人才保卫战企划案.doc

“人才保卫战”企划案

人力资源部
2012年3月2日

目录
一、 选人
1、 招聘现状分析
◆《企业年度职缺招募计划报批表》
◆《招聘情况分析表》
2、 “雇主”品牌的建立
3、 建立人才储备库（附表）
1）外部
u 《人事资料表》
u 《新员工综合信息登记表》（签核中）
u 《面谈问题表》
u 《面试测评问题表》
u 《新员工甄选报告表 》
u 《面试评分表》
u 《新进中、高阶员工资历表》
2）内部
◆ 《职位分析面谈表》
◆ 《员工发展规划表》
◆ 《员工自我鉴定表》
◆ 《工作评价表》
二、 育人
1、 入职培训
◆ 《新人检核表》
◆ 《新进中、高阶人员资历表》
◆ 《员工发展规划表》
2、 试用期跟进（含转正）
◆ 《员工每月工作状况考核表》
◆ 《试用期安排与转正考核表》（签核中）
◆ 《部属缺点检查表》
3、 个人职业发展规划
◆ 《员工发展规划表》
◆ 《员工自我鉴定表》
◆ 《工作评价表》
三、 留人
1、 人力资源动态分析（附表）
◆ 《招募情况分析表》
◆ 《人事动态及费用资料表》
◆ 《人事流动月报表》
2、 人员面谈设计
1）离职
◆ 《离职面谈表》
2）面谈内容评估
3）面谈结果跟进
四、 附表（见附件）

人才作为企业的核心资源在企业参与市场竞争过程中所起到巨大的作用日益得到重视。卡耐基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是钢铁大王”。可见，招聘到合适的人才是企业管理者必须思考的的严峻课题。
而人才的流失无疑是企业贵重资源的流失, 意味着企业人力资本投资的丧失, 甚至是企业核心技术与业务机密的外泄, 进而导致产品市场的缩减，疑给企业发展带来极大的负面影响。
因此，留住人才,是企业刻不容缓的工作。人才流失的原因很多，企业从选人到育人过程中的每个环节，都直接影响人才的引入及发展。保护企业的人力资源，从人才保卫战开始，从细节工作开始。
一、选人
招聘工作是获取人才的第一步，松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。企业如果迷信100分的人才，可能就会忽略70分的人才。企业招聘的核心工作，就是通过各种渠道及各种选拔方法招聘最适合企业发展的人才。招聘现状分析也是招聘最重
要的工作之一。
1、 招聘现状分析
招聘工作是一项系统的工作，定期做招聘现状的分析，有助于企业招聘管理人员更系统的了解企业招聘现状及招聘难点，以做有针对性的改进及招聘计划。其中应包括：
a. 缺编岗位汇总
1）企业年度岗缺汇总
2）各部门日常的人员增补申请
b. 招聘渠道分析
对该渠道的人才库进行分析，包括某一时间段渠道收到的简历总数、面试人数、录用人数、招聘成本等。
1）网络渠道：包括现有的前程无忧、智联招聘、138美容人才网、日化英才网、104人力银行、58同城、赶集网。
2）现场招聘会
3）校园招聘
4）员工介绍
c.应聘情况分析
每月25日对职缺岗位招聘情况进行汇总分析，对招聘管道的反馈数据进行分析
2、招聘进度跟进
招聘进度跟进，是对招聘情况的后续工作的跟进，从初试、复试、录用等一些列流程工作的记录；并根据记录情况，分析应聘者的是否适合公司，是否放入人才库，是否继续跟进等。
3、建立公司人才库
公司需要建立合格的人才梯队，首先明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。企业人才库的建立，要求人力资源部招聘人员定期维护、汇总和更新人才库。（包括电子档案及纸质档案）
a.对于暂时没有职位需求的优秀人才以及符合调啊荐未顺利入职的人员，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层；此类人才虽然暂时不能在本公司就职，但是人力资源部负责招募的人员需要至少每2个月联系一次，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式。如QQ、Email、电话、MSN；高阶由人资主管和副课长负责维护；行政职缺由招聘副主任跟进；展业人员由招聘专员跟进；
b.对于已离职的优秀人才，可建立做“安婕妤人”同盟会，定期向曾在公司效力的前雇员进行感情投资，如节日祝福短信、公司最新资讯，不仅让离开的雇员对企业有较好的评价同时可以在有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。
由人事助理负责维护。
4、“雇主”品牌建立
　雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员，是一种将公司推销给雇员的方式，重视雇主品牌的塑造，不仅仅可以稳定现有的员工、提高外部人才加入的意愿与评价、吸引优秀的离职员工重回公司，还可以在其它人才主要来源（如竞争对手、猎头公司以及咨询公司等）中建立良好的形象，甚至反过来提升企业品牌，雇主品牌可以和企业品牌或者产品品牌协调统一并相互支持。“创造良好的雇主品牌”是人力资源管理发展的最根本趋势，伦敦商学院教授查尔斯。汉迪说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’”。如果在人才的心目当中，你是“最佳企业雇主”，如果你留任的员工都和你一样具备相同理念、能创造高绩效且以公司为荣；如果企业对待员工的方式、企业文化在竞争中成为一个新的亮点等等，那么良好的雇主品牌能使企业在自己的领域更出色，不仅能够让关键人才不易被高薪挖走或另起炉灶，同时也能吸引更多的同业优秀人才。
a.内部人才的雇主形象。对现有员工的重视及关怀，包括薪酬、福利、发展、关爱等，以建立良好的关系，使之与企业融为一体，使现有员工心目中的对企业有良性的印象和评价，从而有效吸引潜在人才。
b.外部人才的雇主形象。外部人才的对公司的认识，主要通过两个渠道，一是企业内部人才，二是通过与企业的接触。
企业内部的人才，包括在职与离职人员，若员工在职或离职后对企业带着不满，将雇主的表现四处进行传播，会影响雇主在潜在员工心目中的影响。企业外部的人才，可通过各种招聘渠道进行引进，而与其进行最初最直接接触的，是企业的招聘管理人员及工作气氛和完善的招聘流程。包括入职的文化感受、面试接待、面试官形象、复试安排、结果跟进等。综上所述，相关信息的跟进以季为统计汇总，并做定期的汇总报告，详见《招聘情况分析表》
二、育人
招聘是获取人才的第一步，那么育人是企业最重要的一步，成功引入企业的人才，若不通过系统的培育，同样造成人才的流逝，无疑给招聘带来重大损失。要做好育人工作，从员工入职第一天开始就需做起。详见公司《新人训企划案》
1、 新人训
新员工培训的目的，在于传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。
2、 试用及转正跟进
企业新入职的员工由于进入新的环境，对工作处于磨合状态，若未得到公司的关怀与指引，往往流动性比较大。对于新人的试用期安排，要求部门主管做到以下几点：
a.提报人员要求时指定该新入职人员的“小天使”；
b.提前做好新人试用期的工作内容、学习内容及转正考核标准，让新人有计划的适应企业；
c.每月10日上呈新人试用情况分析，直至新人转正；详细参见《试用期安排与转正考核表》
3、 员工满意度调查
员工满意度调查是一种科学的管理工具，主要通过调查问卷形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。通过“员工满意度调查”这个行为，搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道，让员工感受企业对其的重视度；最重要的是让员工了解企业的发展目标及员工个人的动态及发展需要。只有双方都达到相对满意的情况下，才能达到共同发展的目的。满意度调查应每半年做一次，调查内容包括以下几点：
1）公司管理制度了解及认同度
2）职业发展（企图心）
3）培训机会
4）薪酬、福利待遇及其他激励措施
5）沟通管道
6）同仁关系（与上司等）
7）工作量和工作压力
三、留人
通过招聘及培训考核而沉淀下来的人才，对于企业而言，有着重大的价值体现。
（一）、人力资源动向分析
人员的离职意向，大多不是短期内形成，而是从企业发展过程中逐渐演变。做好人力资源动向分析，更有利于人力资源部门做好招聘准备，有效降低由于人员对接不上而造成的工作短暂性的断层。人力资源动向分析应该是一项持续而系统的工作，其中分析来源应该从以下渠道所得：
1、正式渠道。及通过与员工的正式交谈所得，具体如下：
1） 新员工入职一个月面谈：由部门主管负责面谈事项并结合并完成《提高新
人留任率企划案》中所提及的《主管与新员工面谈表》及《新人检核表》的填写并交予人力资源部做员工人事档案的储存。
2） 定期的员工访谈：由人事部主管直接负责访谈事项结合《部属缺点检核表》、《工作评价表》；将访谈的结果完善在《员工访谈表》做员工档案储存
3） 内部员工的提拨和培养：由部门主管与部门优秀有培养提升潜力的员工做沟通
2、非正式渠道。
即通过第三方的沟通，了解员工的离职意向，此种方式需要面谈者具备一定沟通技巧
人力资源动向分析，应该是企业内各部门需要重视的工作，各部门主管需每月汇总部门动向分析给人力资源部，以作更全面的分析。见附表《人力资源动向分析表》
2、 离职面谈
离职面谈是在人力资源动向分析后或员工提出离职之时进行，离职面谈的目的，在于了解员工最真实的离职原因及企业潜在的管理或其他方面的问题，而在人力资源东西分析后对员工进行正式的面谈，可有效挽留企业人才。

2.2离职面谈的实施
离职面谈工作应该是在了解员工离职意向后第一时间进行，以让员工明白企业对其重要性，以改变员工改变离职的想法。离职的面谈，应该是正式的渠道进行交流，为避免离职员工对公司产生不满而可能会有诋毁公司的情形发生，面谈主导者应注意如下几点：
1）善于察言观色，在事先把握离职真实原因的基础上,还必须深入了解面谈对象的性格特征,捕捉面谈对象的心理状态
2）态度诚恳，选好交流的主题，面谈主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出公司对其尊重与关怀。
3）擅于主动调节面谈气氛，注意避免过激言辞的出现，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事。
4）对于面谈时出现的难题，在公司政策允许的情况下，应逐一为面谈者分析、解决。
3、面谈结果跟进
根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。面谈结束后，应将面谈纪录进行整理和分析，并回顾面谈过程，从中发现员工离职的真正原因。针对发现的问题提出改善建议，使离职面谈成为系统、有效的工作。见《离职面谈表》、《人才跟进表》
四、附表
◆《企业年度职缺招募计划报批表》
◆《招聘情况分析表》
◆《人事资料表》
◆《面谈问题表》
◆《新员工甄选报告表 》
◆《面试评分表》
◆《职位分析面谈表》
◆《员工发展规划表》
◆《员工自我鉴定表》
◆ 《工作评价表》
◆《新进中、高阶人员资历表》
◆《员工每月工作状况考核表》
◆《部属缺点检查表》
◆《人事动态及费用资料表》
◆《人事流动月报表》
◆《离职面谈表》
◆《人才跟进表》
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