Appendix4-风险投资管理办法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Appendix4_风险投资管理办法,SVA风险投资管理的设置及运作,战略与结构,退出,运作支持,项目建立,项目筛选,征集项目,投资战略定位,投资管理委员会决策,把关式投资,项目流,系统的项目开发,商业计划筛选,初步会谈,专题会谈,深入调研,投资条款谈判,投资决策,内部(行政、财务、人事、法务),外部(政府关系，业务开发，招聘),整合进广电股份,单独上市,出售,SVA风险投资,应有明确的战略及业务范围,投资目标,投资战略,行业重点,市场重点,投资风格,技术阶段,投资进入阶段,提供服务,投资规模,考虑因素,设计选择,一般风险投资的服务,孵化服务,战略性投资,金融性投资,相关业务,不相关,中国,全球,地区,独立投资,共同投资,主导投资,种子,成熟发展,扩展,中期发展,创建,大,(5亿美元),小,(1000万美元),中,SVA风险投资的定位,开发早期,开发后期,开发中期,SVA风险投资营业本部组织架构建议,正被筛选的项目,运作中的创业公司,投资管理委员会,顾问团,公司内相关技术专家,公司内相关政策专家,公司内相关市场专家,财政专家,公司外成员,猎头专家,行业技术专家,3-4个行业内知名的风险投资商，与广电股份共同投资,成员,总经理或分管副总,SVA 风险投资事业部 负责人,与业务相关的事业部负责人,每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定,审批年度预算,充分利用顾问团成员的技能与关系,组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、IT 等）,下属新公司去/留决策前的深入调研,与下属新公司退出策略有关的深入调研,与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研,政策与政府关系,下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作,以风险投资模式筛选项目，为广电股份做战略性投资,协助下属创业公司运作,协调下属创业公司之间关系与合作,待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略,SVA 风险投资,事业部负责人,投资管理,项目征集,项目审查前的深入调研,投资管理委员会的作用和活动,目标,主要活动,开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报,制定实施严格的创业公司构建流程,监督经营目标的实现,决定高层人事 包括聘用，业绩考核与报酬设置,根据需要协调与其它业务的关系,做主要的战略性兼并、收购或联盟决策,采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留,掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益,投资管理委员会,的运作采用风险投资的模式,项目筛选/扶植,价值实现/成熟业务,项目建立,起始阶段,20%,30%,50%,中止,中止,中止,把关式投资,指导思想,采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点,以制定严格客观的里程碑来保持监控,设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度,向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性,创业公司扶植,阶段1,阶段2,阶段n,里程碑 1,里程碑 2,里程碑 n-1,审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架,批准，发放基金,管理委员会,最多一周,把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去/留”决定,业务建立流程,创意,退出,业务孵化器,业务发展,价值实现,概念完善,创业前阶段,技术和市场模型,检验经济模型的可行性,收入呈爆炸式增长,可持续的收益增长,主要工作,参与人员,时间安排,重申商业计划使战略目标与目前业务的目标一致,确定最低的资金要求,制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架,经营层,最多一周,制定阶段性里程碑,实施,发放基金,跟踪阶段性里程碑,“去/留”决定,企业自主实施商业计划,经营层,可变,跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）,得到市场反馈,准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单,经营层,可变,根据实际业绩审核阶段性里程碑,如果没有问题，批准下一批基金,如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施,管理委员会批准重大决策,管理委员会,2-3天,把关式投资流程,SVA风险投资项目征集的要素-项目流,战略与结构,退出,运作支持,项目建立,项目筛选,项目征集,主要成功因素,描述,范例,和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切,催化新行业机遇的能力,以在投资组合的企业内建立良好关系和取得协同效应为目的，寻找项目来源,是外部项目的主要来源,具有通过关系才能得到的市场机会,和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇,内部产生新项目,先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业,必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务,把投资组合看作商业技能共享，最佳范例，项目流的业务网络,和一般的传统投资组合观点不同一系列不相关的、独立的业务,比尔盖茨，麦可戴尔的投资圈子,Idealab!能从Idealab!孵化器获得项目,General Atlantic,意识到了网上经济业务的机会，在Bill Forter,E*trade的创始人开始寻找风险资本之前，就积极与其接触,Kleiner Perkins,根据自己开发的创意创建公司,CMGI仅投资于和其投资组合有协同效应的企业,Atlas利用它旗下的企业参与项目筛选的流程,SVA风险投资项目来源的一些思路,*每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的,重要性*,孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC资本伙伴）,Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI）,战略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）,通过,具体通过,专一的行业战略和深厚专长,举例,主动寻找及创造机会,个人到个人,公司到公司,顾问团,风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触,相关行业,企业家圈子,金融界,风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触,高资历的社会的顾问委员会，人员（如，John Major，英国前首相担任Carlyle Internet Partners Europe 的顾问）,高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如，Michael Dell和Benchmark）,“你认识的人”,Apax伙伴 医疗和IT方面的重要专业知识,General Atlantic 只集中于IT,Idealab!只集中于因特网，与资产组合公司共享经验和资源,General Atlantic积极地认定E*Trade的机会,高,中,“你知道的事情”,营销/公关,“你的宣传”？,网站,会议发言,低,获取项目流的具体途径,获取高质量的项目流,决定与战略相符的具体的组织结构,与招聘机构接触,行业协会等,顾问团,与孵化器接触/建立联系,风险资本,中介公司,营销/公关,网站,参加会议并发言,雇用风险投资人才,建立广泛的网络,发展行业关系,建立品牌/知名度,撰写文章,董事会,对业务进行早期投资,对业务进行共同投资,通过投资,示范,项目筛选与项目建立流程概述,战略与结构,退出,运作支持,项目建立,项目筛选,项目征集,初步筛选以确定机遇的吸引力,商业计划筛选,初步会谈,专题会谈,深入调研及条款谈判,投资决策,初步会见以明确理解，并决定是否继续下去，确定以后的讨论专题,与管理层的几次专题讨论，以确定是否需要进入深入调研阶段,对投资机遇进行彻底分析并就投资条款进行谈判,就股东协议、公司章程及认购协议进行谈判并签约投资,子流程,主要活动,项目筛选与项目建立流程细述,投资管理委员会每月例会,工作量百分比,主要工作,时间长度,决策方法,建议文件,5,15,30,40,初选以确定是否进一步探索,了解业务概念,判断人员素质,总结初步评估及议题,决定进一步会谈,就专题请专家参加咨询,会后取得专家评估结论,综合专家意见做出决策,对议题清单中的所有问题进行彻底分析，起草条款书,就条款书，法律文本谈判，并进行投资,10,10分钟,准备，报告和讨论，总计半天,15分钟,3-4次会议，包括准备工作和报告,半小时,23周,3-4周,二人审阅,会后决策,投资管理委员会每月例会,讨论文稿,专家评估报告,投资条款书,投资意见,初步会谈,交流,决策,商业计划筛选,投资决策,专题会谈,交流,决策,深入调研及条款谈判,深入调研,财务分析,条款书,投资管理委员会会议纪要,投资授权书,示范,商业计划,筛选清单,初步会谈小结,讨论文稿,会后决策或每月例会,下属创业公司发展的运作支持,投资委员会,项目投资,首轮投资后的发展(成长期),业务稳步发展(成熟期),退出,鉴定项目可行性及做投资决定,审批项目工作计划，设置进展里程碑,用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追加/中止投资决定,制定审批未来工作进展里程碑,协调解决运作中重大问题,决定包括内部整合、兼并收购及上市在内的策略,制定与决定公司退出策略,投资发展部,项目可行性深入调研,下属新公司去/留决策前的深入调研,与内部整合、兼并收购、上市等有关的深入调研,新公司运作中的市场及客户信息等,与新公司退出策略有关的深入调研,新产业营业本部,组织总部职能部门给予下属新公司的职能支持，包括战略，财务，人事，IT，政府关系等,在业务成熟时，协助新公司建立自有重要职能部门,协助下属新公司的业务运作，包括市场关系建立，营销与客户支持等,协调与其它下属新公司之间的关系与合作,协助实施退出策略,工商注册(或首轮投资),追加投资,追加投资,对下属创业公司的管理模式在不同阶段应有不同的侧重点,阶段,成长期,运作型,成熟期,管理模式,管控型,管理内容,战略,规划,融资,业务开拓,市场,政府关系,组织,结构与岗位设置,人员招聘,运作,财务,人事,IT,直接操作,无参与,当一个创业公司业务成熟后，广电股份应把它转化为主营业务,价值实现策略,放弃管控,保持管控,方案,适当时候,流程,出售,潜在的价值提升并不一定要追加投资,策略的改变,出让给客户/供应商,由投资银行安排,可能是部分或全部,技术授权或出售,开发不同的应用，同时保持核心知识产权,研究市场，寻找感兴趣的被授权方,营销权力的出售,把重点放在重点领域的同时，创造收入,首次上市发行(控股),给创业者/领导人创造市场上升的条件,变现投资的可能性,聘请投资银行准备上市发行,整合进现有业务本部,成为稳定的战略性业务,把该业务转入现有业务本部中，使之成为全资或控股的业务单元,与管理层就酬金问题达成协议,内部退出/商业化,第三方退出/商业化,广电股份的侧重点,研究市场以寻找潜在的合作伙伴(国内和国际),模板附录,资料来源:小组分析,评审商业计划书的关键问题,商业计划评估表,评审商业计划书的关键问题,资料来源:小组分析,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,所建议成立的企业想达到什么目标?,提供什么产品/服务?清晰地描述业务 从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何?,客户是那些人？客户能取得何种价值?,可能的竞争对手是谁?,建议采用的组织结构如何?,管理层有何专业知识及管理经验?,融资要求和计划如何?,预期的风险和投资回报怎样?,如何实施?,评审商业计划书的关键问题,资料来源:小组分析,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,产品/服务有何特色或功能？,目标客户是谁？,产品/服务向客户提供何种价值定位？(比如：把客户未满足的需求以及以产品服务满足这些需求的方式制成表格),收入模式如何？(比如：收入来源说明 广告收入、交易收入、月租收入、统一收费或按比例收费),产品处于何种开发周期？为将业务创意转化为有形产品或服务应做些什么?,该业务模式在其它地方经过证明吗？有哪些成功先例?,保持客户忠诚度的计划？,资料来源:小组分析,评审商业计划书的关键问题,集团的发起人是谁？他们有什么资历、经验和以往的成功业绩？,创意者对企业以后取得成功有多重要？,管理层如何共同承担管理职责？（如，以表格的形式明确小组成员的职位和主要工作/职责）,未来如何强化管理队伍？（如，未来管理人员招聘计划和所需的技能）,产品或服务,内容概述,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,管理队伍,评审商业计划书的关键问题,资料来源:小组分析,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,产品/服务的潜在市场规模多大？（例如：从目标客户的数量、售出的数量、销售额等进行的计算）,所期望的市场增长是多少？影响市场增长的关键因素是什么？,谁是可能的竞争者？他们提供什么？,竞争者的优势、弱点是什么？与对手相比，您的竞争态势如何？（比如：竞争者及其在关键标准项目（如启动时间、技术能力、获得专有技术的能力、与供应商及客户的特殊关系，等）的评分表）,评审商业计划书的关键问题,资料来源:小组分析,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,产品/服务推广的具体计划是什么?,如何分销产品/服务？在分销渠道中需要哪些合作伙伴?,定价战略怎样?(例如，对不同的客户细分，数量等应如何收费),评审商业计划书的关键问题,资料来源:小组分析,建议的组织架构是怎样的?,这一组织架构将如何有助于实现业务目标?,需要哪些技能和怎样的招聘计划?(如，以表格的方式明确职位总数，岗位职能描述，每个部门前3个职位所需的技能),业务范围有多大?即哪些业务由企业自主经营，哪些业务需要外包?,是否已经确定战略伙伴关系?如果是，如何维护这些战略伙伴关系?如果不是，有哪些获得合作伙伴的计划?,是否已经确定了主要的供应商?如果是，如何维护这些供应关系?如果不是，有哪些获得供应商的计划?,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,评审商业计划书的关键问题,资料来源:小组分析,具体的短期实施计划如何？（如，标出了每个月的具体工作的Gantt图）,每项工作由谁负责？,主要的里程碑是什么？,各项工作之间的独立性及相关性如何？,五年实施计划如何？（如，标出了每个季度的具体工作的Gantt图）,每项工作由谁负责？,主要的里程碑是什么？,业务长期方案是否现实、可行？,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,评审商业计划书的关键问题,资料来源:小组分析,五年财务预测中最好和最坏的情况如何？各个关键参数的主要假设如何？(如，市场份额、利润率),单独改变每个假设条件进行敏感度分析,为了使风险最小化，应该如何规划过渡步骤及应运对策？,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,评审商业计划书的关键问题,资料来源:小组分析,今后五年（至少到盈亏平衡之后一年）对下列指标的预测：,收入报表（包括业务模型中所述的具体收入来源）,现金流量表,公司价值评估，利用：,折现现金流分析,倍数计算法,资产负债表,财务预测中所使用的关键假设有哪些？（如，资本成本、市场份额、利润率等）,业务的融资要求是什么，已确定了哪些财务来源？（如，包括总额和可能的融资来源的财务方案）,产品或服务,管理队伍,市场和竞争,营销和销售,业务系统和组织,实施时间表,机遇和风险,融资规划和融资,内容概述,模板附录,资料来源:小组分析,评审商业计划书的关键问题,商业计划评估表,商业计划评估表(1/2),得分:,与总体战略需求相配程度,0,2,4,6,8,10,完全不一致,大部分不一致,部分不一致，但大部分还是不一致,大部分与总体战略一致，还需作部分调整,与总体战略完全一致,与总体战略完全一致，并对战略有所强化,产品/服务,客户价值,对目标群体仅有粗略的定义，不能确认价值,对目标群体有定义，但难以确认，最多只能勉强确认,定义了市场细分和目标群体及价值，但较低,定义了市场细分和目标群体，并确认了平均水平的价值,定义了市场细分和目标群体，并确认了较高的价值,定义了市场细分和目标群体，并确认了很高的价值,状态和市场区分,仅有初步想法，对如何在市场上持续保持区分不明确或没有说明,明确说明了想法，对如何在市场上持续保持区分有部分说明（如，专利，受保护的权利）,确保了可行性（如，对功能进行了测试），制定了区分战略（如，专利，受保护的权利）,详细的概念（原型已在使用），制定了区分战略，并已采取了第一步行动,最终成果很明确（原型已经完成），和/或取得了试点用户的极大兴趣，已采用了关键措施以保持区分（如，申请专利）,最终成果基本完成（如，原型已可以成批生产），和/或取得了试点用户的合同，已采用了大量的措施以保持区分（如，申请专利已获批准）,管理队伍,没有特别经验/能力的个人,没有特别经验/能力的小组，有少量特别经验/能力个人,一个小组成员有特别经验/能力,多个小组成员有特别经验/能力，但都没有包括所有领域,小组拥有所有领域的特别经验/能力,小组拥有所有领域的特别经验/能力，并为公司提供了高资历的人员,市场和竞争,市场,没有市场,小型且在萎缩的市场,小型或正在萎缩的大型市场,小型增长或大型稳定的市场,小型高增长或大型增长市场,大型高增长市场,竞争,竞争很激烈,竞争激烈，或短期预计如此,中等竞争或在短期预计如此，在中长期预计出现激烈竞争,短期竞争不激烈或预计如此，中长期预计竞争激烈,短期竞争不激烈或预计如此，中长期预计中等竞争,没有竞争或预计短期如此，中长期预计竞争不激烈,营销和销售,没有4P（产品、价格、地点、促销）或做得很差。总体营销战略不明确或没有说服力,缺3P或做得很差。只有个别想法，但总体营销战略不明确或不够有说服力,缺2P或做得很差。只有初略的营销战略，但差距明显,缺1P或做得很差。有明确的营销战略，但差距明显,4P都做得到了，总体营销战略完整、明确且统一,4P都做得很好，总体营销战略很有说服力，也很有吸引力（可以预计取得很高的市场渗透率）,