组织行为学第八讲领导理论与领导艺术.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,04 十一月 2026,组织行为学第八讲领导理论与领导艺术,本讲主要内容,1.领导、领导行为与领导效能,2.领导特性理论,3.领导行为风格理论,4.领导权变理论,5.领导理论的前沿发展,2,一、领导、领导行为与领导效能,3,1、领导的概念,领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程。实施指导的是领导者，接受指导的是被领导者。,4,2、领导者与管理者的关系,管理者拥有正式的权力，主要通过运用正式权力发挥作用，而领导者主要是通过个人影响力发挥作用。所以：,有的人可能既是管理者又是领导者；,有的人可能不是管理者却是领导者（如非正式组织的领导者）；,也可能有的人是管理者但不是领导者,5,*,领导是一种影响力，体现了人与人之间的关系。,*领导是一种特殊的“投入”与“产出”。,*领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。,领导=f（领导者被领导者环境）,领导的本质：,组织成员的追随与服从,3、领导的特点,6,4、领导的作用,一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。尤其是高层领导者决定着一个组织的兴衰。其作用主要体现在：,指挥作用,。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮助成员最大限度地实现组织目标。,协调作用。,协调人们的关系和活动，使成员步调一致地朝着共同目标前进（因为成员对目标的理解不同）。,激励作用。,调动每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。（组织目标与个人目标不可能完全一致，领导活动的目的在于将二者结合起来）,7,5、领导效能,含 义,领导效能是指领导者影响下属实现目标的实际效果。实际效果包括两层含义：,一是看目标是否达成；,二是看目标是怎样达成的。,8,A,B,成功,失败（无效的）,行为的,结果,试图的,领导,有效的（B主动、自觉,地完成任务）,无效的（B被动地完成,任务）,物化效果 心理效果,领导效能（领导行为有效性）示意图,9,6、领导理论的变迁,了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。,试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。,运用权变的模型对领导的有效性进行研究。,对特质论的重新重视,10,二、领,导特性理论,传统：研究领导者天生应具备的素质。,现代：研究领导者在实践中训练和培养形成的特性。,11,斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质,1.身体特性。如身高、体重、外貌等。,2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。,3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才,流利等。,4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平,衡稳定、不随波逐流、作风民主等。,5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、,工作主动、重视任务的完成等。,6.社交性特性：善交际、广交友、积极参加各种活动、合作精神等。,12,领导者应具备的六项特质,进取心：,进取心强，精力充沛，主动，坚持不懈；,领导愿望：,有强烈的愿望去影响别人；,诚实与正直,：通过真诚、言行高度一致在他们与下属之间建立相互依赖的关系；,自信：,为了使下属相信其目标及决策的正确性，必须表现出高度的自信。,智慧,：收集、整理大量信息；能够确立目标、正确决策和解决问题。,工作相关知识,：有利于作出富有远见的决策。,13,杰克韦尔奇的人格特征,1989年美国财富杂志介绍杰克韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：,第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；,第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；,第三，坦诚待人；,第四，不要只是管理，要学会领导；,第五，在被迫改革之前就进行改革；,第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。,杰克韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。,介绍,14,美国GE的A级人才标准,对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”，这种领导人需要具有4E品质，即：,充沛的精力(Energy)；,激发别人的能力(Energizer)；,敢于提出强硬要求要有棱角(Edge)；,执行的能力(Execute)不断将远见变为实绩的能力。,介绍,15,对特质理论的评价,1.忽视了下属的需要；,2.没有指明各种特质之间的相对重要性；,3.没有对因果关系进行区分；,4.忽视了情境因素。,16,三、领导行为风格理论,1、勒温(K.Lewin)的作风类型理论,（1）专制作风，权力定位于领导者 个人。,（2）民主作风，权力定位于群体。,（3）放任作风，权力定位于职工个人。,17,2、里克特（R.Likert）的领导系统模式,（1）剥削式独裁作风：权力集中在组织最高层，下属无任何发言权。,（2）慈善式独裁作风：权力控制在组织最高层，但授予下属部分权力。,（3）协商民主式作风：重要的问题决策权放在最高层，在一些次要问题上，下属也有决定权。,（4）参与民主式领导作风：领导者与下属共同协商，由最高层最后决策。,18,3、俄亥俄州立大学的双维领导论,创立结构：,指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。,关怀体谅：,指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。,19,关怀体谅,高,低,创立结构,高,低结构,高关怀,高结构,高关怀,低结构,低关怀,高结构,低关怀,俄亥俄的双维结构模型,20,双高假设,高关怀体谅,高创立结构,成功的领导,21,4、密执安大学的领导行为研究,以工作为中心的领导风格。,着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。,以员工为中心的领导风格。,重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。,22,俄亥俄的双维结构模型,关怀体谅,高,低,低结构,高关怀,高结构,高关怀,低结构,低关怀,高结构,低关怀,创立结构,高,密执安的单维连续统一体模型,员工,导向,领导风格,工作,导向,两所大学研究的不同点：,23,6、布莱克和莫顿的管理方格理论,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,对员工的关心程度,低,高,对生产的关心程度,低,高,1 2 3 4 5 6 7 8 9,24,四、领导权变理论,费得勒权变模型,领导的情景理论,目标路径理论,领导参与模型,25,1。费德勒的权变理论,基本原理：,与行为风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。,26,领导风格的诊断(,LPC量表),指导语:,回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,27,令人愉快得,1-2-3-4-5-6-7-8,令人不愉快的,友好的,1-2-3-4-5-6-7-8,不友好的,随和的,1-2-3-4-5-6-7-8,不随和的,乐于助人的,1-2-3-4-5-6-7-8,使人泄气的,冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的,紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的,疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的,冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的,易合作的,1-2-3-4-5-6-7-8,不好合作的,支持的,1-2-3-4-5-6-7-8,敌意的,讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的,爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的,自信的,1-2-3-4-5-6-7-8,优柔寡断的,效率高的,1-2-3-4-5-6-7-8,效率低的,低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的,开诚布公的,1-2-3-4-5-6-7-8,怀有戒心的,28,（1）上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下,属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及,领导者对下属的吸引力。,（2）任务结构性：工作任务的程序化程度。,（3）岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各,方面支持的程度。,领导情境有利性的确定,29,费德勒的权变领导理论模型,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,任务行为,关系行为,高,工作绩效,低,上下级关系,任务结构性,岗位职权,情境,30,费德勒的理论在实践中的应用,（1）改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大职权）以适应对应的领导风格。,（2）把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。,31,对费德勒模型的评价,大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。,（1）对LPC的实质还存在争议；,（2）有些领导者的LPC分数并不稳定；,（3）对权变变量的评估过于复杂、困难。,32,2。领导的情景理论,领导过程的有效性与下属的成熟度密切相关，领导者应根据下属成熟度的不同，灵活采取不同的领导方式，才能取得较好的领导效果。,33,情境理论所使用的领导维度,任务行为：,领导者用单向沟通方式指示下属干什么，,在何时、何地，用什么方法完成所交给,的任务。,关系行为：,领导者用双向沟通的方式来指导下属，并,照顾职工的福利。,34,领导风格类型,1.指示（高任务低关系）：,领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。,2.推销（高任务高关系）：,领导者同时提供指导性行为与支持性行为。,3.参与（低任务高关系）：,领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。,4.授权（低任务低关系）：,领导者提供极少的指导与支持。,35,情景因素-下级成熟度,下级成熟度的概念,个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。,下级成熟度的发展,不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟,36,领导情景理论模型,指示,高任务低关系,高任务高关系,推销,高任务低关系,参与,高任务低关系,授权,高,低,重关系,低,高,重任务,高,低,职工成熟度,1,指示,推销,参与,授权,高任务低关系,高任务高关系,低任务高关系,低任务低关系,2,3,4,37,3.目标路径理论,目标路径理论的概念,豪斯（R.House）以期望效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。,38,领导行为有效性的基础,领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：,（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。,（2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。,39,领导风格类型,指导型：给下级制定计划，并给予指导。,支持型：给予下属关怀和同情。,参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。,成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。,40,影响领导效能的权变变量,下属控制范围之外的环境：任务的结构、正式权力系统、工作群体等；,下属个性特点：控制点、经验、能力、受教育程度等,41,路径目标理论模型,42,领导风格的选择,面临结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度。,当任务是结构化的时候，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度。,对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘。,组织的正式权力系统越完善、越官僚化，领导者月应采取支持型领导风格。,当工作群体北部有激烈冲突时，指示型领导会产生高的员工满意度。,内控型员工更适合接受参与型领导。,外空型员工对指示型领导更满意。,43,4、领导者参与模型,领导者参与模型中的领导风格,1.独裁A：,2.独裁A：,3.磋商C：,4.磋商C：,5.群体决策G,：,44,领导者参与模型中的权变因素,1.质量要求：,决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？,2.领导者的信息：,领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？,3.问题结构：,问题的结构性强吗？,4.承诺的重要性：,下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？,5.承诺的可能性：,如果领导独自决策，预计下属会接受吗？,6.目标一致型：,在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？,7.下属的冲突：,所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？,45,领导者决策树模型,决策质量影响大否,（1）,领导人掌握情况完全否,（2）,问题的结构性强否,（3）,下级的接受对后果影响大否,（4）,预计下级会接受否,（5）,下级与组织目标一致否,（6）,决策会引起下级相互矛盾否,（7）,A,A,A,A,A,A,C,C,C,C,C,G,G,G,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,否,46,五、领导理论的前沿发展,1.领导者成员交换理论（LMX）,2.领袖魅力的领导理论,3.交易型领导与改造型领导,4.P M理论及其在中国的应用与发展,5.领导的归因理论,47,1、领导者成员交换理论（LMX）,领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：,（1）圈内的自己人关系。,（2）圈外的非自己人的关系。,48,这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。,领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。,圈内圈外关系的形成,49,2、领袖魅力的领导理论,领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。,具有领袖魅力的领导者的特征,1.自信,2.远见,3.清楚表述目标的能力,4.对目标的坚定信念,5.不循规蹈矩的行为,6.作为变革的代言人出现,7.环境敏感性,50,3、交易型领导与改造型领导,交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。,改造型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。,51,4、P M理论及其在中国的应用与发展,P M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed），简称为P型；另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称为M型。,P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。,M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。,52,领导行为的PM 类型,领导行为的PM类型可分为四种：PM型，P型，M，和pm型。,M,PM,pm,P,强,弱,M因素,弱,强,P因素,53,领导行为的PM 类型的管理效果,领导行为的PM类型,生产率,对组织的信赖度,团结力,PM 最高 最 高 最高,P 中间 第二位 第三位,M 中间 第三位 第二位,pm 最低 最 低 最低,54,PM的分析方法,PM问卷由P因素量表,M因素量表,和情景因素量表构成,P和M两表各有十个项目,情景因素有八个方面的内容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。,55,PM分数表示法,M,P,平均P值,平均M值,0,PM区,P区,M区,pm区,56,PM分析在中国的应用,50,40,30,20,10,0,10 20 30 40 50,全国平均值M=29.76,M,P,全国平均值 P=33.24,PM型,P型,M型,Pm型,57,PM分析在中国的发展CPM领导行为模式图,CPM的概念是在PM概念基础上发展而来的。,P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素。,M是维系和强化团体的机能。,C是起着一种模范表率作用的因素。P机能和M机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机能则是领导者的间接影响力。,58,CPM因素的作用,P、M、C分别起着不同的作用，P是对工作，M是对他人，C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最佳的领导效能。,领导效果 E=CPM。,59,