、非常不合理。,执行力不强的主要原因,30,经理人常犯的八大执行错误,31,1.最求完美,施乐过分追求功能而输给了佳能公司,32,2.没有客户的竞争,价格战是典型的没有客户的竞争,33,3.考核A,奖励B,“我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章,投机取巧的人!”,34,4.追求速效,那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手,基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定是那些对困难留有余地的选手.,越战中的美国海军上将是如何活着出来的?,35,5.做比说重要,“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清!”-杰克.韦尔奇,重庆的企业为什么会一步步落后于江浙企业?,36,6.不放弃任何机会,“如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件!”-柳传志,37,7.眼睛里只有明星员工,“如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成长,阻碍其发挥所长!”,惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?,38,8.管理是科学?是艺术?,“对主管的 最大考验不在于主管的 工作成效,而在于主管不在时员工的工作成效!”,39,三、,企业执行力管理,明确关键要素,理解执行原理,设计执行机制,创建运行系统,40,执行怎样体现在战略流程上？,领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分,制定战略的重大假设是否正确,选用什么样的人来领导战略的执行,开展对战略实施的有效评估,41,提出问题,分析问题,采取行动,解决问题,实现目标,执行力的流程,42,案例,利润太少,同质化,竞争,特色品,种采购,连锁,店扩张,实现目标,43,为什么执行力必须包含战略流程？,1.执行能力是战略的基础和战略的依据,2.执行是系统化的流程，企业战略指导着对整体性任务的考虑,3.执行是责任的落实,4.执行的水平是一个公司最大的现实,44,执行者必须亲自负责制定战略计划的核心部分，为什么？,因为只有他们,了解企业当前面对的商业环境,以及组织的实施能力；,他们在公司中,扮演的角色,使得他们更加容易引入一些新的思想；,他们知道哪些,提议符合市场实际,，而哪些又是不切实际的；,他们了解实施战略需要企业,具备哪些条件,；,他们能够在不同的方案之间,进行衡量,；,他们知道战略规划过程中应当,考虑而又常常被忽视的问题。,45,Step1:明确企业执行力 六个关键要素,战略要素,结构要素,控制要素,计划要素,人才要素,文化要素,46,博西迪,(Larry Bossidy,联信公司CEO),任命干部，要考查哪三个问题？,1.是否诚信？,2.是否了解客户的重要性？,3.是否理解战略、人员和运营？,47,什么样的人执行能力强？,具有强烈的成功欲望和决心的人；,在棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动的人；,能组织指挥别人完成任务的人；,能够激励别人的人；,带着宗教般的热情来跟进的人。,48,人员流程的四个要素是什么？,建立公司战略及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系；,通过不断改进、坚持深度分析和减少流失风险，提供完善的领导层培养渠道；,决定如何处理那些表现不佳的人员；,改变人力资源部门的任务和运营。,49,为什么很多领导人不能量才适用？,他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；,对自己所任命的人并不十分了解；,选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点；,他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。,这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！,50,必须奖励真正有大贡献的员工,如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会陷入一种混乱的状态。,那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。,“失去A类员工是一种罪过。”,51,传统的人员评估最大不足是什么？,最大不足是往后看，只注重以前的表现。应该考察他的潜力如何，看它能否处理明天的问题。,企业里存在“现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的人”。,一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困难的。,一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将公司置于死地。,有人魅力十足，但不能融入企业文化，担任高层领导后毫无约束，必将扼杀整个组织的活力。,52,惠普人才评估的目标,造氛围(培养绩效文化),订计划(运筹制胜业绩),带团队(建设高效团队),促先进(保持激发先进),创优绩(追求卓越成果),让员工接收任何挑战、可以改变世界,53,惠普人才评估循环四步骤,1.,设定目标、制订考核标准,2.与员工交流沟通、建立广泛共识,3.动态评估绩效、过程与结果并重,4.坚决奖励先进、果断处理后进,54,惠普人员流程7方面,1.,制订上下一致的计划,2.制订业绩指标,3.向员工授权,4.教导员工,5.处理有问题的员工,6.确定员工业绩等级,7.挽留人才,55,惠普5种不同授权方式,斩而不奏 Act on your own,先斩后奏Act and advise,先奏后斩Recommend,问斩Ask what to do,听旨Wait until told,56,杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？,1.,功能性技能；,2.商业技能(对商业模式及其盈,利方式的了解构成一个人的商业,技能)；,3.管理技能；,4.领导技能。,57,Step2：理解企业执行力 七大原理,修路原理,第一原理,系统原理,蜂王原理,刺猬原理,短板原理,点线原理,58,Step3:设计以流程为基石的 执行机制,执行流程的重要性,执行流程与目标,三大关键执行流程,59,执行力的三个核心,人员流程:,=用正确的人,战略流程:,=做正确的事,运营流程:,=把事情做正确,60,人员配置与战略需求相结合,招聘-培训-绩效-发展,德隆的人力资本概念与“猎人”实践,人员流程：执行流程的核心,61,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,62,战略、运营与人员流程,63,战略、运营与人员流程,64,绩效管理的三个阶段,65,人本管理的六大系统：,1.人力资源战略规划系统,2.,基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）,3.,基于任职资格的职业化行为评价系统,4.基于KPI关键业绩指标的考核系统,5.基于业绩与能力的薪酬分配系统,6.基于职业生涯的培训开发系统,66,战略流程：执行流程的基石,外部环境发展的未来趋势如何？,客户的消费偏好变化如何？,竞争对手的策略和软肋,如何,？,战略执行的限制性条件如何？,战略执行与人员/运营的关系如何？,流程优化与创新,67,战略定位的五个重要条件：,1.独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？,2.为客户精心设计的价值链（独一无二的经营方式）。,3.做出清晰的取舍（有所为，有所不为）。,4.价值链上的各项活动必须相互促进。,5.要有持久性。,68,运营流程：执行流程的形式,与目标流程/战略流程/人员流程相适应,以客户需求为为核心建设运营系统,劳斯莱斯汽车的服务实践,美洲航空公司的里程累计计划,69,HP项目执行流程,70,Step4:创建企业执行力 四大运行系统,基础运行系统,新规则系统,过程管理系统,环节管理系统,71,结论：,战略正确与运营正确只能由人员来保证,战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深,三个核心流程的正确的优先顺序是：,人员,战略 运营,72,四、,经理人执行力管理,态度 角色,KPF(平衡阀)技能 绩效,73,Step1:态度六种执行思维,由我思维,现实思维,无过思维,前馈思维,弃疑思维,预启思维,74,Step2:角色执行层次与执行 角色,高层执行者的角色扮演与策略,中层执行者的角色扮演与策略,直接执行者的角色扮演与策略,75,执行者的角色扮演,76,Step3:KPF执行的七个 关键绩效领域,市场,营销,竞争,服务,质量,赢利,合作,77,Step4:技能十段经理人执行工具,上行执行工具：全脑管理,平行执行工具：协作管理,下行执行工具：猴子管理,78,79,Step5:绩效十段经理人的 9大执行法则,价值法则,聚焦法则,掘潜法则,大象法则,数据法则,双赢法则,共享法则,杠杆法则,团队法则,80,法则一:优化的思维,观念决定行为关注八种认知效应突破思维定势发散性思维收敛性思维学会应用“六顶思考帽”信念是所有奇迹的萌发点打造学习力,法则二:准确的定位,勇于承担责任构建高效的组织结构选择适合的领导风格准确定位经理人的角色从“物羊犬”到“领头羊”跳槽期间的领导挑战,法则三:自发的激励,发挥员工效能的有效方法员工的真正需求是什么激发并满足员工的需求激励的最高境界自我激励激励三步曲绩效考核危险的“雷区”让绩效考核更有效筛出合适的员工,81,法则四:有效的培训,形成培训合力了解成人学习的特点有效培训的第一维度找准培训需求有效培训的第二维度设计学习循环课程切实可行的培训计划以不同的方式取得最佳培训随时随地的培训授权是最好的培训评估培训的有效性,法则五:积极的沟通,学会有效沟通了解沟通模型调整沟通风格学会有效倾听,法则六:合作的团队法则七:明确的目标法则八:高效的时间法则九:精准的执行力法则十:卓越的品质,82,如何挑选,如何挑选,有执行力的人？,83,有执行力人的特色,工作主动，发自内心,注重细节，一丝不苟,为人诚信，认真负责,善于分析，科学判断,乐于学习，不断求知,与时俱进，应变创新,具有韧性，全心投入,人际关系，团队精神,求胜欲望，非常强烈,84,南辕北撤,骏马最快金钱最多车夫最好,85,领悟,能力,设定,目标,制定,计划,指挥,部属,执行,控制,十项能力,86,十项能力,部门,协调,授权,能力,判断,能力,创新,能力,领导,能力,87,提高中层的10项能力,领悟能力,做任何事以前，先弄清楚上司希望你怎么做，以此为目标来把握做事的方向。,控制能力,控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。,88,设定目标能力,设定具有挑战性的、通过团队的努力又能够达到的目标是很不容易的。,计划能力,执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担,89,指挥能力,工作分配，要检测部属与工作的对应关系。,指挥方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。,好的指挥可以激发部属的意愿，提升其责任感与使命感。,要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。,90,协调能力,内部上下级、部门与部门之间的共识协调。,与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。,任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚 最好的协调关系就是实现共蠃。,91,授权能力,任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为。,要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。,92,判断能力,企业经营错综复杂，了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。,洞察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危机为转机，最后变成良机。,93,创新能力,创新是衡量企业是否有核心竞争能力的重要标志。,要提高执行力，就要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习。,把工作的过程当作学习过程，从工作中发现问题、研究问题、解决问题。,解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。,94,领导能力,提升部门经理完成任务执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程。,95,怎样才能提升领导力呢？,学会用老板的眼光来看问题就行！,96,老板的眼光,扩大业务范围，增加业务收人！,降低管理成本，控制运作费用！,97,怎样才能提升领导力呢？,在被领导中学习领导能力！,98,老板的做法,一是用人,内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短。,二是激励,解人之难、记人之功，正面激励，引导下属往前跑，负面激励，推着下属往前走。,99,有执行力的人的,特色,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断、应变,乐于学习、求知,具有创意,韧性对工作投入,人际关系（团队精神）良好,求胜欲望强烈,100,五、如何打造高绩效执行力组织,建立组织的执行力支柱,整合执行力：个人执行力与企业执行力,的和谐机制,101,观念决定思维,思维决定行动,行动决定习惯,习惯决定品德,品德决定命运,102,?,?,?,?,?,信息沟通,奖罚体系,责任,机制,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,绩效评估,奖罚体系,责任,机制,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,?,?,构建执行力组织,决策权分配,103,执行力组织的第一大支柱：,决策权分配,由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱,决策分级,104,问题,1,2,3,4,5,6,7,将问题转化为至少两个相互独立的，或许能够解决的问题的想法,扩大列表以确保将各种可能的想法都包含进来,对于每个想法一一列出在哪些条件下才最合适,你觉得哪些条件最难实现,对于没一个关键障碍，设计一个有效测试，这一测试要足以激发起人们的参与的愿望。,进行假设分析，从那些最难实现的条件入手,对照关键条件回顾分析测试，并做出有根据的决策,1形成选择,头脑风暴,找出可能的想法,3规定条件,4确定决策障碍,没有障碍或者障碍,利用现有数据即可处理,7做出决策,5设计有效测试,6分析,存在障碍,105,执行力组织的第二大支柱：绩效评估,我们必须擅长,我们怎样满足,股东？,内部业务角度,什么？,我们能否继续提,高并创造价值？,顾客角度,顾客怎样看,我们？,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续改进,雇员素质,战略因素,超出需要的服务,顾客满意度,持续改进,雇员素质,创新与学习角度,财务角度,106,执行力组织的第三根支柱：奖罚机制,渔夫与蛇/狗尾续貂,坚定的承诺与坚决的履行,明确的承诺与准确的履行,107,执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙,防火墙要素一：责任阶梯,108,1考虑各个选项并做出决定，让后通知对方,2向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法,3向对方提出几个想法，并请他们做出选择,4向对方描述问题，并请他们问题结构化,5请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证在下一次你肯依自己解决,6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子,图：责任阶梯,109,防火墙要素二：换位思考,110,自我：,我知道正确答案,其他人：,无知或者存心不良,任务：,让他/她以我的方式行事,自我：,我有大量数据和经,验，但是我并不认,为我全知全能,其他人：,他/她可能会看到我,所未看到的事情，这,可能有意于我的理解,任务：,运用集体的智慧，以做出最佳的选择,现有思考框架,改变后的思考框架,换位思考,111,回报与紧盯,上 司,即时 随时,回报 紧盯,下 属,汇总说明,汇报：甲 乙,要求事项,回报：甲 乙,说明结果,如何检查下级的执行力,112,执行力的衡量标准,按质,按量,完成自己的工作任务。,113,怎样培养执行力,？,114,一是解决管理者没有常抓不懈的问题,大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。,小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。,古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。,所以一个企业出了问题首先要看主要负责人,。,115,二是解决政策朝令夕改的问题,有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。,狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。,解决这种问题可以从正反两个方面入手：,一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；,116,二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。,深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？,117,三是解决制度本身不合理的问题,制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，便不利于执行。,一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，往往只能事与愿违！,企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连。,118,所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。,制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程，我们在家里也能想出一套方案来，但如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。,119,四是解决流程过于烦琐的问题,有研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。,缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。,120,五是解决作业过程缺少良好方法的问题,通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。,此时，我们应该果断地采取这样的对策：,121,第一，充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。,有些时候，本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。,各级主管都必须明白：方向比距离和速度更重要！,122,第二，在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。,比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。,喜欢旅游的人肯定有感觉：同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。,123,六是解决缺少科学的监督考核机制问题,这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。,前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责，或者同时有太多的人负责。,后者是监督或考核机制不合理。,124,七是解决培训中的浪费问题,现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。很多企业往往是培而不训，人为地减少了培训中的步骤。,培训的四大步骤必须是：讲解、示范、演练、巩固。,125,八是解决企业文化没有形成凝聚力的问题,公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同，这是比其它任何问题都严重的现象！,前面我们讲的都是力图通过外部刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的，而,企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为积极，更为有效的做法。,126,