供应链环境下的库存控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第五章 供应链环境下的库存控制,2,库存控制一直是企业管理所要解决的一个问题，传统上的库存控制主要是从单个企业的角度来考虑，进入,20,世纪,90,年代后，从供应链的角度来研究库存控制，成为供应链研究中的一个热点。,3,第一节 库存管理的基本原理和方法,一、库存的含义,“库存”，在英语里面有两种表达方式：,Inventory,和,Stock,，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。,处于储存状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。,中华人民共和国国家标准,4,5,库存的目的,1.,防止短缺,2.,保持生产过程连续性,3.,分摊订货费用,4.,快速满足用户订货需求,6,库存的弊端,占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的,20%-40%,，库存管理不当会形成大量资金的沉淀；,增加了企业的产品成本与管理成本，库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本；,掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。,“,库存是万恶之源”,丰田,7,作为缓冲的库存,运作管理,交货,质量,设备故障,调整时间长,库存,旷工,计划太糟糕,材料搬运,8,隐藏着的管理问题,库存水平,被隐藏的问题,.,通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、,暴露问题、解决问题,.,9,在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果。它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积,不和谐的工作沉淀。,谁都不希望拥有库存，但谁都希望在需要库存的时候得到它。,10,库存的形成,11,供应链上节点企业共有的五个流程,P,（,Plan,）,:,计划做什么，做多少，什么时间做,S,（,Source,）：原材料的采购,M,（,Manufacture,）,:,成品、半成品的制造,D,（,Delivery,）,:,交货,R,（,Return,）,:,退货,你采购的东西实际上是你的供应商转移给你的成品库存；你交给你客户的东西是你把你的成品库存转移给了你的客户；中间的生产是你把你的原材料库存转换为成品、半成品库存。,12,库存是需求与供应链管理链条的粘结剂,大家都在玩库存转移的游戏,只是谁玩的高明,谁的库存就少,.,如果大家都玩的好，则说明整个需求与供应链的管理水平高，这个供应链就有竞争力,如果各行各业的库存都玩得好，整个国家的物流成本就会降低,13,（,1,）确定库存检查周期,（,2,）确定订货量,（,3,）确定订货点（何时订货）,库存控制要解决的问题,（,1,）如何优化库存成本？,（,2,）怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？,（,3,）怎样避免浪费，避免不必要的库存？,（,4,）怎样避免需求损失和利润损失？,14,连续性检查的固定订货量、固定订货点策略,（,Q,，,R,）策略,该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平,R,时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值,Q,。,二、库存补给策略（独立性需求）,15,连续性检查的固定订货点、最大库存策略,（,R,，,S,）策略,该策略和（,Q,，,R,）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平,R,时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量,S,，若发出订单时库存量为,I,，则其订货量即为（,SI,）。该策略和（,Q,，,R,）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。,16,周期性检查策略，即（,t,，,S,）策略,该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平,S,，如果检查时库存量为,I,，则订货量为,S-I,。,17,综合库存策略，即（,t,，,R,，,S,）策略,该策略是策略（,t,S,）和策略（,R,S,）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期,t,、最大库存量,S,、固定订货点水平,R,。当经过一定的检查周期,t,后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。,18,第二节 供应链管理环境下的库存问题,一、传统库存控制的特点,单个企业的库存管理,单级库存管理,以单纯降低库存成本为主要目标,由使用者管理库存,侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点,19,二、传统库存管理模式存在的问题,1.,缺乏供应链的整体观念，库存管理思想落后,供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。,20,2.,对用户服务的理解与定义不恰当,供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。,3.,不准确的交货状态数据,顾客期望准确的交货状态数据，在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，尤其是交货被延迟以后。,许多企业没有及时而准确地把推迟交货订单的修改数据提供给用户，导致用户不满。,交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。,21,4.,低效率的信息传递系统,在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。,目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。,22,5.,忽视不确定性对库存的影响,供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。,很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。,23,6.,库存控制策略简单化,许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。,7.,缺乏合作与协调性,由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。,24,8.,产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。,25,三、供应链中的不确定性与库存,26,1.,供应链中的不确定性,供应链中不确定性的表现形式：衔接不确定性、运作不确定性,衔接不确定性,（,Uncertainty of Interface,）,存在于企业之间或部门之间,传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间独立信息体系（信息孤岛）现象。,为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性,27,运作不确定性（,Uncertainty of Operation,）,系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。,为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。,当企业之间的合作关系改善时，企业的内部生产管理运作也得以大大改善。,28,供应链的不确定性的来源,供应商的不确定性,表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。,生产者不确定性,主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。,顾客不确定性,顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。,29,供应链的不确定性的原因,需求预测水平造成的不确定性,决策信息的可获得性、透明性、可靠性,决策过程的影响，特别是决策人心理的影响,30,2.,供应链的不确定性与库存的关系,（,1,）衔接不确定性对库存的影响,为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因,。,通过建立战略伙伴关系，可以使衔接 不确定性得以削减,。,31,(2),运作不确定性对库存的影响,传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。,当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。,通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响,。,32,结论,为了减少企业库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性，所有这些，需要企业之间的协调。,供应链管理模式下库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接、消除供应链企业之间的高库存现象,33,第三节 供应链环境中的库存控制策略,供应商管理库存策略（,Vendor Managed Inventory,VMI,）,联合库存管理策略,（,Joint Managed Inventory,，,JMI,）,34,一、供应商管理库存,需求变异放大现象,0,2000,4000,6000,8000,零售商,配送中心,制造商,供应商,时间,35,（一）,VMI,的含义,供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下,由供应商管理库存,，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。,36,37,（二）,VMI,的基本思想,(1),合作精神（合作性原则）,在实施,VMI,时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。,(2),使双方成本最小（互惠原则）,VMI,不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。,38,(3),框架协议（目标一致性原则）,双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。,(4),总体优化原则,使供需双方能共享利益和消除浪费。,VMI,的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。,39,（三）实施,VMI,的意义,(1),减少供应链的总库存成本,VMI,缓和了需求的不确定性,VMI,解决了存货水平与顾客服务水平的冲突,VMI,提高了补货频率，使供需双方都受益,VMI,将使运输成本减少,(2),提高服务水平,VMI,中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。,VMI,可以使产品更新更加方便,.,40,（四）实施,VMI,的方法,建立顾客信息系统,建立销售网络管理系统（保证产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品储存和运输过程中的识别问题）,建立供应商和分销商的合作框架协议,组织机构的变革,41,（五）实施,VMI,的几种形式,1.“,制造商,-,零售商,”,VMI,模式,41,零售商,1,零售商,2,零售商,n,制造商,VMI,仓库,（,VMI,主导企业）,这种模式通常存在于制造 商作为供应链的上游企业的情形中，制造商对它的客户（如零售商）实施,VMI,，如宝洁公司主导的对国内大型零售商的,VMI,模式。,42,42,供应商,1,供应商,2,供应商,n,制造商,（,VMI,主导企业,）,VMI,仓库,2.“,供应商,-,制造商,”,VMI,模式,这种模式通常存在于制造商是供应链上实施,VMI,的下游企业的情况中，制造商要求它的供应商按照,VMI,的方式向其补充库存。如汽车制造企业主导的模式,43,3.“,供应商,-3PL-,制造商,”,VMI,模式,供应链管理,第,3,版 马士华 林 勇 编著,43,第一层供应商,第二层供应商,集配商,（,3PL,）,制造商,JIT,配送,这种模式是引入了一个第三方物流（,3PL,）企业，由,3PL,提供一个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据,3PL,的出库单与制造商按时结算,44,44,收货,入库,储存,VMI,仓库,拣货,分货,集货,物流加工,库存信息分析,8.,依据出库单据付款,4,查询存货状态,7,库存状态,3.,物料补货,水平补货,2.,依据,MPS,和库存量制定补货计划,6,配送到工位,5.,要货订单,1.,中长期预测与采购合约订单,制造商,供应商,3PL,物流中心,9.,开具发票,“,供应商,-3PL-,制造商,”,VMI,模式,45,海尔物流,VMI,简介,海尔物流,VMI,现状及规模,VMI,业务隶属于海尔物流有限公司，是海尔物流的一个重要模块，是海尔供应链中重要的一环，在海尔供应商与事业部工厂之间搭建了一个快、精、准的物流运作平台，实现了,JIT,按单生产。,目前，海尔,VMI,业务覆盖海尔国内,7,大生产基地，,30,个事业部，,09,年实现配送额,80,亿元，与国内外,320,家企业建立良好合作。,46,2007,年,2008,年,2009,年,500,万,1050,万,2200,万,客户数量,实现倍速增长,50,100,150,200,250,300,400,500,0,Year,海尔物流,VMI,的成长与发展,海尔物流,VMI,自成立以来，业务规模从无到有逐步发展壮大，年收入倍速增长。目前已在青岛、重庆、合肥、武汉、大连、顺德、胶南,7,大城市建立了,VMI,中心，涉及快速消费品、汽车轮胎、家电部品等多个行业领域，目标是,3,年内将整个网络覆盖到全国一级、二级城市，收入达到亿级规模，成为中国最具竞争力的,VMI,服务商。,4000,万,6000,万,2010,年,2011,年,600,10000,万,2012,年,47,全球知名的合作伙伴,/,Partners,48,Production,pull signal,Report Inventory,consumption,Advanced Notice,Material flows,Message,flows,Suppliers replenish,raw material into VMI,Deliver raw material,Suppliers,owned,inventory,customer,owned,inventory,Ownership transfer and payment,海尔物流,VMI,运作流程图,49,需求计划及补货,Requirements Planning and Replenishment,月度需求计划,Internet,VMI,Suppliers,manufactory,VMI,当前库存信息,Internet,需求计划,调配运输车辆,装车,预约单,携预约通知单送货到,VMI,仓库办理入库,月度需求计划查询,VMI,安全库存查询,Material flows,Message flows,理货,安全库存,报警,50,Haier,物流,VMI,库存管理,原材料的进货管理,IN,送货信息,VMI,对进货商品进行外包装检查以及对预定,进货和实际进货数量进行检查,货架,Suppliers,到货,对合格物料进行存放,VMI,客户,对于包装检验以及接收货物信,息通过系统或邮件通知客户,不合格物料,（拒收？整改？）,Material flows,Message flows,51,原材料的出货管理,OUT,Haier,物流,VMI,库存管理,缓冲区,工位,VMI,中心,实际作业,客户工厂实际作业,拣货单兼,分货单,产生拣货作业,根据捡货任务进行分货,理货、贴签作业,车辆工厂配送,卸车、清点、验收,VMI,系统,分拣流程及容器标准化,工位,线体反馈拉料信息,拆包装,线体配送,双方对账,Material flows,Message flows,容器回收,52,工厂巡视补货管理方案,VMI,仓库,方案一：通过,E-mail,或书面反馈拉料信息回,VMI,仓库,如工位库存达到预先设定的,MIN,数量，立即发出拉动指令。,方案二：实现系统对接，巡线人员通过系统拉料。,Material flows,Message flows,不良品补换,发货,卸货,配送,53,分拣流程及容器标准化,The Process of sorting and containers unionized,1,、应工厂需要，部分供货商交货时，送货的物料箱一般须标准化，为了仓库内的保管方便，同一零部件在每一箱中的装载数量是固定的。,2,、供货商在出厂时必须在每箱上贴上物料标签。如果供货商在出厂时没有贴物料标签，那么在商品进货时，由运输厂家负责打印、贴物料标签。,贴标签处,有翻盖,VMI,VMI,分拣业务管理流程：,容器标准化：,根据拉料信息产生分拣任务,捡货单,理货,不需分拣物料,需分拣物料,装车发往客户工厂,54,雀巢与家乐福,VMI,雀巢公司是全球最大的食品公司，总部位于瑞士,Vevey,。目前在全球范围内拥有,200,多家子公司，,500,多家工厂，员工总数约,22,万名。主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品、饮料、冰激凌、冷冻食品等。,家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于,1959,年在法国设立，现拥有,11,000,多家营运零售单位，业务范围遍及世界,30,个国家和地区。雀巢公司自,1983,年进入中国台湾，,1987,年开始进入中国大陆,55,台湾雀巢从,1999,年,10,月开始，积极与家乐福公司合作，建立,VMI,示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本,。,雀巢公司和家乐福整个,VMI,运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式,：,56,每日,9:30,以前，家乐福用,EDI,方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司；,9:3010:30,，雀巢公司将收到的资料合并至,EWR,的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的,BPCS ERP,系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。,10:30,前，雀巢公司以,EDI,方式传送建议订单给家乐福公司。,10:3011:00,，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。,11:0011:30,，雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货,。,57,对雀巢公司来说最大的收获是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原来各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将,VMI,系统运用到其他销售渠道。,58,寄售管理与,VMI,寄售方式一：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算。,此种方式将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。,例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（,VMI,）协议，规定如下：每月,25,日为本月结算的基准日，结算数量为上月,26,日至本月,25,日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。,为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式。,59,寄售方式二：将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求。,这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了,60,寄售的结果是整个供应链库存成本增加：,1,、整个供应链上库存本没有减少，只是主机厂将仓存成本向上转移至供应商；,2,、因为主机厂在使用后才结算，有可能疏于对库存的管理，导致库存成本增加；,3,、采购计划准确性降低而产生的成本增加。主机厂采购人员在没有缺料的担心下，采购计划的制定就疏于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；,最终在结果是，供应商不能承受库存成本，而服务质量下降，导致双输局面；实际上企业是滥用了,VMI,将,VOI,当,VMI,使用；,61,我国企业实施,VMI,难点,1,、供应链合作的基础不存在：实施,VMI,需要主机厂的仓库及生产计划共享给供应商，这需要双方有一定基础的信任及合作，在供需双方处于竞争关系下很难实现；,2,、预测准确性低：一些企业预测水平较低，导致提供给供应商的计划波动很大，而无法实施；,3,、信息技术薄弱：多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业内部信息化还未完全建立，延伸到企业外部还有一定难度。,62,二、,联合管理库存,联合库存管理是指由供应商和用户联合管理库存。,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。,63,联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。,64,传统的销售模式,工厂,销售商,销售商,顾客,顾客,65,有地区分销中心的销售模式,工厂,地区分销中心,销售商,销售商,顾客,顾客,66,传统库存管理方法,成品库存,原材料库存,半成品库存,分销商库存,供应商库存,独立需求库存,相关需求库存,供应商,制造商,分销商,产销联合库存,原材料,联合库存,半成品库存,供应商库存,联合库存管理方法,67,JMI,的优点,为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。,减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。,库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。,为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。,进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,68,JMI,的实质,在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中；分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。,69,JMI,的实施策略,建立供需协调管理机制（合作目标、联合库存的协调控制方法、信息沟通的渠道、利益分配和激励机制）,发挥两种资源计划系统的作用（,MRP,、,DRP,）,建立快速响应系统,发挥第三方物流系统的作用,70,快速响应系统,产生于美国纺织服装行业,经历了三个阶段：商品条码化；内部业务处理自动化；,CPFR,