车间成本管理与控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,车间成本管理与控制,*,车间成本管理与控制,2026/11/8,车间成本管理与控制,课程大纲,企业制造过程成本管理模式与实践方法,成本对于企业的生存和发展具有战略意义,企业成本管理模式现状分析,成本管理和控制的现实差距和困惑,成本管理的新思维和旧观念对决,传统制造型企业降低成本的基本策略,根除浪费对企业成本意识的作用,制程成本分解与控制思路,制程成本控制的建模与核算技术,价值分析VE对制程成本的影响,降低制造过程成本的三项基础修炼,工艺标准化与物料定额管制,科学安排作业任务，降低加班赶工成本,控制制程中的质量成本损失基本技法,生产成本持续改善技法,2026/11/8,2,车间成本管理与控制,成本对于企业的战略意义,售价成本利润成本售价利润利润售价成本,成本是经营活动所花费的一切费用，但是,成本的定义:为取得经济资源付出的代价.,2026/11/8,3,车间成本管理与控制,成本与利益,售 价,利 益,总 成 本,直接 成本,直接材料,制造成本,直接人工,间 接 成 本,制造费用,管理费用,管理成本,销售费用,行销成本,财务费用,资金成本,成本对于企业的战略意义,2026/11/8,4,车间成本管理与控制,成本按其经济用途可分为制造成本和期间成本。,制造成本是指产品的生产成本，即企业在生产经营过程中实际消耗的直接材料、直接人工及制造费用。,期间成本是指企业在生产经营过程中发生的管理费用、营业费用和财务费用，期间成本也称非制造成本或期间费用，不计入产品的生产成本，直接计入当期损益。,成本按经济用途分类是最基本的分类。按照这种分类，可以了解制造成本的构成情况，对成本计算和确定损益均具有重要意.,成本管理和控制在企业中的实践,2026/11/8,5,车间成本管理与控制,从工业企业看，成本是在生产过程中形成和积累起来的。,成本在生产过程中的流动，即成本的形成和积累过程，,如下图表所示。,(间接),(直接),(间接),(直接),材料,在产品,人工,产成品,产品销,售成本,制造费用,其他制造,费用费用,成本在生产过程中的形成与积累,成本管理和控制在企业中的实践,2026/11/8,6,车间成本管理与控制,制造成本结构,成本结构分析,制造业产品成本图,产品成本,(制造成本),直接材料成本,直接人工成本,制造费用,（固定和变动）,主要成本,主要加工成本,2026/11/8,7,车间成本管理与控制,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,成本管理和控制在企业中的实践,2026/11/8,8,车间成本管理与控制,企业成本管理模式现状分析,企业成本现状分析:,原材料价格不断上涨,导致企业生产成本显著增加,企业的物流管理失控,大量存货积压,企业的能源等各种浪费现象严重,企业的生产设备和工艺技术陈旧落后,生产过程中出现的次品废品数量大,造成质量损失大,成本核算不实,成本核算的精确性遭质疑,客户不断要求降低价格,2026/11/8,9,车间成本管理与控制,技 术 进 步,设备价值提高,人工工时减少,制造费用增大,经济寿命缩短,直接人工减少,与生产工时无关费用增大,分配率增大,成本扭曲加大,传统成本方法造成成本扭曲的原因,成本管理和控制的现实差价和困惑,2026/11/8,10,车间成本管理与控制,现代企业成本管理新思维：,成本系统观,成本效率观,成本经营观,成本资源观,传统企业成本管理思维：,事后会计控制,注重显性成本,着力制造成本,静态控制,成本管理的新思维和旧观念对决,11,车间成本管理与控制,工,时,定,额,人,员,定,额,标准,成本法,目标,成本法,直,接,材,料,标,准,成,本,直,接,人,工,标,准,成,本,制,造,费,用,标,准,成,本,目,标,售,价,目,标,利,润,目,标,成,本,作业,成本法,资,源,对,象,分,析,成,本,对,象,减少,浪费法,成本管控方法体系,定额,成本法,消,除,七,大,浪,费,价,值,工,程,消,除,不,增,值,活,动,价值,工程法,成,本,动,因,材,料,定,额,价,值,分,析,企业类型与成本管理模式的互动关系,2026/11/8,12,车间成本管理与控制,内容,代号,数量,标准单价,部门一,部门二,部门三,部门四,合计,原料,合计,人工,作业编号,标准工时,标准工资h,合计,制造费用,标准工时,标准分摊费用人工小时,每单位制造成本合计,产品名称：,批准：标准设定：,案例：标准成本卡,2026/11/8,13,车间成本管理与控制,制造成本结构分析,成本结构分析,本量利分析的基础或者前提是成本总额按成本习性分为固定成本和变动成本,本量利分析公式,利润=销售收入-总成本=销售收入-变动成本-固定成本,边际贡献=销售收入-变动成本=销售数量（单价-单位变动成本）,单位变动成本=单位变动制造成本+单位变动销售费+单位变动管理费用,盈亏平衡点的销售=固定成本/边际贡献,保本点的销售额=盈亏平衡点的销售/单价,2026/11/8,14,车间成本管理与控制,制造成本结构分析,成本结构分析,本量利分析的局限性,本量利分析的局限性来自于它的假设.,在现实中成本很难简单地划分为变动成本和固定成本,就变动成本而言,很难和产量之间形成完全的线形关系,如当产量增幅较大时,因原材料采购量上升会带来更大的采购折扣,这将降低单位产品的变动成本占销售价格的比例,这就形成不完全线形关系,与其假设相联系,本量利分析仅仅在一定的产量区间范围内以及对短期决策使用,2026/11/8,15,车间成本管理与控制,企业传统控制成本的方法,研讨企业对成本控制的传统方法？,2026/11/8,16,车间成本管理与控制,生产成本控制成本意识,市场竞争意识,联动效益原则,时间价值观念,风险意识,2026/11/8,17,车间成本管理与控制,成本意识是指能自觉地将,生产经营,活动与,成本费用,、收益进行挂钩考虑的习惯,能够比较准确地判断,成本效率,的能力和提高成本效率积极性的综合表现。,浪费：是指资源的非预期使用、或使用和控制不当、或没有节制（控制）、或这些情况的组合。,浪费是提高成本的重要因素：,浪费是一个广义的概念，体现在组织的所有方面（过程）。,在没有数量基准的情况下，识别和确定浪费，与人的认识程度相关。,浪费与系统状态相关，如汽车燃料的浪费可能与汽车本身的状态相关,浪费在过程中产生，如设计、采购、生产、安装、销售、服务等过程。,吃不穷，用不穷，不会划算一世穷！,企业全员倡导的成本意识,2026/11/8,18,车间成本管理与控制,案例：不作口头报告折射会议成本意识,据报道，为提高会议效率，提交审议的广东“十一五”规划纲要等不在大会上作口头报告。这一举措的施行，表明了有关方面会议成本意识的增强。在我国，台上念报告、台下听报告已成为类似两会这样重大会议的既定模式。这样的开会方式，对于所有与会人员的精力和体力都是一次不小的“挑战”。今年的广东省2006年省级部分预算草案，就足有3厘米厚，这样一份“沉甸甸”的报告念下来，耗时费力不说，其效果也未必好。不作口头报告，让代表们有更多的时间和精力阅读、审核报告，节约了时间，降低了成本，提高了效率，是一种有效的帕累托改进。,精明的日本人通过对这3种成本的分析，列出了会议成本公式：每小时平均工资3倍2开会人数会议时间（小时）。公式中“3倍”是指因会议中断生产，损失的是劳动价值，而劳动价值远高于平均工资；乘以2是因为会议中断经常性工作，影响的不仅仅是参会者个人，损失要以两倍计算。这一公式是针对公司经营列出的。,2026/11/8,19,车间成本管理与控制,丰田的成本改善（Kaizen costing）是在现有类型产品的制造阶段，为了实现目标利润而支持成本降低活动的体系管理，一般分为两种：,在新产品生产开始三个月之后，当实际成本和目标成本差异较大时，为了对此进行管控而进行的“分产品的成本改善”，主要活动方法：成立“成本改善委员会”，进行价值工程VE分析与改善活动。,为了减少每年目标利润与预期利润的差异，在各个时间持续进行的分期、分部门的成本改善，主要活动方法：核定利润额的目标值管理法,系统检查，找出冗余和浪费,TPS的成本改善体系,2026/11/8,20,车间成本管理与控制,案例：“花冠”的分产品成本改善,制造该产品工厂的,主要成本责任人,负责该产品的,生产负责人,生产装配部门,分会或工序分会,设计部,门分会,生产技术,部门分会,采购部,门分会,成本,管理室,成立以“花冠”制造厂厂长为委员长的成本改善委员会（负责计划）,针对“花冠”推进全厂的成本降低活动,设立委员会的下属分会机构,该车型的单辆车成本达到：降低万日元的目标,实现上述目标的期限定为六个月以内,结果：所有部门按照成本改善委员会的决策努力，六个月后成本降低目标实现率128,2026/11/8,21,车间成本管理与控制,案例：丰田分费用科目目标值,费用,评价基准,降低目标,直接材料费,材料费（铸件金属材料、钢材、树脂型材等）,上期末每辆金额,2,外购零部件费,同上,4,其它直接材料费（涂料、油料、粘结剂等）,同上,8,加工费,变动费用,直接劳务费,上期末每辆作业时间,6,间接变动材料费（作业用工具、易耗品等）,上期末每辆金额,8,零部件搬运费,建议改善金额,10,间接变动费用（水、电、煤、气等能源制造费）,上年同月金额/小时,4,固定费用,间接劳务费,上期末人员，加班工时,其它固定费用、办公场所能耗等,上年当月实际,4,辅助部门费用（维修费、工厂折旧费等）,当月预算,2026/11/8,22,车间成本管理与控制,制程成本分解与控制思路,成本分解,成本分解的概要,定义:,成本分解就是将所比较的对象置于成本部分，在成本面将类似的竞争品与本公司产品进行比较的一种技法。,实施改善,就是经由分析,一面评价竞争力,一面收集成本降低的要素.,适用范围,适用于成本所发生的一切范围,2026/11/8,23,车间成本管理与控制,成本分解,成本分解的效果:,成本分解是借成本的分析比较，来取得成本的改善创意。如:,把握本公司成品、装置、配件上的成本、规格、竞争力。,发掘成本降低的要素、机能提高的要素。,调查其他公司的动向。,收集作为产品构想的资讯。,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,24,车间成本管理与控制,成本分解,成本分解的重点,以本公司的成本数据作为基础,推算出竞争品与本公司产品的成本差异.,一般而言,竞争品成本较低的部分大多成为成本降低的创意,高的部分则成为技能提高的检讨对象.,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,25,车间成本管理与控制,制程分解,制程分解的概要(定义),假使将很多品种，在同一生产线生产，如果成为可能的话，对企业而言，就是变种变量生产。如何进行，就是制程分解的技术。,这类分解也是以公司产品为对象,将很多的类似产品(配件),经由类似相同的制程来进行生产(加工及装配).从最初制程至最终制程为止,追寻顺序地进行比较分析该制程的内容,以谋求类似制程的整合化,实现个别产品的混流化或共用化,谋求生产线的共通化,效率化,这就是制程分解.,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,26,车间成本管理与控制,制程分解,（二）使用范围,类似的加工制程及类似的装配制程、工法的产品。,对于成为标准的产品，经由机能的附加或消除，制程变成非共通的模式。,对于某些产品规格有认为必要的差异，而可以得到很大价格差的产品,。,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,27,车间成本管理与控制,制程分解,（三）制程分解的目的,谋求类似制程的共同化、共用化、标准化、简略化。,促进产品的共通化（产品=基本配件+任选配件）,经由混流的生产的设备共用化，谋求节省空间。,经由达成上列目的，可得到生产加工、装配成本的降低及投资的削减,。,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,28,车间成本管理与控制,制程分解,（四）制程分解的要点,首先：将各配件的现状制程，整理在矩阵表上。,其次：将共通的制程可能的话尽量转移至前制程，将非共通制程亦即个别产品的制程尽量移至后制程，如此一来,前段的共通制程方面,使混流化变成可能。,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,29,车间成本管理与控制,制程分解,对象主题的选定,推进计划之立案,资讯收集,比较分析,改善案的立案,追踪,实施（生产线变更）,最终报告,共用化、共通化要素的抽出,对共通作业、制程的前制程等的汇总,改善案的选择、组合,基本制程的选择,混流对象差异的明确化,要因分析,工法、制程的调查,产品调度与机能、规格的调查,5W1H的方案,II.实行阶段,I.准备阶段,III.追踪阶段,（五）制程分解的基本步骤,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,30,车间成本管理与控制,制程分解,（六）具体的推行方法,资讯收集：,制程表与标准时间,制程的配置图与人员配置状况,QC工程图与作业标准书及各种条件,各制程所使用的模具、设备、工装夹具,各制程的生产能力、实绩,从技术、制程可能的范围内，应收集作业单位实际状况,有关成本的数据，依个别制程分开来收集,勿忘各制程的各项资讯，诸如机能、规格、调度对象、价格、与其他产品的共通性、关联性等,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,31,车间成本管理与控制,降低制造成本,主要手段和常用管理工具,改进质量和改进生产力,降低库存和缩短生产线,减少机器停机时间和减少空间,消除浪费和降低生产交期,降低成本目标表之编制,直接材料成本之降低,节省直接人工成本,改善设备配置降低成本,吸收销管费用及间接用人费用,制程成本分解与控制思路,2026/11/8,32,车间成本管理与控制,案例：动态工时分解案例,2026/11/8,33,车间成本管理与控制,成本分解案例,2026/11/8,34,车间成本管理与控制,2026/11/8,35,车间成本管理与控制,2026/11/8,36,车间成本管理与控制,案例：烤箱比较,2026/11/8,37,车间成本管理与控制,案例：烤箱动态分解比较,2026/11/8,38,车间成本管理与控制,制程成本控制的建模与核算技术,2026/11/8,39,车间成本管理与控制,产品,x,产品,y,产品,z,直接材料,500000,1800000,80000,直接人工,580000,1600000,160000,制造费用,990000,2640000,264000,合计,2070000,6040000,504000,产量,10000,20000,4000,单位成本,207,302,126,产品,x,产品,y,产品,z,直接材料,500000,1800000,80000,直接人工,580000,1600000,160000,装配,282000,705000,225600,材料采购,12000,48000,140000,物料处理,42000,180000,378000,启动准备,200,8000,2000,质量控制,84200,168400,168400,产品包装,10000,75000,165000,工程处理,175000,315000,210000,管理,129000,344000,34400,合计,1814400,5236200,1563400,产量,10000,20000,4000,单位成本,181.44,261.81,390.85,制程成本控制的建模与核算技术,作业成本建模,传统成本建模,2026/11/8,40,车间成本管理与控制,某农机厂作业成本法实施案例：,该企业是典型的国有企业，属多品种小批量生产模式，产品以销定产，传统成本法下制造费用超过人工费用的200%，成本控制不力，企业决定实施作业成本法。根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数，通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到46.5%。根据作业成本法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。通过对成本信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车间，通过作业分析，发现大量的人力资源的冗余，根据分析，可以裁减一半的人员，并减少相关的资源支出。通过分析，运输作业由各个车间分别提供，但是都存在能力剩余，将运输作业集中管理，可以减少三四台叉车。另外，正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响，根据作业成本信息以及市场行情，企业修订了部分产品的价格。,制程成本控制的建模与核算技术,2026/11/8,41,车间成本管理与控制,铁路运输部门作业成本法实施案例：,铁路运输部门的成本核算具有以下特点：（1）共同成本占运输成本的比重较大；（2）客货运输成本大多混合；（3）费用的发生期与收益期不匹配；（4）资金成本数额较大。这些特点决定了铁路运输成本计算适合采用作业成本法。铁路运输是许多中间活动的集合体，铁路进行投资，配置线路、信号设备、机车、车辆、编组站和枢纽等，并使用必要的材料、燃料、电力和劳动力。这些投入产生了始发站作业、正线运输、编组、调车、终点站作业和其他服务。把这些中间作业结合起来，有偿提供给旅客或货主，就形成一点到一点的运输，铁路运输成本的计算也就是点到点运输成本的计算。通过分析，把铁路运输的作业分成发送作业、运行作业、达到作业、行包作业几个类别，发送作业包括车站发送作业、取车调车作业，运行作业包括机车作业、客车车辆作业、列车服务作业、工务作业、信号作业、车站运转作业，到达作业包括车站到达作业、送车调车作业，行包作业包括行包到达发送作业、中转作业，以点到点运输为成本对象。建立了作业成本核算体系。铁路部门的作业成本核算系统已可实现铁路客货运作业成本计算及其组合计算，货运任意两点、26个品类、可选车种下的变动成本、总成本、单位成本、车辆公里成本、列车公里成本计算，客运1000趟客车变动成本、总成本、单位成本、车辆公里成本和列车公里成本计算，客运新开列车成本的初步计算功能，面对不同的客货运高峰与低谷期，可以采取更为灵活的车次和票价的调整策略。通过加强成本核算与控制，层层落实经营责任制，1999年铁路部门实现了全行业扭亏为盈。,制程成本控制的建模与核算技术,2026/11/8,42,车间成本管理与控制,价值分析VE对制程成本的影响,VE对产品研制的成本管控作用,VE 的核心,价值工程的核心是功能分析，其目的是在保证产品或作业必须具备的必要功能条件下，降低产品成本。需要特别指出的是，产品或作业的功能是必要的，而不是无限的。,若产品或作业的功能非常全面、很高，但某些功能并非客户所需要，就会造成功能过剩；反之，若其功能不足，达不到用户要求，则无法实现产品的使用价值，所有这些均要依靠功能分析来解决。,提高产品价值的基本途径：,提高功能，降低成本，大幅度提高价值；,功能不变，降低成本，提高价值；,功能有所提高，成本不变，提高价值；,功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；,适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值,。,2026/11/8,43,车间成本管理与控制,VE对产品研制的成本管控作用,VE 在降低成本的研讨方向,材料变更,供应商的选择,材料的使用方法，下料方法的改善,设计变更，减少加工成本或方便生产自动化、机械化,工艺流程与加工方法的再检讨,零件的设计变更，简化装配,加工方法和精度的变更改善加工成本,价值分析VE对制程成本的影响,2026/11/8,44,车间成本管理与控制,4M1E稳定,工艺标准化,定额管制,*Footnote,Source:Source,降低制造过程成本的三现基础修炼,45,车间成本管理与控制,质量水平与劣质成本占销售收入,比例之间的关系示意图,工艺标准化与定额管制,2026/11/8,46,车间成本管理与控制,基础定额工作,劳动工,时定额,职工生,产单位,时间内,应完成,的产品,数量,物质消,耗定额,原材料,消耗定额,能源消耗定额,工具消耗定额,劳保用品,消耗定额,作业,定额,生产作业,计划期量,在制品、,半成品,期量,单位作业,时间内规定的从事作业人员,人员,定额,工艺标准化与定额管制,2026/11/8,47,车间成本管理与控制,物料消耗定额的制定,工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗,非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗,原材料消耗定额,单位零件,的净重,各种工艺性损,耗的重量总和,+,工艺标准化与定额管制,2026/11/8,48,车间成本管理与控制,与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；,与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；,与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；,与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；,对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。,工艺标准化与定额管制,2026/11/8,49,车间成本管理与控制,燃料消耗定额的制定,对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。,动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：,每万元产值耗电、耗水,电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电,风动工具的每百件、每千件产品耗立方气,印染加工的每千米布耗电、耗蒸气,工艺标准化与定额管制,2026/11/8,50,车间成本管理与控制,工具消耗定额的制定,工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:,切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得,量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数,小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定,工艺标准化与定额管制,2026/11/8,51,车间成本管理与控制,物资消耗定额的制定,技术计算法,由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸,和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其,工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品,统计分析法,按同类产品积累的统计资料，类比制定物资,的消耗定额，适用于量大面广的产品。,经验估计法,根据技术人员的操作工人的经验，经过分析,对比来确定物资消耗定额。,工艺标准化与定额管制,2026/11/8,52,车间成本管理与控制,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及,合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需,的作业时间。它具有以下五项主要因素：,1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工,搬运重量不宜超过4.5公斤,2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握,3、作业方法：作业标准规定的方法,4、劳动强度与速度：适合大多数操作者,5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,工艺标准化与定额管制,2026/11/8,53,车间成本管理与控制,工艺标准化与定额管制,定额与劳动生产率的提高,提高劳动生产率的方法,不断加大产品设计与生产的科学技术投入，实现从劳动密集型产品向技术密集型产品的转换，加大产品的科技含量。,依靠科技进步，不断节约能源与材料，降低物化劳动消耗，提高劳动生产率。,采用现代化的管理手段，不断改进生产组织和劳动组织，保障企业各生产环节的同步运行，保持生产的均衡与协调一致。,采用分工协作方式提高出勤率和有效工时利用率，加强劳动纪律。,进行技能培训,不断全面提高劳动者的素质与工作技能，充分调动劳动者的积极性。,2026/11/8,54,车间成本管理与控制,在进行各项产品开发，过程开发之前，藉由以往的工作经验、风险分析来了解各项的潜在缺陷，事先采取一些的防范措施，从而减少后期的缺陷。,问题,总数,设计,阶段,过程开,发阶段,试生产,生产,问题,总数,设计,阶段,过程开,发阶段,试生产,生产,优质企业,低质企业,控制制程中的质量成本损失基本方法,2026/11/8,55,车间成本管理与控制,质量经济性管理改进经济效益的层次结构,降低成本,降低符合性成本,合格产品成本,提高过程能力,操作能力培训,改进作业方法,减少报废返工,减少材料缺陷,减少设备故障,产品设计改进,减少客户退货,降低非符合性成本,不合格产品成本,.,.,控制制程中的质量成本损失基本方法,2026/11/8,56,车间成本管理与控制,区分控制成本和降低成本,把成本降下来,成本降低,设置标准值,消除浪费,成本暂时降低,直线完成型,环形持续型,成本持续降低,改进方法,设置目标值,成本控制,成本是投入,成本是消耗,现场成本持续改善技法,2026/11/8,57,车间成本管理与控制,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,1,产品设计,目标销售价格,目标成本,按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表,设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络,相关国家、行业标准,无相应文件参照惯例,零部件标准化,国家、行业、通用性标准,材料通用性、便利性选型,尽量少采用难采购、单价高的材料,最佳性价比,价值工程导向,2,合同签订,合法性及内容审核,不与合同法发生冲突,最大利己性和可接受性,合同评审组,合同法及相关法规,3,采购,供应方选择,合格供方内或可靠论证后,供应部,供方评定表,交货和质量的可靠性,合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施,原料检验规程,合同执行记录,采购数量,不提前、不缺货、不压库,与生产需要同步,供应部,与生产部门沟通掌握进度,货款结算,分期、延缓付款,供应、财务,以互利合作为前提,生产成本持续改善技法,2026/11/8,58,车间成本管理与控制,序,要点,控制什么,怎么控制,谁来控制,备查文件,4,运输,运输方式,减少自备车，尽量委托第三方,行政部,委托协议,运输费用,降低吨公里费用,行政、财务,价格核算表,5,生产,材料消耗,材料定额，领料改送料,生产部,材料定额表,劳动时间,工时定额,技术、工艺部,工时定额表,工序操作,作业标准化,生产部,作业指导书,在制品数量,手持标准化,生产部,工艺单,工具消耗,工具定额,生产部,工具消耗定额,动力消耗,单位消耗定额,生产部,消耗定额表,作业人员,培养多能工,生产部,五星员工评议,6,包装,包装材料,适用性，避免过度包装,营销、供应,包装审核表,包装品数量,适量性，多批次小量化,营销、供应,7,贮存,贮存数量,不多不少，不早不迟,供应部,采购计划,积压库存,一年以上不动用处理,供应、财务,盘存表,生产成本持续改善技法,2026/11/8,59,车间成本管理与控制,标准作业,防错,QCC,可视化,生产成本持续改善技法,60,车间成本管理与控制,十二大成本法则,成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不存在。,成本一定在过程中发生。,成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。,成本是为利润“服务”的。,应该发生的成本是必需的；已经发生的成本不一定是 必需的。,降低成本，只能降低不是必需的那部分。,课程总结,2026/11/8,61,车间成本管理与控制,十二大成本法则,七、已经发生的成本，是不可挽回的。,八、降低成本的控制，必须在成本发生之前。,九、加强成本管理是降低成本的唯一途径。,十、建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。,十一、价格越低与成本越相关；反之，价格越高与成本越不相关。,十二、降低成本是有限的；提高成本是无限的。,课程总结,2026/11/8,62,车间成本管理与控制,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/8,车间成本管理与控制,