制药有限公司营销战略报告.ppt

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录,乌苏里江药业组织结构创新,乌苏里江药业核心流程创新,乌苏里江药业营销策略创新,乌苏里江药业营销现状分析,乌苏里江药业竞争状况分析,乌苏里江药业总体营销策略,乌苏里江市场营销现状五大问题,销售管理模式简单粗放,，,不能适应当前竞争状况和快速提升销量的要求,政策不统一，缺乏规范管理，销售人员继续投入的信心不足、士气低落,总部缺乏统一营销决策和命令机制，条块分割，全国业务无法协调运作,核心产品销售对大经销商依赖过重，价格混乱，对企业生存命脉构成威胁,根据销售渠道划分销售组织，各部门产品线交叉，内耗严重，多产品线销售责任的落实得不到保障,1,2,3,4,5,营销现状的主要五大问题,销售组织根据产品销售渠道划分，部门之间产品交叉，且相同产品价格不同，导致部门之间销售冲突,1、不同销售部门之间的产品没有严格区分,按照销售渠道分为调拨、处方、,OTC,三个部门，但产品并未在不同销售部门之间严格分开，且销售价格差别较大，导致彼此之间冲货严重，影响销售体系的正常运行。,2、公司同一产品出货渠道多元化,不同部门、不同的渠道（供应商易货、经销商、销售人员、企业管理人员、外部人员）都具有同一产品的公司出货权，且价格不统一，销售管理混乱，前方销售人员无法将精力放在与竞争对手的竞争上，内部竞争胜于外部竞争,部门之间利益冲突产生巨大内耗,销售组织产品交叉,销售部门高层以三条线经理为主，各地区经理受三条线经理领导，多头领导问题严重,调拨药,销售副总,处方药,销售副总,处方省级分线主管,调拨省级分线主管,商务经理,业务员,业务员,省区经理,OTC,部,销售总监,非处方省级分线主管,业务员,1,2,3,4,5,销售部门高层以三线销售为主，但彼此之间缺乏有效的协调。,各地区经理及业务人员同时接受三条线经理的领导，因指挥不统一而往往在工作中陷入两难的境地。,注：省区以下组织结构并未在全公司推广,以销售渠道划分的销售组织结构形式，限制公司核心产品线之外的其他产品线的发展,销售体系仅仅关注核心产品,各销售部门关注的是总销量，区域大包人员关注的也是总销量，而公司核心产品的市场开发成熟、成本低，因此，公司众多的新产品得不到市场的关注而开发不力。,由于市场竞争越来越激烈，新产品的市场开拓如果没有专业的市场策划和方案实施加以支持，很难保证销售取得成功，导致公司在刺五加外的多个产品推广基本以失败告终。,公司虽然产品众多，但每个产品没有专门的组织和人员承担产品开发和市场销售的责任，没有责任人，也就不可能有考核，因而新产品的销售很难得到公司销售体系的关注。,缺乏专业化的产品管理,公司无法落实产品责任,公司的销售渠道过于单一，主要以自身业务员和几个大经销商为主,乌苏里江药业,业务员,大经销商,消费者,50%,50%,医院,分销商,公司的销售渠道过于单一，主要依靠自身业务员与几个大经销商，销售风险较大。,处方药的销售主要以大包业务员的力量进行市场推广，较少借助外力；,缺乏有效的招商管理，使得乌苏里江无法借助当地药品销售商的力量，难以快速拓宽销售渠道，提升销售量。,无论是大包制业务人员还是大经销商，都缺乏公司的有效管理，因此存在较大的经营风险。,1,2,3,4,5,现金的短缺使得公司难以跳出依赖大经销商的恶性循环，缺乏对大经销商的正确引导和规范管理,大量资金需求,急需回款,依赖大经销商,最高优惠,低价冲货,省市场开拓受阻,冲垮各省份额,GMP,改造投资,各省销售难以提高,现金流紧张，更依赖大经销商,价格体系难以维持,公司整体利润受损,各省销售回款剧减,乌苏里江的销售过多依赖大经销商，从今年上半年看，给经销商的发货量占到总发货量的一半，前四家经销商占到总量的35%左右。主要的几个大经销商以坐商批发为主，缺乏自身的销售网络，销售量的上升是以低价冲击其它地区市场来达到的。大经销商冲货使公司各地区业务员销售量逐步下滑，影响了企业销售体系的健康发展。,1,2,3,4,5,主要产品市场价格混乱，导致市场竞争无序，影响了企业的赢利及信誉,相同产品在经销之间价格不同,1,2,3,4,5,相同产品在经销商与业务人员之间价格不同,相同产品在不同产品线中价格不同,大经销商结算价格不统一，导致安徽、湖南等大经销商相互降价竞争，市场价格持续下滑，大大降低了企业的盈利能力。以刺五加注射液为例，短短大半个月，从6.2元降至5.6元。,相同产品全国各区域价格不统一、差别很大，大经销商低价冲击其它地区市场，扰乱了市场秩序，严重伤害当地销售人员及经销商的利益，也损坏了公司的商业信誉。,相同产品在不同的产品线销售部门差别很大，调拨药的低价严重冲击处方药与,OTC,药的销售，严重影响了另两条线业务人员的利益。,冲货现象严重，公司利益、信誉受损,公司缺乏有效的价格管理机制，对价格体系的混乱不能进行有效的控制,缺乏合理透明的价格政策,缺乏对产品价格进行统一管理的部门,缺乏有效的产品价格管理流程,乌苏里江药业对经销商以及业务员缺乏合理透明的价格政策，要么一刀切，要么相差太大，对违反价格政策的行为没有完善的处罚规定；由于缺乏现金，对大经销商的预付款依赖性较强，公司高层无法严格执行产品结算价格政策,乌苏里江当前缺乏对价格管理的相关部门，主要是通过分线销售副总一人决定，缺乏全国性的统筹规划，而且管理不够细致。,当前营销职能部门（如市场部及销售财务部），均不具有市场价格管理的职责及能力,乌苏里江药业当前缺乏有效的价格管理流程，销售结算价由销售总经理及分线副总决定，没有一个公开透明的价格调整流程，而且价格变动后，并没有通知其它经销商和业务人员，无形中加剧了冲货,2,3,1,1,2,3,4,5,政策不统一，缺乏规范管理，销售人员继续投入的信心不足、士气低落,1,2,3,4,5,公司资金支持力度不足,冲货导致大部分销售人员利益受损,由于公司近期资金紧张，对销售人员的工资、费用及返利兑现不及时，处方药销售人员无法及时兑现开方医生的临床费用，医院资源流失严重。预算制销售人员正常的工资收入无法保证，士气十分低落。,公司价格政策的不统一，公司对经销商和自有销售人员的价格政策的差异，导致经销商产品低价冲货，严重损害了大部分处方、调拨业务人员的利益。,公司对销售人员的培训及销售支持力度不足，销售人员单兵作战进行市场开拓，在竞争激烈、以品牌推广和整合营销为竞争手段的医药市场上显得困难重重。,公司培训及销售支持力度不足,销售人员的利益难以保障，继续投入的信心不足,销售管理模式简单粗放，很难适应当前激烈竞争的市场形势，也不能满足快速提升销量的要求,职能,1,2,3,4,大包,：适于企业初期单一产品快速发展的销售模式，单兵作战，很难在激烈的竞争面前体现企业综合实力；在产品销售上，企业新产品很难吸引销售人员进行继续投入；企业对渠道资源无法实行很好控制。,终端,：企业销售基本处于忽略销售终端状态，发货给经销商或销售人员后，企业的销售工作基本结束，缺乏对终端的销售支持和拉动，销售中间渠道基本上是物流工作，因此，价格便成为企业扩张销量的唯一手段。,5,品牌：,伴随医药行业竞争的加剧，医药行业将很快进入品牌消费时代，品牌将成为胜过渠道网络的竞争手段，但是，当前企业内部对品牌的工作基本属于空白状态。,职能,：缺乏对销售职能部门建设的重视，销售策划、信息管理、销售监督、品牌建设基本处于空白状态，与企业迅速提升的销售规模和发展目标不相匹配。,网络,：企业销售主要依靠大经销商和核心销售骨干，对于下级销售网络缺乏重视，也导致企业销售受制于人，企业市场空白很多，销售管理粗放，不能精耕细作，提升销量非常困难。,1,4,1,2,3,5,目 录,乌苏里江药业组织结构创新,乌苏里江药业核心流程创新,乌苏里江药业营销策略创新,乌苏里江药业营销现状分析,乌苏里江药业竞争状况分析,乌苏里江药业总体营销策略,竞争对手一：,黑龙江完达山制药厂,完达山制药厂，始建于一九六一年，国有企业，与乌苏里江药业位于同一地区。,现有大输液、中药制剂、糖酐、口服液等十个分厂，生产以剌五加系列、双黄连系列为主的输液、针剂、口服液、胶囊等十个剂型75个品种。,二二年，企业实现产值3.8亿元，实现利税6000多万元，国家中型二类企业。,企业现有职工638人，各类专业技术人员125人，高、中级技术职称48人。企业占地面积9.6平方米，生产建筑面积1.1万多平米，辅助生产及行政建筑面积四千多平米。,到二二年末，全厂资产总额为25987万元，其中固定资产净值11033万元，所有者权益为11843万元，资产负债率为63。,完达山药业,主要产品介绍,刺五加注射液系列产品,：,刺五加注射液（针剂）,刺五加脑灵液（口服液）,刺五加注射液（大输液）,双黄连系列产品：,双黄连口服液,双黄连注射液,大输液系列产品：,右旋糖酐40%（20%）葡萄糖注射液,5%（10%）葡萄糖注射液,氯化钠注射液和甲硝唑注射液,其他产品：,仙茸壮阳口服液,盐酸川芎嗪氯化钠注射液,特级新生牛血清,刺五加饮料,销售网络和销售人员区域数量分布,黑龙江：17人,沈 阳：3人,大 连：2人,锦 州：2人,朝 阳：1人,北 京：5人,吉 林：5人,内 蒙：3人,山东：12人,河 南河北：10人,苏 南：4人,苏 北：2人,盐 城：3人,南 京：1人,江 西：6人,广 西：3人,山 西：4人,贵 州：3,人,福 建：8人,广 东：5,人,浙 江：5人,杭 州：2,人,云 南：5人,四 川：11,人,湖 北：4人,湖 南：4,人,安 徽：7人,上 海：3,人,新 疆：4人,陕 西：4,人,甘 肃：6人,参考,完达山药业刺五加的企业状况分析,市场占有率,进入市场较早，产品结构相似，当前普制刺五份额低，处方药份额高于乌苏里江药业,销售竞争,在竞争上，经常针对乌苏里江药业管理的不规范，采取侧翼的不规范的手段，使乌苏里江药业被动应战。,销售队伍,企业领导更替，销售队伍对企业的归属感和凝聚力低于乌苏里江药业，反映出来的就是市场开发和竞争的能力上比乌苏里江低药业低得多。,品 牌,和完达山乳业共享了相同品牌，具有一定品牌优势,产品质量,产品质量与乌苏里江药业相比有一定差距，曾经因质量问题被政府停产整顿；制造工艺与乌苏里江药业相比从指纹图谱上看，与乌苏里江有一定差距,销售管理,销售管理比乌苏里江药业现对规范，销售主要采取大包形式，在处理精制和普制刺五加产品上比乌苏里江药业理性得多。,完达山制药厂针对乌苏里江药业的优劣势分析,针对乌苏里江药业的优势,针对乌苏里江药业的劣势,企业规模和综合实力更强,进入市场较早，借助完达山乳业，企业品牌知名度相对高一些,在销售和渠道管理比乌苏里江药业的当前的矛盾少,对乌苏里江药业相对比较了解,在企业机制和销售人员的战斗力上历来比乌苏里江药业弱,产品生产工艺和质量上不及乌苏里江药业,企业领导更替后，进行股份制改造，清算历史帐目，销售人员的士气和凝聚力受到影响,国营企业，在机制和决策转型的灵敏度差,在刺五加产品与乌苏里江药业相比处于守势,注：部分结论来自乌苏里江药业销售人员内部访谈、在展会上与完达山销售人员访谈及其他渠道得出,竞争对手二：珍宝岛制药有限公司简介,珍宝岛制药有限公司于1996年6月，与乌苏里江药业同在虎林，为私营企业，业主从事销售起家，市场嗅觉灵敏，机制灵活，政府和管理部门公关能力强,公司已形成了中药提取年生产能力达2600吨，水针车间年生产量达2.5亿支,粉针剂达1000万支,口服液达3亿支的综合生产能力。企业拥有员工1608名，在全国26个省市自治区设立了办事处及销售分公司,主要产品双黄连口服液、大蒜素注射液、刺五加注射液、血塞通注射液、黄芪注射液是公司的主导产品，其中复方芩蓝口服液、复方血栓通胶囊等为国内独家产品,目前珍宝岛制药有限公司在虎林市建立了通过,GMP,认证的粉针剂和小容量注射剂的大型生产基地，在哈尔滨建成了一个大型合资生产基地以及在安徽亳州、齐齐哈尔、伊春等城市成立了四个联营加工生产基地,目前珍宝岛制药有限公司实力相对较弱，市场占有率较低，对乌苏里江暂时不够成较大威胁,刺五加注射液,双黄连注射液,复方岑兰口服液(含糖型),黄芪注射液,灵芪加口服液,血塞通注射液,穿琥宁注射液,复方岑兰口服液,护肝宁片,小儿热速清糖浆,珍宝岛药业主要产品介绍,珍宝岛药业针对乌苏里江药业的优劣势分析,针对乌苏里江药业的优势,针对乌苏里江药业的劣势,企业文化为市场导向，市场意识和敏感度胜于乌苏里江药业,在产品结构上更趋合理，多个产品支撑企业销售，刺五加并不占据举足轻重地位,刺五加产品的后来者，包袱清，低价竞争的驱动性强,企业生产成本比乌苏里江药业低,销售管理的组织和职能化建设比乌苏里江超前,政府和国家药监部门的公关能力强,刺五加没有后续研发能力，基本上是仿制路线,刺五加注射液产品的知名度低，在当前的医院招标制度中，入围的可能性不高,销售主要采取外包的手段，市场管理规范性不强,注：部分结论来自乌苏里江药业销售人员内部访谈及在展会上与珍宝岛药业销售人员访谈得出,其他竞争对手（功效相同产品）,哈尔滨三联：灯盏花素注射液137元/盒（进入市场早，知名度高）,三九集团：生脉注射液10,mlx5 16,元/支、丹参注射液10,mlx5 7,元/支 (知名度高，质量较好,),通化白山药业：碟脉灵 22.5元/支,南京金陵：脉络宁、参麦注射液,齐齐哈尔二厂：灯盏细辛、参麦注射液、灯盏花素注射液,大建宏峰：灯盏花素注射液 60元/盒、,贵州益佰：杏丁注射液 18元/支（政策到位，业务员能力强）,云南植物药业：血塞通注射液(国家中药保护品种)、灯盏花注射液,丽珠集团：参芪扶正注射液（独有产品）250,ml,大输液,双鹤药业：舒血宁注射液 5,ml,刺五加注射液当前的可替代产品较多，竞争对手实力强，同时，由于市场规模庞大，也表现出刺五加如果定位和推广得当，市场份额有提升潜力。,目 录,乌苏里江药业组织结构创新,乌苏里江药业核心流程创新,乌苏里江药业营销策略创新,乌苏里江药业营销现状分析,乌苏里江药业竞争状况分析,乌苏里江药业总体营销策略,乌苏里江药业总体营销战略,营销战略转型的核心要点,第一阶段策略,第二阶段策略,第三阶段策略,乌苏里江药业营销战略转型的三个核心要点,销售模式转型,销售管理转型,1,2,3,组织结构转型,渠道专业化,销售组织结构,产品专业化组织结构,杜绝部门间产品交叉，使各产品线分头上量,关注渠道，通路单一的销售模式,关注销售终端、多元化的密集分销网络销售模式，,建立核心营销竞争力,大包制粗放式,营销管理模式,注重流程的预算制营销管理模式，,加强销售过程控制，建立规范的管理体系,组织结构转型：从渠道专业化转型到产品专业化,相同产品的政策不统一，缺乏规范管理，销售人员继续投入的信心不足、士气低落,总部缺乏统一营销决策和命令机制，条块分割，全国业务无法协调运行,核心产品销售占总量的比例过大，其他产品线无法得到发展,1,2,3,4,根据销售渠道划分销售组织，产品线在部门间发生交叉，内耗严重,产品专业,化组织,设计,现状,经过产品专业化组织设计可以达到的效果：,1，产品线严格分开，避免因交叉而窜货,2，多个产品线都能得到发展，大大提高总销售额,3，每个产品线都由专人负责，权责分明，指挥链清晰，行动协调,4，管理规范，销售策略的制定、执行、监督都由相关专业职能部门负责，销售人员利益得到保障,组织转型后的效果,二组,产品专业化的产品分类原则：以产品的终端销售特点为分类原则,销售一部,主要做处方药,重点处方药（如大输液）：,主要在医院住院部销售，需要医生的处方才能使用，不会跑方,一组,二组,非重点处方药（如小针或口服制剂）：,可以在医院住院部或门诊部销售，容易跑方,销售二部,主要做非处方药,一组,终端促销非处方药(如价位较高的口服药）：,主要在药店或诊所销售，需要终端拦截,调拨产品（如普制刺五加）：,主要通过药品分销商的自然流通，需要渠道管理技能,新产品部,主要做产品再开发,新产品（如）：,对以上分类的剩余品种进行包装、提取卖点，针对医药经纪人销售，需要专业招商技能,在产品专业化的基础上，各产品销售部门内以地理区域划分，在核心部门实施三级管理组织结构,销售副总,销售各部总经理及总监,市场策划和管理部门,总经理,各部省区主管,业务员,各部大区经理,省区办事处主任,销售部门,销售支持部门,对销售组织按区域进行层级划分，根据管理幅度合理原则，将销售组织分为总部、大区、省区三级管理体系。,在省区级别可选择经验丰富的省销售主管担任省区办事处主任，主要起到共享销售资源，协调同省内各部之间关系，以及其它支持作用,在地区级设置业务人员，负责具体市场开拓事宜,注：大区级销售管理层设置仅限于核心产品线，其它销售部门则主要以省区经理为主。,在营销中心组织结构中强化销售支持部门的职能,销售副总,销售财务部,销售二部,销售一部,储运部,市场部,总经理,销售支持部,新产品推广部,人力资源部,销售部门,销售职能部门,市场策划和管理部门,制定产品的市场推广方案并指导实施,进行市场调研、行业政策研究,制定促销预算、促销方案并监督实施,生产与销售衔接协调,各种产品技术资料整理与准备,招标资料的准备，以及招标成功文件的存档,负责公司药品销售后的售后服务管理,负责营销人员招聘工作,负责制定营销各部门薪酬体系,负责营销中心各部门的绩效考核工作,培训管理,编制营销中心的财务预算，并且监督执行,对各项费用的计划与考核,负责销售数据的跟踪统计，及时提供各类销售报表,负责保持成品合理的库存结构,与生产部门协调，保证产品的供应充足,负责各产品的及时发货及配送,销售模式转型：,从关注渠道转型到关注销售终端、从单一渠道转型到密集的、多元化的分销网络，目的是建立核心的营销竞争力,终端促销模式,分销渠道模式,招商销售模式,现状,销售模式转型后的效果,公司的销售管理基本不关注产品的终端促销,将终端促销作为公司产品提高市场占有率的手段,几个大经销商控制了调拨产品的大部分销售量，渠道风险较高,建成覆盖全国、延伸至地县级经销商的密集分销网络,较少利用社会资源广开销售通路，自有销售队伍力量薄弱,重视招商工作，同时采用来料加工、全国总包等多种销售模式,终端促销模式转型：工作重心由渠道转移至销售终端,以往的销售以针对销售渠道为主，业务人员,的工作重心是与经销商接洽订货、回款、返,利等日常事宜，销售管理简单粗放,销售模式转型后，业务人员将工作重心转移到销售终端，通过终端促销拉动药品销售，同时强化基础管理及部门职能，提供组织保障,以经销商为中心的销售模式,以销售终端为中心的销售模式,终端促销模式转型,分销渠道模式转型：从以几大经销商为主转型到密集分销网络（以调拨产品为例）,公司营销中心,省级经销商1,省级经销商2,省级经销商3,省级经销商4,地区级经销商1,地区级经销商2,地区级经销商3,地区级经销商4,转型后的分销网络,县级经销商1,县级经销商2,经济较发达的,注：在经济较发达的区域市场，可以将分销网络延伸到县级经销商以加大密集覆盖程度；在经济不发达的区域市场，将分销网络延伸到地区级经销商即可，再向下延伸是不经济的。,招商销售模式转型：从较少利用社会资源转型到整合社会资源为己所用,乌苏里江药业虎林生产基地,哈尔滨口服制剂生产基地,乌苏里江药业佳木斯分公司,乌苏里江药业宝清生产基地,乌苏里江药业迎春生产基地,公司五大生产基地投产后产能大幅提高，销售成为发展的瓶颈,沿用大包方式销售,区域市场自建队伍预算制销售,区域市场向社会招商销售,部分产品来料加工方式外包,转让个别药品文号,利用社会各种资源，广开渠道，整合资源提高销售额以消化产能,注重流程的预算制营销管理模式，加强销售过程控制，建立规范的管理体系,现状,销售管理转型后的效果,以大包制的为主粗放的销售管理模式,关注过程与结果的以预算制为主的销售管理,从粗放式，制度不健全，经验式的销售管理,规范的过程管理模式，完成制度建设并严格执行,从难以对员工进行考核及考核效果不力,以过程和结果为核心的业绩评估体系管理模式,从大包制式管理转型到关注过程与结果的以预算制为主的销售管理,由经销商负责医院招标与药品进入临床用药的工作，公司自己组,建专业临床促销队伍进行临床促销。,公司组织并参与医院招标工作，药品进入医院后，由公司负责运,营经费自己组建专业销售队伍进行临床促销。,由经销商负责药品招标、进入医院作为临床用药、临床促销等相,关工作。,大包制,助销制,预算制,沿用大包方式销售,当前销售以大包方式为主,根据不同地区的具体情况调整，多种方式并行,逐步消弱大包制，转向以预算制与助销制为主,最终实现向预算制销售模式的全面转型,从粗放的经验式销售管理转型到规范的过程管理模式，完成制度建设并严格执行,公司内勤类：,1)销售人员档案建设及管理制度 2)经销商资格审批及资信额度管理制度,3)合同管理制度 4)发货及退货管理程序制度 5)发票管理制度,费用管理类：,1）业务人员出差相关费用管理制度（包括车船费、房费、出差补贴等）,2）回款管理制度 3）医院赠药促销相关费用管理制度,4）零售终端促销费用管理制度 4）店面陈列费用管理制度,客户关系类：,1）经销商档案管理制度 2）零售终端档案管理制度 3客户拜访管理制度 4）零售终端店员培训管理制度 5）销售人员工作计划制度 6）销售人员定期反馈市场信息及工作改善建议制度,员工激励类：,1）人员工资待遇制度 2）业绩考评级奖励制度 3）职位升迁制度 4）实习期劳动合同管理制度 5）正式劳动合同管理制度,公司现在没有规范的销售管理制度，对销售人员的管理采取大包制的粗放式管理，为了实现销售管理的提升，应建设规范的销售管理体系，并在公司严格执行,组织的绩效考核,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,市场,产品,服务,乌苏里江药业,2004年销售目标,部门绩效考核,流程绩效考核,个人绩效评估,平衡分数卡,关键绩效指标,个人能力评估模型,从对员工考核不力转型到以过程和结果为核心的业绩评估体系管理模式,营销战略转型的三个阶段性策略,稳定核心市场,组织初调到位,拓宽销售渠道,推动模式变革,实现销售转型,完善营销管理,现在2004年3月,2004年4月2004年12月,2005年1月2005年12月,1.组织产品专业化的改造,2.初步规范销售运作管理,3.统一掌控处方药的招标,4.完善产品价格管理体系,5.保障市场资金基本投入,1.通过招商实现拓宽渠道,2.建设产品密集分销网络,3.加强终端促销管理建设,4.强化职能部门销售支持,5.以产品销售促品牌推广,1.全面实现预算管理制度,2.完善规范销售管理体系,3.加大投入全面提升品牌,4.上市产品策划市场导向,5.市场推广客户化终端化,总体营销策略,营销策略概述,第一阶段策略,第二阶段策略,第三阶段策略,第一阶段（现在2004年3月），稳定当前核心产品市场，初步实现产品专业化组织改造，为2004年销售提升做好基础工作,本阶段包括以下五项核心策略：,1.初步完成对销售组织的产品专业化改造,2.形成基本规范的销售运作管理体系,3.调整刺五加针剂价格，完善价格管理体系,4.由总部对各地区处方药的招标统一管理,5.集中公司财力资源，保障市场开发的基本投入,实施以产品专业化为核心的销售组织结构改造，招聘核心岗位关键人员，制定细化方案，并行推进业务开展,人力资源经理组织招聘总监级销售管理人员、销售骨干及销售管理职能部门骨干,1,招聘或者内部选拔核心岗位的销售管理人员：包括销售副总、三个销售管理部门的总经理及人力资源经理,2,3,采取边配备人员，边开展业务的并行策略，在骨干业务人员到位后，便按照部门策略推进业务开展,4,销售副总主持，三个部门销售经理根据销售策略，制定细化的操作性销售实施方案,初步建立规范的销售管理制度，使销售管理从经验式的粗放管理转向标准化的流程运作管理，加强对销售人员的培训与支持,初步建立规范的销售管理制度,制定标准化核心销售管理流程,编制细化的销售人员工作手册,加强对销售人员的培训及绩效考核机制,初步形成重视销售过程控制，强调销售人员的绩效考核，以法治为主的销售管理规则,主要制度流程示意,销售计划及预算制定及的管理流程,营销策划与市场推广的管理流程,经销商的开发及客户关系管理,经销商冲货处理流程,市场中产品价格的反馈及调,销售人员回款及返利的管理,销售人员的考核与激励制度,销售人员订货及发货的管理,精心策划刺五加针剂的价格调整，并逐步统一刺五加针剂在经销商之间的价格，稳定市场销售,总经理挂帅，分清层级责任，确定考核指标和奖惩方案，在责任分明的条件下，开展业务。,选拔专职骨干，成立专门部门，负责普制刺五加和精制刺五加合并工作。,在严格保密的情况下，实行全国协调一致的运作模式。,规划从稳定价格、发展网络、弱化经销商、新产品形象定位、促销方案和分部实施步骤。,由于刺五加针剂与刺五加大输液之间的价差过大，致使国家药监局可能会降低刺五加大输液的最终零售价格，直接影响大输液的销售计划，,因此要通过精心的市场策划，对刺五加针剂价格向上调整，保证公司的核心利润来源不受伤害,现状,以安徽太和市场为中心，几个大经销商以价格为主要竞争手段，相互抢夺市场份额，使普制刺五加价格下降、市场萎缩,1.对现金的渴求，使得公司很难抵制付现的经销商的优惠要求，致使供货价格不统一；,2.对竞争对手的降价行为，以大经销商的自然杀价作为降价策略,3.对稳定刺五加价格的重大意义理解有误,1.迅速统一对所有经销商的供货价格，严格结算价格的审批程序,2.出台严厉价格管理政策，遏制经销商相互杀价,3.,如出现问题，利用经销商之间的矛盾分而治之,原因,解决方案,尽快统一刺五加针剂对大经销商的供货价格，遏制经销商之间的相互杀价，保证产品价格的稳定性，在实现企业利润的前提下维持合理的市场份额,加强货物流向及结算管理，逐步缩小经销商与省区调拨经理的供货价差，摆脱对大经销商的依赖，并为统一供货价格作准备,取得货物流向信息,各省区调拨经理应掌握大经销商的销售网络和货物流向，如有可能与经销商签订统一的合作协议，规定经销商必须提供货物流向、库存、销量等数据,明确对大经销商的结算价格即为供货价格，公司制定统一的结算价格审批流程，遏制大经销商肆意降价冲货，保障公司业务人员的利益。,前期可以给经销商一定优惠，使其能够继续出货；在部分区域实施与大经销商同等政策，在区域市场培育力量，扩大销量，逐步取代大经销商的作用；同时逐步缩小对大经销商的优惠水平,统一结算价格审批流程,缩小供货价差,公司统一组织重点处方药产品的医院招标工作，加强对医院的终端资源控制力度，为销售模式转型打好基础,全国医院的销售现状,1.医院药品招标采购政策出台后，公司未采取积极的应对措施，招标工作任由大包人员自己解决，导致效率下降，形象受损，市场受控于一些大包人员；,2.部分大包人员通过掌握招标资源，独占一方市场，造成区域内空白市场增多，而公司却无法插手；,3.公司的政策不稳定，资金不能及时到位，大包人员小富即安，导致已经进药的不少医院销售萎缩，完全退出的医院不在少数；,解决方案,1，组建全国医院药品招标领导小组，由公司的一位高层领导负责，统一规划指导招标工作。,2，招标所需资金必须专款专用，要有明确的考核指标，处方药销售是公司下一步发展的希望，各级招标人员要立下军令状。,3，明确公司市场管理制度，市场渠道资源及客户关系资源决不是销售人员的私有，而是乌苏里江制药的企业资源。,必须集中公司财务资源，保障市场运作资金，对核心产品进行重点投入，调动销售人员的积极性，以期实现销量成倍增长的目标,当前急需要解决的资金问题,1.处方药销售人员继续投入的信心不足，如果公司不增加一部分投入进行拉动，大输液销售目标很难完成。,2.充实调拨人员，实施地区密集分销，必须在启动初期进行资金和铺货支持。,3.,OTC,采用预算制，为实现销售额的突破，必须有相当规模先期投入。,4.为保证销售顺畅进行，必须保证销售费用及时供给,。,保障资金投入，集中资源对重点产品进行突破,1.公司从上到下贯彻“市场导向”的经营理念，一切为市场服务，市场所需的基本资金投入是要必保证，其他项目的开支要让路。,2.对企业当前核心产品刺五加大输液，要集中主要资金加大投入，保证企业核心产品的销售，以期确保企业未来销售目标。,3.对的,OTC,产品，集中资源在部分地区进行试点推广，积累经验为全面推广打下基础,总体营销策略,营销策略概述,第一阶段策略,第二阶段策略,第三阶段策略,第二阶段（2004年4月12月），采用多元模式拓宽销售渠道，推动销售模式的全面转型，确保本年度的销售计划的完成,本阶段包括以下五项核心策略：,1.成立招商管理部门，实现渠道多元化拓展,2.通过区域划分，建设产品密集分销网络,3.加强以医院和药店为主的终端促销管理建设,4.强化营销职能部门，加大市场策划对销售的支持,5.通过终端和公关推广，以产品销售促进品牌提升,各销售部建立专业招商部门，在市场部统一指导下，加大全公司的招商力度，充分借助外力来扩展渠道,销售二部,总经理,销售一部,总经理,新产品推广部总监,一组总监,OTC,组总监,二组总监,招商经理2人,招商经理,招商经理,4人,4人,招商经理5人,市场部,招商管理专员2人,各销售部门设有招商经理，专门管理本部门的产品招商策划事宜。参与市场部组织的招商活动，为本部门区域经理提供招商资料及信息，并协助进行招商谈判，签订合同等相关的支持工作，并且负责招商后的经销商进行存档管理,市场部设立招商管理专员，负责制定公司的整体的招商政策及方案，并组织各种招商活动，并对销售各部门的招商经理进行业务指导与支持,招商时根据各部门的产品不同销售特点，采取不同侧重点的招商策略，以落实销售渠道的多元化，实现销量的快速提升,处方药,核心产品,对于关系公司命脉的核心产品，自建销售队伍为主，加强销售控制力度，以地区级市场招商为辅助支持,OTC,核心产品,集中资源对重点市场进行开发，建立样板市场，充分利用其示范作用的影响，向周边进行扩散，对其余区域实行产品招商代理销售,处方药部分品种,全国范围内的省区或地区级招商，实行区域代理，只在部分自身销售队伍实力较强的省区进行自建队伍予以辅助,新产品部各品种,根据品种特点进行部分产品包装策划，实施全国招商代理，或采用来料加工等方式扩大产量，冲抵固定成本折旧，消化部分产能,实现公司产品销量的快速提长，最大限度的解决产能过大与销售力不足的矛盾,对调拨药类当前以大批发的销售模式进行改造，向控制力度较强的密集网络分销型模式过渡,国内医药销售模式已从大批发的模式转向密集网络分销，大批发是松散型的利益关系，以最原始的价格竞争为主，无法建立企业稳定的销售网络，面临巨大销售风险。,国内医药销售大势所趋,而密集网络分销可以加强对货物流向的控制，减少在途风险，并可以加强对价格的管理控制，又由区域划分明确而减少产品各区域之间的冲货,加强产品流向价格控制,网络密集分销模式可以加强企业与经销商之间的合作，能够加强对经销商利益的保护，使两者之间的利益紧密结合，从而合作关系更加牢固，销售更加稳定,加强经销商之间的合作,通过网络密集分销，可以将销售量分散到多个经销商，提高了厂家对经销商的控制，从而改变了大批发模式对大经销售的依赖。,减少对大经销商的依赖,扩大企业市场覆盖能力,大批发模式下货物由大批发商自由调拨，市场主要通过自然铺货，极易形成市场盲点，而密集网络分销模式通过分区域经销，充分覆盖区域内的销售终端，实现扩大销量的目的,逐步建立区域密集分销网络，进行精耕细作，扩充调拨产品销售队伍，从根本上解决对大经销商的过度依赖,当前各省调拨业务人员的现状,1.调拨人员总体数量偏少，各省调拨人员配备不足，主要依靠核心省份提供销量,2.调拨人员主要依靠省级经销商进行简单批发销售，没有对地区级市场进行开发和精耕细作,3.分销网络主要集中在药品批发中心和省级经销商,解决方案,1.公司未来核心产品的销售网络应逐渐向密集的地区分销网络转型,2.必须尽快充实销售队伍，加强地区分销网络建设，并建立和实施严格的销售队伍管理制度,3.公司应在市场开拓初期对业务人员进行强有力支持,划小区域，加强产品覆盖区域，加大产品终端促销力度，填补市场空白点，解决部分业务员控制大片区域却开发不力的现状,对于处方药市场开发，大力加强医院终端促销管理，并采取拓宽渠道、划小片区加强市场覆盖,对部分经销商采取助销制销售模式，,有关药品的宣传、推广和终端的维护等工作完全由药厂自己负责，药厂只利用代理商在医院的开户优势，此外药厂应加大终端促销拉动力度。,1、充分利用地方资源，核心产品以小区域招商为主；,2、非核心产品采取大区域和小区域招商并行策略；,3、划小当前大包人员销售区域，保证其能够精耕细作；,4、划出区域自建队伍并招商利用当地资源,处方药产品,核心产品,以自建,销售队伍为主,非核心产品,招商方式为主，,自建队伍为辅,区域,招商,OTC,市场开发要集中优势资源，精心选择主推产品、重点市场，以终端促销工作为主，区域精耕,广东,湖北,黑龙江,江苏,其他区域以及其他产品的推广则以招商为主,公司加强对几个市场的重点,OTC,产品的推广，集中公司优势资源大力实施终端开发，做出几个成功的样板市场。,注：区域选择仅供建议参考,OTC,市场是未来医药行业最具发展前景的市场，加强,OTC,产品的投入，即可以提升公司的品牌，同时也为企业未来的发展打下坚实的基础,由于,OTC,市场的需要进行大规模的广告促销投入，但乌苏里药业当前资金紧张的情况下无法全面进行推广,对,OTC,产品的销售通过加强终端的促销力度，进行耕细作，实现销量的提升,积累经验，精心策划，逐步实现对,OTC,产品的全面推广,强化市场部的总体规划职能，加强对销售部门的市场策划支持及销售管理，同时还加强产销，产研的协调，确保总部对销售支持,销售部门,研发部,生产部门,对产品研发提供建议等,对生产计划的制定提供数据支持等,制定销售,方案和计划,制定产品价格策略和定位,销售部门,销售部门,制定产品招商策略,市场部在产品不同阶段工作侧重点：,1,在产品导入期，市场部的职责重点有：对消费者购买行为的调查；制定产品上市规划及实施方案；制定通路计划及各阶段实施目标；制定产品价格策略；制定各产品线营销策略 2在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作 3在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析；对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；制定产品企划策略；制定广告策略；实施品牌规划,市场部,协调,协调,树立乌苏里江刺五加正宗地位，以终端促销的产品销售模式带动企业品牌推广，提升企业品牌,树立乌苏里江刺五加生产的正宗地位，以刺五加创始人宋总为代言人，突出乌苏里江多年专攻刺五加产品研发生产的专业形象，并以专利和指纹图谱作为辅助,重点传播产品品牌，以产品的销售带动品牌与消费者的沟通,刺五加系列产品的品牌定位、,STP、USP、,品牌模型,处方药以公司组织的学术会议、刺五加研究中心、临床促销模式为主,范围广泛的终端促销品、统一规划的,CIS、,市场部规划的促销及公共关系活动,处方药推广策略,非处方药推广策略,总体营销策略,营销策略概述,第一阶段策略,第二阶段策略,第三阶段策略,第三阶段（2005年1月12月）基本完成销售模式的转型，形成规范的销售管理体系，为乌苏里江药业的进一步