管理组织咨询内容与方法(3).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,05 十一月 2026,管理组织咨询内容与方法(3),报 告 提 纲,一、企业管理组织咨询体系,二、健康企业的管理组织模式,三、企业管理组织咨询程序与方法,四、如何设计部门职责和组织运行规定,2,一、企业管理组织咨询体系,（一）企业管理组织基本概念,企业是一个复杂的组织形式，对企业组织进行有效的管理是现代企业,管理中的一项重要内容。,企业管理组织是企业经营战略的实施主体；,企业管理组织是企业经营生产的前提条件；,企业管理组织是企业开展管理活动的基础；,企业只有保持整个组织的有序运转，经营活动才能顺利进行。,3,企业管理组织的涵义：,企业为了达到经营目标，把要做的各种业务活动进行分类分层，形成职位（职务）结构，赋予各个职位（职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调关系，形成正式的人际结构,。,1、企业管理组织的内涵,1）企业管理组织是一个社会经济实体；,2）企业管理组织具有明确的目标（发展战略）；,3）企业管理组织具有精心设计的结构和协调的关系；,4）企业管理组织预企业外部环境密切的联系。,4,2、企业管理组织的作用,1）建立现代化、规范的法人治理结构,2）整合所有的资源以达到预期的目标和结果；,3）有效地生产商品或提供服务；,4）为“创新”提供制度和机制条件与保证；,5）有效应用现代化制造与管理技术；,6）适应并影响外部竞争与生存环境；,7）为客户、员工、公司、所有者创造价值。,5,3、企业管理组织的作用,组织持续的发展中应不断确定,使命,与,经营目标,抉择科学的经营战略,设计合理的组织结构,进行持续性的综合管理,6,4、,组织目标的确定,一个组织可以有多种目标，不同目标有不同的作用,组织目标可分为：,总体性目标,组织的使命,经营性目标,经营性目标,7,5、,组织的使命,组织的使命包括 组织的远景、共享的价值观、,经营理念等。,组织是由人构成的经济组织，首先表现为人性的群体,化，就必须有一个共享的价值观，才能形成亲和力、凝聚力、创造力。,8,6、,组织的经营目标,全面业绩目标,净收入、投资回报率、销售收入、利润等,资源目标,人、机、料、法、环、资、能、信,市场目标,市场占有率、市场覆盖率、市场调查、广告宣传等,员工管理目标,教育、培训、选拔、晋升、工资、激励、士气、企业文化等,创新目标,服务创新、技术创新、管理创新、产品创新等,经营目标,品种、数量、交货期、质量、成本、占用、效率等,9,7、管理组织发展趋势,从世界角度来看，当今各类组织的变革呈现出：,法制化、外脑化、人本化、柔性化、弹性化、小型化、扁平化、哑铃化、倒金字塔化、寄生化（业务外包）的趋势；,出现了事业部组织、矩阵组织、虚拟组织等形式。,10,（二）管理组织咨询基本概念,管理组织咨询，是通过对企业经营战略目标和客观环境、企业,实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营,战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职,能作用。,1、管理组织咨询的主要内容,三个方面的内容：（三方面缺一不可）,管理体制咨询,组织机构咨询,组织运行规则咨询,11,1管理体制,是指企业,组织结构,的设置和职责与权限划分的规定。,1）企业组织结构一般分为四个层次：,资产所有者（股东、董事会）,经营管理者（总经理、副总经理）,中层执行者（中层领导、参谋与业务部门）,作业者。（员工）,四个层次，需要作出明确而恰当的原则规定。,企业采用不同的管理体制，将决定建立什么样的组织,机构和运行规程。,12,2）企业管理体制包括：,事业管理体制,财务管理体制,人事领导体制。,事业管理体制,事业：,是企业直接或间接为社会提供的产品或劳务。,事业管理体制：,是对提供产品、劳务的各业务单位进行恰当地组合，赋予相应的责任和权限的规定。,事业管理体制选择：,不同生产类型的企业、不同的发展规模、不同的业务内容、不同管理人员的素质、不同的管理手段，事业管理体制将有所不同。,13,财务管理体制,财务管理体制,：是对资金、利益处理的责任和权限的规定。,例如：企业对内、对外投资决定的规定，资金额度的批准权限等；,利益分配和留利处理的规定；,年度收支预算计划审批的规定等。,人事管理体制,人事管理体制：,是对各级人员的人事管理责任与权限划的规定。,例如：企业内部纵向不同层次存在领导和被领导关系，,横向存在参谋和执行之间的关系与协调关系，,各部门、各级人员的人员聘用、任命、解聘、奖惩等权限的,界定与规定等。,14,2管理组织机构,企业目标的完成，需要按照管理体制的要求，合理的分工，,需要形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分,配的责任、义务与相互关系。,组织机构图，隶属关系、部门职责、岗位设置等。,3管理组织运行规则,管理组织有效运行必须有规则，就像游戏有游戏规则一样；,运行规则：是管理体制和组织机构确定之后，所形成的正式,的管理文件。,包括：法人治理结构，管理体制的规定，部门和岗位职责的,规定等。,15,（三）管理组织咨询体系,1企业管理体制咨询,管理体制现状调查和分析,企业内部状况调查,企业外部环境调查,业务和管理工作内容筛选,管理体制的选择和描述,16,2企业管理组织结构咨询,业务和管理工作的详细调查,业务和管理工作内容和基本工作量,的调查与确定,法人治理结构,部门设置,岗位设置和岗位功能描述,17,3企业管理组织运行规定咨询,企业组织运行规定详细调查,股东会、董事会、监事会、经营层,职责与权限规定、议事规则等,部门和岗位职责规定,业务决定权限规定,财务管理权限规定,人事管理权限规定,18,报 告 提 纲,一、企业管理组织咨询体系,二、健康企业的管理组织模式,三、企业管理组织咨询程序与方法,四、如何设计部门职责和组织运行规定,19,优秀企业的八大要素,卓越的观念、卓越的理念、,卓越的战略、卓越的决策、,卓越的人才、卓越的结构、,卓越的能力、卓越的环境。,二、健康企业的管理组织模式,20,一个企业领导团队的观念是关键，它左右着企业的发展，决定着企业能否持续的自我超越、走向成功,。,1.卓越的观念,21,成功企业的观念,海尔的市场观念：,衣食父母论,海信的质量观念：,没有最好，只有更好,小天鹅竞争观念：,企业末日论（危机管理）,同仁堂价值观念：,童叟无欺、一视同仁,（炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减人力）,22,2.卓越的理念,企业的理念是长寿企业之魂，其核心是企业员工共享的价值观和企业精神；,我国企业大都面临新时代精神与信念的整合与再造。,23,海尔经营理念体系,理 念：,留下海尔的真诚 真诚到永远,带走用户的烦恼 烦恼为零,用户永远是对的,衣食父母,人人都是人才,人才观念,海尔企业精神,：,敬业报国，追求卓越,海尔企业作风：,迅速反应，立即行动,砸？,24,3.卓越的战略,现代企业的经营行为已经不能仅仅依靠,固有知识和经验的自然延续，而必须依靠创,造性地适应环境并向环境挑战的经营战略。,25,认识战略,为创造未来连续决策所依据的逻辑,战略是持续创造价值的方针,战略是,对未来发展的总体谋划,26,4.卓越的决策,决策,是指,为达到预定的目标，通过调查、研究、构思、创意多种可选择的行动方案，并抉择最优方案的行为。,决策正确，企业发展；决策失误将给企业带来灾难。因此，企业的决策能力将成为企业存亡的重要因素。,一个优秀的领导团队必须是一个善于决策、敢于决策的团队。,27,5.卓越的能力,卓越的能力：是指企业的核心能力,企业核心能力包括；技术、产品、管理的创新力；,各项业务流程再造与经营生产过程的有效控制力；,开拓市场、制造市场及驾驭市场机会的市场营销力等。,不具有核心能力的企业没有生命力！,28,6.卓越的人才,企业的竞争，归根结底是人才的竞争,。,企业需要的人才：,1.掌握专业科学技术的人才,2.掌握经营管理知识与管理技术的人才,3.具有主动创新积极性和能力的人才,4.不同生产类型的企业需要不同结构的人才,吸引、留住、培育、激励优秀人才是企业持续、稳定,发展的第一资源。,29,7.卓越的组织结构,企业组织结构决定于企业整合优化的功能，优秀的组织结构为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率。,30,8.卓越的环境,市场经济和全球经济一体化使企业处在一个复杂多变的社会环境之中，卓越的企业必须创造条件及时、有效的适应环境的变化。,（社会、政府、区域、经营、市场、产权等）,追求卓越是企业梦寐以求的愿望！,31,1卓越的观念,2卓越的理念,3卓越的战略,4卓越的决策,5卓越的人才,6卓越的结构,7卓越的能力,8卓越的环境,文化建设职能,战略研究职能,科学决策职能,人力开发职能,研发生产职能,市场营销职能,企业管理组织,八大要素,八大职能,组织整合职能,管理科学职能,32,结论！,一流的企业必须有卓越的战略作支撑,卓越的战略必须由优秀的组织去实施,优秀的,组织必须进行结构与功能的整合与优化,优秀的组织结构和功能为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率。,33,健康管理组织的设计原则,1、系统性原则,2、目标一致性原则,3、精干高效原则,4、专业分工与协作原则,5、统一指挥原则,6、合理管理幅度原则,7、正确处理集权和分权的关系,8、职、责、权三等价原则,9、流程导向原则,34,1、系统性的原则,企业经营管理组织，无论是从组成起的人、财、物、信息、目,标等要素，还是从组成企业的部门及其职能看，同样具有系统的,集合性、相关性、目的性、适应性和整体性的特征。,企业管理组织涉及到人、财、物、产、供、销、职、责、权各,个环节，涉及数量、质量、时间、空间的关系，涉及外部市场、,资源、国家政策等。,2、目标一致性原则,企业的组织设计必须为实现企业的战略目标何经营目标服务。,35,3、精干高效原则,企业管理组织机构，在完成任务目标的前提下,应力求做到部,门职责、权限明确、层次少、人员精、管理效率高。,4、专业分工与协作原则,分工与协作是社会大生产的客观要求。现代企业管理复杂，工,作量大，专业性强，专业分工是必要的。,专业分工有利于把工作作专、做精，提高效率。但分工过细，,会引起办事程序和手续复杂化，增加部门之间的协调量大，助长管,理人员的片面性和本位主义等。分工要有限度。,因此，有分工，必须同时强调协作、配合，加强横向协调。,36,5、统一指挥的原则,实行首长负责制。,实行一人全权领导，避免多头指挥和无人负,责现象。,正职领导副职。,正职与副职不是分工负责的关系，而是上级与,下级的关系，正职受与副职必要的职责。,一级管一级。,既“指挥链”原则。各个管理层次应实行逐级负,责，一般情况不应越级指挥。,实行直线职能（参谋）制。,直线指挥人员，拥有直接指挥权，可直接向下级发号施令。,参谋职能人员，没有直接指挥权，对下级只能实行业务指导和,监督，是同级直线人员的参谋和助手。,37,6、有效管理跨度原则,管理幅度，实质上级领导直接领导下级的人数。是说一名领导,人受精力、知识、经验等条件的限制，能够有效领导的下级人数是,有限的。,管理跨度同企业的管理层次成反比关系。,管理层次=企业规模,管理跨度,管理跨度影响的因素,1）管理工作的性质 2）人员素质,3）下级人员职权合理与明确的程度,4）计划与控制的明确性和难易程度,5）信息沟通的效率与效果 6）下级人员单位空间分布与相近性,38,管理幅度设计权数表,等级,变量,1,2,3,4,5,职能,相似性,完全一致,1,基本一致,2,相 似,3,存在差距,4,根本不同,5,位置,相似性,都在一起,1,同在一座,大楼里,2,在同一工厂的不同楼里,3,在同一地区不在同一厂区,4,在不同的地区,5,职能,复杂性,简单重复,2,常规工作,4,有些复杂,6,复杂多变,8,高度复杂,15,指导与控制工作量,最少的监督,与指导,3,有限的监督,与指导,6,是党的监督,与指导,9,经常、持续的监督与指导,12,始终严格德控制与指导,15,协调的,工作量,同别人,联系极少,2,关系仅限于,确定的项目,4,易于控制,的适当关系,6,相当密切,的关系,8,密切、广泛又,不重复关系,10,计划的,工作量,规模与复杂,性都很小,2,规模与复杂,性有限,4,中等规模,和复杂性,6,要求相当高但只有广泛的指导,8,要求极高范围与政策不明确,10,39,管理跨度标准值,影响堵诸变量的权数总和,建议的标准跨度人数,40-42,4-5,37-39,4-6,34-36,4-7,31-33,5-8,28-30,6-9,25-27,7-10,22-24,8-11,40,7、集权与分权相结合原则,企业的管理体制，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分,散。,集权,有利于统一协调、利用资源，有利于生产经营活动实行集,中统一领导。,分权,有利于迅速反应市场，迅速决策，调度下级的积极性。,8、职、责、权三等价原则,职,：职位；,责,：责任、义务；,权,：权限。,41,职、责、权关系效果评价,得分,职责 权,1 有有 有效果最佳 10,2 有有 无组织作用无法发挥,职位虚设 0,3 有无 有破坏性最大，滋长腐败 -10,4 有无 无组织作用无法发挥,职位虚设 -2,5 无有 有非正式组织 -2,6 无有 无责任不可能完成，但无破坏性 0,7 无无 有特殊人物，破坏性比较大 -5,8 无无 无多余的人员，-2,42,9、基于流程的原则,业务流程与工作流程的整合与升华，是,企业组织设计中职责、权限、业务关联程度,界定的基础。,43,（三）管理组织设计的一般程序,明确组织设计的基本方针和原则,进行业务流程分析和职能分析,设计组织结构框架,部门职责与岗位职责详细设计,人员定岗、定编,运行规则（管理规定）设计,运行、修正,44,管理组织的一般形式,1）,直线制组织机构,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,45,2）职能制组织机构,厂长,职能科室,职能组,职能科室,车间,车间,车间,职能组,班组,班组,班组,46,3）直线职能制组织机构,厂长,职能科室,职能组,职能科室,车间,车间,车间,职能组,班组,班组,班组,47,4）事业部制组织机构,经理,职能科室,职能科室,事业部,1,事业部,2,职能科室,生产单位,职能科室,分公司,子公司,48,5）矩阵制组织机构,公司,经理,职能科室,1,职能科室,2,职能科室,3,职能科室,4,职能科室,1,职能科室,1,职能科室,1,49,报 告 提 纲,一、企业管理组织咨询体系,二、健康企业的管理组织模式,三、企业管理组织咨询程序与方法,四、如何设计部门职责和组织运行规定,50,一、管理组织咨询程序,企业战略研究,战略目标确定,企业综合调查与分析,业务流程与职能分析,确定部门和部门职能定位,详细设计部门职责,确定部门岗位,确定岗位职责,岗位任职条件,考核评价标准,企业运行规则设计,绩效评价、考核与激励,闭环,循环,51,（,一）企业管理组织现状调查与分析,1企业内部状况调查,（1）企业概况调查 包括：,企业所从事的行业和主要产品；,隶属关系，本部所在地；,资本总额和产权结构，总资产；,总销售额，利润水平，员工人数；,行业地位；企业发展沿革和主要特点；,主要领导人主要经历等。,52,（2）企业组织结构和职责调查,现有组织机构图收集；,绘制现有组织机构图；,详细调查和描述现有部门与岗位职能,部门与岗位名称；,目标职责；,主要工作内容；,人数（正负领导、员工）,运行效果评价。（好、一般、差）,53,（3）产权结构、核算关系和地理位置分布调查,隶属部门（或公司）的隶属关系、产权特性、法律地位；,核算关系、控股比例；,地理位置等情况。,（4）经营状况调查,了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、,利润额,计算劳动生产率（人均销售额）、资金利润率等。,54,（5）事业和产品构成及其相关性调查,主要业务内容；,产业类别；,产品类别；,相互依存关系；,A.上下工序，B.密切相关，C.没有联系,产品服务,销售地区,市场客户,物资供应,55,（6）市场销售状况调查,主要产品的目标市场及其市场占有率,销售组织、职责，销售价格管理，销售活动控制情况,销售服务活动，顾客投诉的处理等。,（7）原材料、配套件、协作件供应状况调查,主要了解原材料、配套件、协作件的采购和供应方法,决策程序，质量、价格和进度控制等。,56,（8）人员结构调查,按部门、岗位、文化程度和年龄的分布。,（9）企业发展战略和战略目标调查,主要是战略目标和战略措施构成,产品市场战略,资源利用战略,人力资源与组织战略,企业形象战略等。,（10）企业领导者人调查,57,2企业外部环境分析,外部情况了解的内容包括：,行业发展趋势和主要竞争对手情况,社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力,生产技术发展情况,原材料、配套件、协作件的供应厂商情况,58,3调查结论,注意以下几个问题：,（1）事业构成、产品特点、生产类型的归纳,（2）企业发展战略和目标的表述,（3）企业的优势和劣势,（4）企业管理体制中的优点和问题,（5）其它问题,？,59,（二）业务和管理工作内容筛选,1明确下列业务和管理工作内容的取舍及其程度,（1）基本生产经营业务容：研究开发、生产、供应、销售等,（2）辅助生产经营业务：动力供应、安全生产、设备维修、,工装制造、运输等,（3）后勤服务业务：就餐、就医、通勤、车辆、房管等,（4）社会服务性的工作：幼托、办学、治安、公安等,（5）管理工作：各项综合管理和专业管理等,60,2业务和管理工作内容的确认,上述各项业务内容的保留、扩大、取消的意向必须和企业主要领导者进行充分的交流沟通，在充分权衡利弊的基础上最后确定下来，作为本企业管理体制设计的基础。,61,（三）管理体制的选择,1常用事业管理体制,（1）集权管理体制,集权管理体制是将人、才、物、产、供、销、运全部统一管理,既是决策、投资中心，又是利润中心。,其组织结构形式往往采用“直线职能制”。,采用“职能制”将会出现多头领导，造成混乱。,适用于规模较小，产品单一，对象专业化企业。,62,（2）分权管理体制,分权管理体制是将人、财、物、产、供、销、运等,下放权力管理。,分权管理体制根据授权程度不同一般有：,总厂与分厂关系,总公司与分公司关系,母公司与子公司关系,事业部管理体制 （跨地区、大型、多产品）,63,2事业管理体制选择,（1）原则：,有利于资源综合利用，增强企业整体实力，,有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，,有利于对该事业中心的业绩评价，,有利于企业对其下级单位实行有效的监督控制。,（2）拟定2至3个方案，分别对各个方案优缺点作出比较评价。,64,3财务管理体制的选择,主要要对以下几项内容处置的权限和责任作出明确的规定：,（1）对财务核算程序和计算方法执行的权限和责任,（2）财务日常收支管理权限和责任,（3）除正常生产经营活动对外收支之外，对外投资的决定,权限和责任,（4）资金筹集权限和责任,（5）经营利益处置权限和责任,65,4人事领导体制的选择,1）所有者和经营者的关系,股东大会：组成、职责、权限、工作细则等,董事会：组成、责任、权限、工作细则，,董事长：产生、责任、权限、工作细则，,监事会：产生、责任、权限、工作细则，,总经理：聘用、责任、权限、工作细则等。,2）经营者和执行者、作业者的关系,3）领导体制中的正职和副职关系,4）“三总师”与副职领导的关系,66,股东大会,监事会,董事会秘书,董事会,公司总经理,监事会秘书室,董事会秘书室,战略决策委员会,提名委员会,审计委员会,薪酬考核委员会,副总经理,党群工作部,16,审计监察部,15,企业文化部,14,研发中心,9,采购中心,11,品质保证部,10,生产制造部,13,资产运营部,12,市场营销部,7,人力资源部,4,战略规划部,2,企业管理部,3,综合保障部,5,计划财务部,8,证,券,部,6,公司办公室,1,冲压分厂,6,热工分厂,8,铁运分厂,10,动力分厂,9,铁路客车分厂,1,城轨客车分厂,2,转向架分厂,3,钢车体分厂,4,铝合金车体分厂,5,木工分厂,7,进出口公司,11,安达公司,12,财务总监,“XXX公司”组织机构设计,67,X,X公司,X,X,X部,5,X,X,X制,7,机修动力部,8,X,X一部,1,X,X二部,2,X,X一部,3,X,X二部,4,X,X制作部,6,X,X公司,医,院,党群工作部,18,特种制度部,6,企业文化部,17,技术中心,13,物流中心,11,品质保证部,14,人力资源部,7,设备保障部,15,市场营销部,5,计划财务部,4,企划发展部,2,监察审计部,3,离退休工作部,8,生产技术部,10,代管金库办,12,厂部办公室,1,行政事务部,16,检测中心,中国XXXX总公司,公司总经理,总工程师,副总经理,党委书记,信息中心,培训中心,配送中心,厂组织机构改善方案,安全保卫部,9,68,报 告 提 纲,一、企业管理组织咨询体系,二、健康企业的管理组织模式,三、企业管理组织咨询程序与方法,四、如何设计部门职责和组织运行规定,69,四、如何设计部门职责、,岗位职责和运行规则,70,（一）编写部门职责和岗位职责的要求,1满足管理组织设计对职责的要求,明确部门和岗位在组织中的位置。,对上接受谁领导、对下领导谁，必须十分清楚、明确的确定下来；,目标责任必须明确，,并与其部门或岗位的领导、参谋业务、服务等属性保持一致；,每个部门或岗位应做的主要工作内容不缺少、不重复,每个岗位岗位目标职责与工作权限对等，,实现职、责、权三等价。,71,2每个部门和岗位能实现量化管理,部门和岗位职责是规范每个员工行为和结果的,文件。,如果职责规定的不明确、不具体，对工作结果没有明确的目标要求，这样的职责规定将很难指导执行者的工作行为。起不到应有的激励作用。,72,3要有利于发挥每个员工的积极性和创新性,部门和岗位职责规定，应给执行者更多发挥才能、积极性和创新的余地。,不能象作业规程那样把员工的一举一动规定的很死，这样会极大限制了员工才能和积极性的发挥。,4文字表述要简练，符合规范要求,部门和岗位职责是指导每个员工工作行为的文件。,因此与岗位工作无直接关系的行为，包括社会行为和公益行为，不要写到职责规定中；内容含糊不清的不要写进去。,73,（二）部门职责和岗位职责编写格式,部门职责和岗位职责编写格式基本相同。要求一个部门一张卡片，一个岗位一张卡片。若需要修改时，将修改前存档，修改后的使用，以维持动态管理。,部门、岗位职责编写格式,74,XXX 部门职责,1,.,隶属关系,1.1直属上级领导：,1.2直属下级部门和岗位：,2.目标责任：,2.1,3.主要工作内容：,3.1,3.2,4,主要工作权限：,4.1,4.2,1.本规定拟稿人：拟稿日期 年 月 日,2.本柜定审核人：审核日期 年 月 日,3.本规定批准人：批准日期 年 月 日,4.本规定由XXX解释。,75,XXX 岗位职责,1,.,隶属关系,1.1直属上级领导：,1.2直属下级部门和岗位：,2.目标责任：,2.1,3.主要工作内容：,3.1,3.2,4,主要工作权限：,4.1,4.2,1.本规定拟稿人：拟稿日期 年 月 日,2.本柜定审核人：审核日期 年 月 日,3.本规定批准人：批准日期 年 月 日,4.本规定由XXX解释。,76,标准化规定：,公司标准文件统一使用A4打印纸（210mm297mm）；,页边距上25mm、下25mm、左35mm、右25mm。,文件页眉：公司名称、标题等均使用四号汉字（隶书），标准代号、其他英文字母和数字，使用小四号黑体字；文件页脚使用小四号汉字（隶书）；,文件题目名称使用二号黑体（宋体）字型；,标准文件内容一律使用小四号（宋体）,第一级用小三号黑体(宋体)。,行间距为15倍行距。,77,（三）部门职责和岗位职责编写内容和要点,1部门、岗位在组织中的隶属关系,是指本部门和本岗位在组织中：,对上,：,直接接受什么组织和岗位的领导,对下,：,直接领导什么组织和岗位，表示该部门或岗位在组织结构中的位置。,如：企业发展规划部门的隶属关系,1 直属上级领导：厂长（总经理）,12 直属下级部门和岗位：部长、政策研究、规划管理、综合计划、综合统计、管理推进。,78,隶属关系编写要点：,部门或岗位的直属上级领导只能有一个，不应该出现多头领导的情况。,部门或岗位的直属下级可以有多个，对部门而言，直属下级可以是下一级部门，也可以是岗位。,对岗位而言，直属下级均为岗位，包括下级部门领导的岗位。,79,2目标责任,目标责任不是工作范围和工作内容，而是职务的责任,。是该部门或岗位在管理组织系统中应承担的工作结果的责任，即必须承担的义务。,目标责任不是某一件工作未做好，就事论事所要承担的责任，而是指该部门或岗位对整个组织目标的实现，应承担的责任。,目标责任的目标不是某一个计划期间的具体目标，,而是贯穿各个计划期间的高度概括的目标；目标责任强调的不是工作过程（行为）本身，而是强调工作过程的结果对整个组织目标实现的有效性。,80,目标责任编写要点:,目标责任：,是部门和岗位对组织承担的责任，是组织对部门和岗位的要求。是部门和岗位必须完成的责任结果，否则整个组织的目标就要落空。,目标责任是上级对下级的要求，下级只有接受的,义务，没有讨价还价甚至随意修改的权利。,81,如：公司人力资源部目标责任：,21,为实现公司中长期发展战略和年度经营计划规定的目标，系统地提供具有敬业精神和专业知识与业务技能的人才资源。,如：某职工食堂的目标责任,21,为员工按时提供卫生、可口、价格合理、有营养的饭菜，保证员工按时就餐。,员工就餐愈多，说明食堂工作做的愈好；反之员工不愿意到食堂就餐，不管食堂工作人员多么劳累，也只能说明食堂工作未做好，未完成目标职责。,82,3主要工作内容,主要工作内容是指为完成目标责任所必须要做的主要工作，而不是全部工作。这里强调的是工作本身（行为）。,例如：,对人力资源部主任的工作内容，在人事管理方面可以写成“组织、指导做好人事管理工作”；,而对人事处的人事管理员，应该对其人事管理的具体工作进行展开，写成“做好人员录用工作”等内容。,83,主要工作内容编写要点：,工作内容不要漏掉完成目标责任所必须要做的工作内容。,对于工作目的、指导思想、工作的原则、工作方法、工作结果以及和完成本岗位职责无关的社会性、公益性的工作内容，不要写进主要工作内容里。,84,4主要工作权限,主要工作权限又叫职权，是完成职责所应有的权力。,企业里所有的岗位都有责任，同时所有岗位也都有相应的权限。企业不应该存在岗位有权无责，有责无权的现象。,管理权限可以分为两大类：,人事处置权、业务处置权。,人事处置权是领导者对被领导者的人事管理权限。,在岗位职责中所要规定的权限只是业务处置权限。,例如：,?,85,管理中业务处置权限，因岗位不同而有所不同：,作为领导者的权限有：,决定权,（包括审定权、审批权、决策权）,命令权,（包括指挥权、调动权）,作为参谋,行为的各种权限,作为参谋者的权限有：,检查权,（包括情况了解权、信息收集权、调查权）,监督权,（包括审查权、审核权）,建议权,（包括报告权）,指导权,（间接、直接指导）,作为执行者的权限有：,决定权,（拒绝执行违反规定的要求）,情况了解权,（对执行结果的了解）,建议权,（执行方案的建议）,报告权,（执行中问题的报告，请领导帮助解决）,实施权,（具体完成任务的权力),86,（四）企业管理组织运行规定咨询要点,组织运行规定咨询，不是帮助企业制定各类规章制度，,是对涉及组织运行中的问题作出规定，,既是规章制度，又是制定企业有关规章制度必须遵循的一些原则。,87,1、业务决定权限规定,业务决定权限规定是体现管理体制的主要规定。,业务决定权一般有三类：,由上级决定的，,由下级决定但需向上级报告备案的，,由下级决定且不需要向上级报告备案的。,应明确规定业务处理决定的范围、界线、程,序、批准者等内容。,88,需要作出规定的一般内容,：,1基本生产经营之间与辅助生产及后勤服务之间业务关系的规定,2对外合作以及外部协作配套项目的决定,3日常生产经营活动的规定,例如：各业务部门何时向公司何部门报送何信息，重大事件的,请示报告及程序，采购价格和销售价格的决定等。,4新开发事业的决定,5技术改造项目的决定,6例外事件处理决定,89,2、财务管理权限规定,财务管理权限规定是企业建立正常运行秩序的必,要条件是资本所有者实施控制的有效手段。,这些特别规定的内容一般有以下几项：,（1）会计核算的规定,如：会计科目的设置和编号的统一，会计核算程,序；统一制定会计报表，编制说明，报送内容和时间,90,（2）资金筹集和对外投资管理规定,（3）流动资产管理规定,（4）固定资产和无形资产规定,（5）利润分配规定,（6）财务收支预算规定,（7）财务审计规定,91,3、人事管理权限规定,1干部任免权限规定,2员工录用权限规定,3员工工作分配权限规定,4员工奖惩、辞退、除名、开除、,工资升降决定权限的规定,92,有关样本展示,93,物资设备部,工,会,信息中心,市场部,16,十五技改办,1,厂部办公室,2,人力资源部,3,代管金库办,4,企业规划部,5,财务会计部,6,安全保卫部,7,中融公司,特种制度部,8,物资设备部,9,离退休工作部,10,生产技术部,12,质,量,部,13,检测中心,印钞一部,印钞二部,检封一部,检封二部,机修动力部,号码研制室,设计制版部,油墨制作部,技术中心,14,行政事务部,15,离退休工作部,工,会,17,党委宣传部,18,团,委,19,监察内审部,11,副厂长,副总经济师,厂长助理,副厂长,巡视员,副厂长,副厂长,厂长助理,厂长助理,工会主席,副书记,厂 长,党委书记,培训中心,邦克物业,医,院,配送中心,北京,厂（现）组织机构设置图,总工程师,94,X,X公司,X,X,X部,5,X,X,X制,7,机修动力部,8,X,X一部,1,X,X二部,2,X,X一部,3,X,X二部,4,X,X制作部,6,X,X公司,医,院,党群工作部,18,特种制度部,6,企业文化部,17,技术中心,13,物流中心,11,品质保证部,14,人力资源部,7,设备保障部,15,市场营销部,5,计划财务部,4,企划发展部,2,监察审计部,3,离退休工作部,8,生产技术部,10,代管金库办,12,厂部办公室,1,行政事务部,16,检测中心,中国XXXX总公司,公司总经理,总工程师,副总经理,党委书记,信息中心,培训中心,配送中心,厂（公司）组织机构改善方案,安全保卫部,9,95,如何绘制业务流程,96,如何工作流程？,N,公布月度工作计划,计划备案,计划分解、落实,结 束,拟订月度工作计划,年度工作计划分解,总结上期完成情况,组织讨论、沟通,修改并编制计划,上报计划主管部门,审定,报送厂级主管领导,审批,部门月度工作计划,组织编制月度,部门工作计划,QB-01-01,N,N,97,