鑫科集团薪酬设计方案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,鑫科集团薪酬设计方案,1,薪酬设计方案需要考虑的问题,薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景，,其中重点可以分为几个因素：,岗位价值岗位评估,业绩贡献业绩考核,个人能力素质,2,薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决,岗位评价因素,责任因素,风险控制责任,直接成本,/,费用控制责任,风险控制责任,内部协调责任,外部协调责任,工作结果责任,组织人事责任,法律责任,决策层次,知识技能因素,最匹配的学历要求,知识多样性,熟练期,工作复杂性,工作经验,工作的灵活性,语言文字的应用能力,计算机知识,专业技术知识能力,管理知识技能,综合能力,努力程度因素,工作压力,脑力辛苦程度,工作地点稳定性,创新与开拓,工作紧张程度,工作均衡性,职业病或危险性,工作时间特性,工作环境因素,对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素,3,通过岗位评价，建立新的职等系统,职等评级标准,采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现有岗位划分为管理、行政职能、业务三类,然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为,1,至,9,个职等,根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括,A1,至,C3,共,13,级。,4,鑫科新的职等体系,A6,A5,A4,A3,A2,A1,B4,B3,C3,B2,C2,B1,C1,职等,管理职系,行政职能职系,基于岗位价值,每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动,在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性,高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬,特点,高层管理,中层管理,基层管理,行政、职能人员,业务人员,业务职系,5,鑫科总部岗位与职系对应表,职系,岗位,管理职系,高层管理二级,总裁、执行总裁,高层管理一级,财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监,中层管理二级,中层管理一级,总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、金融事业部总经理,基层管理二级,总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理,行政职能职系,职能四级,企划主管、法务员,职能三级,总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察,职能二级,总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机,职能一级,总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工,6,鑫科经营部门岗位与职系对应表,职系,岗位,管理职系,中层管理一级,金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、,IT,事业部总经理,基层管理二级,金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、,IT,部项目经理,基层管理一级,前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、,IT,部研发部经理、,IT,部市场部经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理,业务职系,业务三级,工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工,业务二级,金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调度、起吊司机、司机、储运部维修工,业务一级,储运部经理助理、地产部内勤,7,在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累，在合理划分职等的基础上细分职档,高层管理,A6,一档,二档,三档,四档,A5,一档,二档,三档,四档,高层管理的职档划分,中层管理,A4,一档,二档,三档,四档,五档,六档,A3,一档,二档,三档,四档,五档,六档,中层管理的职档划分,基层管理的职档划分,管理职系,中层管理,A2,一档,二档,三档,四档,五档,六档,A1,一档,二档,三档,四档,五档,六档,8,B4,一档,二档,三档,四档,五档,六档,B3,一档,二档,三档,四档,五档,六档,B2,一档,二档,三档,四档,五档,六档,B1,一档,二档,三档,四档,五档,六档,行政职能职系的职档划分,业务职系的职档划分,C3,一档,二档,三档,四档,五档,六档,C2,一档,二档,三档,四档,五档,六档,C1,一档,二档,三档,四档,五档,六档,9,薪酬与管理职系、职等和薪档的对应,A1,中包含的岗位：总裁、执行总裁,A6,四档,三档,二档,一档,15,万,20,万,25,万,30,万,A5,A2,中包含的岗位：行政总监、财务总监、营销总监、审计总监、产业总监、各事业部总经理,四档,三档,二档,一档,7,万,10,万,15,万,20,万,年薪制等级,标准年薪,基本年薪,（,50%,）,效益年薪（,50%,）,预发放（,40%,）,年终发放（,60%,）,10,万,5,万,2,万,3,万,例子：,效益年薪根据全年整体业绩来确定，与效益挂钩,10,薪酬与管理职系、职等和薪档的对应,中层管理,目前，鑫科中,A3,职等中包含的岗位为空,A3,一档,二档,三档,四档,五档,六档,4255,4355,4485,4615,4745,4875,A2,A2,种包含的岗位：人力资源部部长、战略发展研究部部长、总裁办主任、投资实业部总经理、金融事业部总经理、财务中心总经理,一档,二档,三档,四档,五档,六档,3575,3705,3835,3965,4095,4225,基层管理,A1,一档,二档,三档,四档,五档,六档,2250,2350,2450,2550,2650,2750,中层管理,基层管理,A1,中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理,管理总部薪酬试算,较现行的工资水平要偏低,11,B4,中包含的岗位：企划主管、法务员,B4,六档,五档,四档,三档,二档,一档,1575,1665,1755,1845,1935,2025,B3,中包含的岗位：总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、战略发展研究部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察,B3,六档,五档,四档,三档,二档,一档,1125,1215,1305,1395,1485,1575,B2,B2,中包含的岗位：总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机,六档,五档,四档,三档,二档,一档,675,765,855,945,1035,1125,B1,B1,中包含的岗位：总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工,六档,五档,四档,三档,二档,一档,405,495,585,675,行政职能职系的职档划分,管理总部薪酬试算,总裁秘书较现在现行工资较低，其他岗位普遍比现行工资较高,500,元左右,12,业务职系的职档划分,C3,六档,五档,四档,三档,二档,一档,1250,1350,1450,1550,1650,1750,C2,中包含的岗位：金属事业部销售员、销售部经理助理、核算员、计量班长、计量工、司索工、切割工、仓管员、龙门吊司机、汽吊司机、司机、车队调度、维修工,C2,六档,五档,四档,三档,二档,一档,750,850,950,1050,1150,1250,C1,CI,中包含的岗位：储运经理助理,六档,五档,四档,三档,二档,一档,550,650,750,金属事业部新酬试算：,基层管理,A2,职等中包含的岗位：金属事业部总经理助理,A2,一档,二档,三档,四档,五档,六档,2250,2350,2450,2550,2650,2750,A1,A1,包含的岗位：金属事业部销售部经理、储运部经理,一档,二档,三档,四档,五档,六档,1750,1850,1950,2050,2150,2250,薪酬设计方案中储运部适用岗位绩效工资制，从而改变储运部施行的销售提成制，同时，方案中储运部的设计工资较现行的工资水平要低,13,业务职系的职档划分,C3,中包含的岗位：工程主管、土建工程主管、采购主管,C3,六档,五档,四档,三档,二档,一档,2000,2160,2320,2480,2640,2800,C2,中包含的岗位：地产部销售员,C2,六档,五档,四档,三档,二档,一档,1200,1360,1520,1680,1840,2000,C1,C1,中包含的岗位：地产部内勤,六档,五档,四档,三档,二档,一档,400,560,720,880,1040,1200,房地产事业部新酬试算：,基层管理,A2,一档,二档,三档,四档,五档,六档,3600,3760,3920,4080,4240,4400,A1,A1,包含的岗位：前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理,一档,二档,三档,四档,五档,六档,2800,2960,3120,3280,3440,3600,薪酬设计方案中，房地产基层管理人员的薪酬要比现行的低,C2,、,C3,中岗位的岗位工资较现行工资水平要高,500800,元,14,业务职系的职档划分,C3,中包含的岗位：程序员、软件工程师、网络管理员、美工,C3,六档,五档,四档,三档,二档,一档,1750,1890,2030,2170,2310,2450,C2,六档,五档,四档,三档,二档,一档,C1,六档,五档,四档,三档,二档,一档,IT,事业部新酬试算：,基层管理,A2,中包含的岗位：,IT,部项目经理,A2,一档,二档,三档,四档,五档,六档,3150,3290,3430,3570,3710,3850,A1,A1,包含的岗位：,IT,部研发部经理、,IT,部市场部经理、高级程序员,一档,二档,三档,四档,五档,六档,2450,2590,2730,2870,3010,3150,较现行工资水平要高,8001000,元,15,业绩考核与绩效工资,16,考核的目的,建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值,考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环,通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神,通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略,17,考核的原则,以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱,定量与定性考核相结合原则,：,突出关键业绩指标,针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同,公开、公正、公平原则,:,程序公开、标准公开、操作公正、结果公平,18,绩效管理方案要点,目的,考核方法,评分方式,考核的时间与频率,考核实施方式,考核流程,结果的使用方式,保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准,KPI,考核,+GS,指标考核,KPI,指标考核结果与,GS,考核结果经加权平均得出最终考核结果,月度和年度,上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通,主要由直接上级评价，跨级审核,当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训,19,KPI,指标与,GS,指标,效益类,运营类,组织类,KPI,分类,说明,举例,盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现,所有公司中层以上人员都拥有此指标,利润、投资回报率等,体现公司层面的控制、运营,收入、销售增长率,目标成本、成本费用率,计划、质量、安全、总人工成本（总人数）,同级部门满意度、领导班子满意度,体现部门间协调合作,主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成,情况，一般适用于机关职能部门管理人员。,GS,指标说明,举例,建立薪酬体系,完成管理咨询任务,落实管理咨询成果,人才培养,部门负责人的业绩为部门业绩。,20,总裁的考核指标设定,效益类,30%,运营类,30%,GS,指标,40%,编号,KPI,指标,权重,1,净利润,(,万,),20%,2,净资产利润率,(%),10%,3,4,5,主营业务收入,(,亿,),10%,6,公司预算成本降低率,(%),10%,7,应收账款,(,万,),10%,8,9,编号,权重,1,新业务的开拓,10%,2,团队建设情况,10%,3,X,月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行,10%,4,企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升,10%,考核得分,21,考核分值计算,综合业绩分值,=,（,KPI,业绩分值,KPI,权重）,+GS,完成分值,GS,权重,考核系数分数,/100,22,业绩考核体系的前提建立计划,/,预算管理体系、与管理运营体系,计划,/,预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划,/,预算管理体系将是个人业绩管理体系的实施基础。,23,未来薪酬体系介绍：,岗位绩效工资制,年薪制,提成工资制,协议工资制,24,岗位工资制,适用范围,适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、房地产事业部销售人员）等各岗位。,薪酬结构,薪酬构成,=,基础工资,+,岗位绩效工资,+,年度奖金,+,福利,薪酬发放,1,、基本工资,=,岗位固定工资,+,年功工资,+,学历工资,2,、岗位工资,=,岗位工资基数,岗位级别系数,3,、岗位固定工资,=,岗位工资,固定比例,4,、岗位绩效工资,=,月岗位工资,绩效比例,考核系数,岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出。,岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。,5,、年度奖金,=,基本年度奖金,+,超额奖金,基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金；,超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。,25,岗位工资分为三个部分,固定岗位工资,岗位绩效工资,年度奖金,岗位工资总额,固定不变，能够基本维持员工不流动,与短期的月度绩效考核挂钩，激励和促进员工更好改进工作质量,与一段时期内工作成果和效益相挂钩，激励员工对工作结果负责,职系,分配权重,固定岗位工资,岗位绩效工资,年度奖金,合计,中级管理职系,70%,10%,20%,100%,基层管理职系,80%,10%,10%,100%,行政职能职系,80%,10%,10%,100%,业务职系,80%,10%,10%,100%,三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承受不同的责任和风险,26,年薪制,适用范围,年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各经营部门负责人。,薪酬结构,年薪收入,=,基本年薪,+,效益年薪,+,福利,月度收入,=,基本年薪,/12+,效益年薪预发放,月考核系数,薪酬发放,1,、基本年薪,=,标准年薪,固定比例,%,标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照年度的考核发放。,2,、效益年薪预发放,=,标准年薪,浮动比例,%,预发放比例,%,3,、实际效益年薪,=,标准年薪,浮动比例,%,年度考核系数,4,、实发效益年薪,=,实际效益年薪,每月效益年薪预发放总和,效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。,每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。,各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。,27,金属事业部提成工资制,适用范围,金属事业部销售人员。,薪酬结构,月度收入构成,=,基本工资,+,岗位绩效工资,+,福利,年度收入整体构成,=,基本工资,+,业务工资,+,福利,薪酬发放,1,、基本工资同上,2,、岗位绩效工资,=,岗位绩效工资基数,考核系数,岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。,4,、业务提成,=,销售提成,应计费用,销售提成,=,销售额提成,+,销售利润提成,销售额提成,=,实现销售回款额,分段提成比例,销售利润提成,=,超额销售利润额,分段提成比例,应计费用,=,销售费用,+,资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用,28,房地产事业部提成工资制,适用范围,房地产事业部销售员。,薪酬结构,收入构成,=,基础工资,+,业务提成,+,福利,薪酬发放,1,、基础工资同上,2,、,业务提成,=,实现销售额,分段提成比例,3,、业务提成的发放,签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的,50%,；,客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的,40%,；,客户办理入住手续后，获得提成奖励的,10%,。,29,协议工资制,适用范围,针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等,薪酬结构,谈判协议商定,薪酬发放,1,、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。,2,、原则：谈判原则、保密原则、限额原则,3,、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。,4,、淘汰条件：（,1,）考核总分低于预定标准；（,2,）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。,5,、确定：,工资特区工资总额由总裁决定,。,30,薪酬总额的确定,岗位,人数,基本工资,岗位绩效工资,年终奖,合计,平均数,预算数,平均数,预算数,平均数,预算数,招聘培训岗位,2,1000,2000,300,600,300,600,3200,部门经理,3,2000,6000,600,1800,600,1800,9600,合计,8000,2400,2400,12800,根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额,例：,期末：,1,、恰好完成目标利润，发放薪酬总额,12800,元。,2,、超额完成利润,1000,元，发放薪酬总额为,12800+1000*,提成比例,3,、为完成利润,1000,元，发放薪酬总额为,12800 1000*,提成比例,期初：,注,：,当未完成利润目标时，负利润的提成以,2400,元为扣除下限,