精益管理专题.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,前 言,人生的,悲剧,，不在,于目标,未,达成,，,而在,于,沒有,目标,可,达成,。,无法实现,理想也不值得悲哀，沒有,理想才可悲。,方针管理（,Hoshin Kanri,）,HO,方向,SHIN-,指针,HO+SHIN,直译的意思是“指南针”，,即提供方向的工具（政策）,KANRI.,部署,政策部署,目 录,1.方针管理的历史,2.方针管理的,概述,5.方针管理的步骤Case,Study,3.,目标,管理的定义,4.,目标与方针的比较,6.课程回顾,1.,方针管理的历史,1.1,方针管理的历史,1961,要以低价生产高质量的汽车,有必要在全公司范围内推行管理机制改革,课题,顾客对产品质量不满?,员工培训不足?,部门间沟通不足?,管理者的管理水平不高?,丰田英二副社长（当时）：,让高层明确品质目标，并让全体员工了解,有必要建立能够跨职能推进业务的管理机制,1962,首次制定,“,全球中期规划,”,（,Global,Master,Plan,）,1963,1964,向职能别组织的转换：,把全公司的事业划分为新产品开发、质量设计、生产准备等,12,个职能,促进职能及工序间的沟通与协作,在公司内部设立,QC,推进本部,品质产生于生产工序,1965,年，丰田通过方针管理显著改善了管理，受到政府认可，并被授予了戴明奖。,1965,1.2 TMC方针管理的必要性,国内生产基地：,12,海外生产基地：,52,（,26,国家,/,地区）,营业市场,2010,Global,Master,Plan,2008,Global,Master,Plan,Toyota,Way,R,D,经销店,员工人数：,30,万人（连结决算）,2.方针管理的定义,什么是方针管理？,定义,方针管理是一个,源于日本,的企业长期循环计划和管理概念。,它是指,依据经营基本方针，制定长（中）期经营计划或短期年度经营方针,，,为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。,5,个关键词,1,、中长期视点,2,、优先顺序,3,、全员参与沟通,4,、人才培养,5,、过程管理,方针：,包括目标及达成目标的重点与方法。,方针管理方针目标方法（方策）,管理：,就是转动,PDCA,的循环。,Kaizen,P,A,C,D,方针管理基本构成,（,Plan,）,D,（,DO,）,（,Check,）,（,Action,）,利用全员参加的经营、实现上级的方针,采取重点导向，同心协力朝向经营目标,强化整个组织的关连性，发挥乘积效果,使各阶层目标方向明确,尊重个人之自主性，及创造性之发挥,方针管理的目的,经营基本方针：,依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。,中长期方针：,一般中期是指三年五年，长期则为五年以上。,短期年度方针：,年度具体的经营目标达成目标的重点方策。,方针管理的类型,1),方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。,2),目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准或想要达成的程度。,目标目标项目目标值实施期限,3),方策：达成目标的手段、方法，也叫行动指针。,4),策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果要严格区分方策与,策略之不同点，通常策略用在公司层级，方策用在部门层,级。,方针管理的词汇,3.,目标,管理的定义,目标管理是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。,它是应用,行为科学原理,，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究,商订工作方针与目标，订定成果评价标准,，启发各级人员，以达成改进经营绩效的目的。,定义,目的,设定目标的主要目的，是,将规定时间内应予完成的工作任务,，以具体的方式表示，以利各工作人员在自己的岗位上推动工作，所谓具体，就是以量化的方式来表示。,至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各部门的效率，,以目标规划来求得最大绩效、最低成本之最适资源分配。,目标管理,目标的设计,目标的选定,目标管理制度中，,最重要的工作就是目标的设定与选定。,目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务执行上希望实现的,欲望与要求。,重点,基本构成,目标管理,4.,目标与方针的比较,方针管理和目标管理的相同之处：,1.,先订中长期目标，然后是年度目标。,2.,年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展开。,3.,在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目标订定之共识。,4.,在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规则。,5.,在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。,方针管理,VS.,目标管理,比较项目,方针管理,目标管理,发展背景,基于目标管理与,PDCA,Peter Drucker,公司战略,战略明确,行动方针明确,35,年一般不变,战略明确,无行动方针,目标较稳定，但也可能随时调整,目标设定,KPI,明确,上下共同制定，全员参与,KPI,明确,自上而下居多，关键人参与,对达成目标的过程,花很多时间关注过程,对过程关注不够，强调结果,对人性的尊重,全员参与，充分尊重员工的智慧,无方针指导，命令式,目标的达成性,达成性稳定、高,达成性不稳定,人才的培养,从过程中培养出优秀人才,需要通过,HR,辅助等,方针管理 和目标管理的差异,5.方针管理的步骤Case,Study,TBP/SDA,步骤,4.1,方针管理实施步骤,TBP/SDA,步骤,1,、,明确问题,2,、分解问题,3,、目标设定,4,、真因分析,5,、制定对策,6,、,贯彻实施对策,7,、评价结果和过程,8,、巩固成果,方针管理步骤,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch,Ball(,纵向、横向沟通,),制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理,（标准化）,采取对策,改善过程,探讨是否作为下,一年度方针项目,D,A,P,C,D,A,P,C,4.1.1Step1-Step3(明确问题),1,、明确未来的,发展方向,2,、明确现状,3,、找出差距,实施事项,管理者的角色,1,、明确上层方针以及所属部,/,室,/,课的使命,2、再次确认所属,部,/,室,/,课的愿景（,Vision,）,3,、理解环境变化,/,行业基准,1,、明确目标和现状,2,、保证解决所明确的课题能够对上层方针,的实现做出贡献,3、使部下充分理解公,司方针和高层管理者的想法,4.1.2Step1-Step3,(明确问题),1、明确上层方针,在制定方针时我们必须明确以下：,上位方针的方向是什么？,相关的背景是什么？,高层管理者的想法是什么？,2,、环境变化预测,竞争对手,市场趋势,技术发展,国际标准的变化,新的法律、法规,3,、使命,所属部,/,室,/,课存在的目的是,什么,所属部,/,室,/,课讲产生怎样的附加价值,4、愿景（Vision）,将来我们将会做什么,达到什么水平,在竞争如此激烈的环境,下，应时刻确保我们的工作能够超越同行业的竞争对手同时我们必须积极采取措施应对,5、上年度方针回顾,为了能够使成果持续保,持，我们需要：,明确上一年度方针实,施后仍然存在的问题,把握这些问题发生的,真正原因是什么,明确候补,方针项目,案例学习,公司名称：,ToyoLand,成立时间：,2004,年,3,月,地点：上海 主要业务：汽车生产与汽车销售,员工数量：,1,100,（,2006,年末）,出资比例：日本,丰田汽车公司（,50%,），中国,SinoLand,汽车公司,(50%),管理部（王部长）,人力资源,科,（陈,科,长）,经营企,划科,（李,科,长）,法务,科,（张,科,长）,系统,科,（赵,科,长,）,总务,科,（刘,科,长）,主人公,2005,2006（计划）,2007（计划）,员工人数,技能职,事技职,600,500,100,1,100,850,250,2,000,1,500,500,产品,LandCover,(4月),LandCover,JoyDrive(4月),LandCover,JoyDrive,TrendMark(5月),经销商数量,38,75,166,产量,12，500,35，000,55，000,销售量,轿车,SUV,12,500,12,500,35,000,29,000,6,000,55,000,47,500,7,500,案例学习,4.2,方针管理实施步骤,TBP/SDA,步骤,1,、,明确问题,2,、分解问题,3,、目标设定,4,、真因分析,5,、制定对策,6,、,贯彻实施对策,7,、评价结果和过程,8,、巩固成果,方针管理步骤,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch,Ball(,纵向、横向沟通,),制定实施计划,实施方针,方针点检,（标准化）,采取对策,改善过程,探讨是否作为下,一年度方针项目,D,A,P,C,D,A,P,C,成果,/,公司业绩水平,4.2.1,方针管理vs.日常管理,目标达成,现在,达成时期,时间,由于经营需要而形成的,改变,航向,（改变方向性）的路线,方针管理,日常管理,由日常工作、业务的维持和,改善,形成的发展路线,方针管理项目,日常管理项目,4.2.2,方针管理vs.日常管理,重要度,方针项目的特点：,新的课题，同时差距大,对公司的影响较大,是维持公司正常运营的关键,涉及的部门和相关者较多,革新项目没有可参考的流程,没有可参考的标准重整项目,中长期业务,日常管理的特点：,标准化 日常的改善,维持 差距小,通常是执行第二次,PDCA,循环有可参考的流程常的运营重整之后的强化稳定的改善,TBP/SDA,步骤,1,、,明确问题,2,、分解问题,3,、目标设定,4,、真因分析,5,、制定对策,6,、,贯彻实施对策,7,、评价结果和过程,8,、巩固成果,方针管理步骤,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch,Ball(,纵向、横向沟通,),制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理,（标准化）,采取对策,改善过程,探讨是否作为下,一年度方针项目,D,A,P,C,D,A,P,C,4.3,方针管理实施步骤,TBP/SDA,步骤,1,、,明确问题,2,、分解问题,3,、目标设定,4,、真因分析,5,、制定对策,6,、,贯彻实施对策,7,、评价结果和过程,8,、巩固成果,方针管理步骤,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch,Ball(,纵向、横向沟通,),制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理,（标准化）,采取对策,改善过程,探讨是否作为下,一年度方针项目,D,A,P,C,D,A,P,C,4.3,方针管理实施步骤,4.3.1,制定方针,4.,制定年度方针,5.,Catch,Ball,（横向、纵向沟通）,6.,制定实施计划,管理者的角色,实施事项,1.,确定方针管理项目、,日常管理项目，以及,项目实施的优先顺序,2.,制定能够缩小差距、,解决问题,3.,将方针按照层级分,解、链接,4.,从各个角度进行充分,的沟通（,CatchBall,）,5.,汇报、决裁,6.,制定具体的行动方针,以确保目标的实现,7.,确定合适的、及时地,点检时间,1.,将大而模糊的问题细,化,2.,把握可利用的资源,3.,与各个部门合作、沟,通,4.,确保所设定的目标能,够对上层方针的实现,作贡献,目标,方针项目,4.3.2,制定年度方针(5W2H),WHY:,目的,WHAT:,待解决的问题,HOW:,手段,WHAT:,评价指标,/,KPIS,HOW,MACH:,目标程度,WHEN:,达成期限,年度方针,WHO:,责任者,WHEN:,具体实施计划,WHERE:,担当部门,相关部门,方针项目A,1.Why,为了保证公司的快速增长,2.What,招聘有工作经验的新员工,3.How,通过更加有效的招聘途径,4.3.3,设定方针项目（例）,设定方针项目：,1.,Why,（目的）,2.,What,（待解决的问题）,3.,How,（手段）,举例：,方针项目,目标,重点实施项目,达成时间,担当,检查者,检查日,相关部门,4.3.4,制定实施计划,TBP/SDA,步骤,1,、,明确问题,2,、分解问题,3,、目标设定,4,、真因分析,5,、制定对策,6,、,贯彻实施对策,7,、评价结果和过程,8,、巩固成果,方针管理步骤,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch,Ball(,纵向、横向沟通,),制定实施计划,实施方针,方针点检,日常管理,（标准化）,采取对策,改善过程,探讨是否作为下,一年度方针项目,D,A,P,C,D,A,P,C,4.4,方针管理实施步骤,4.4.1实施方针&方针点检（D,&,C）,7实施方针,8方针点检,实施事项,1,将过程管理可视化,管理者的角色,1全员参与,2,积极与相关部门沟通,1点检个人课题；点检课/室/,部方针；点检公司方针,2,实施过程点检、年中、和,年末点检,3,运用丰田工作方法(TBP/SDA),2,进行人才培养,并提供必要的培训,3报告,联络,商谈,1,对过程进行管理,2考虑下一年度的,方针制定,3营造全员参与的,1,通过对过程的管理达成目标,2,根据优先顺序分配资源,3,通过彻底的沟通使全员达成共识,4,PDCA,4.4.2实施方针,实施方针的要点,4.4.3利用有限的资源将成果最大化,投入,人,资金,材料,时间,知识,信息,期待,产出,服务,产品,质量,满意度,过程,Plan,Action,Check,Do,在实施方针的过程中,随时,进行点检,全员,参与点检,对,过程,和,结果,都需要进行点检,根据点检结果，及时进行,调整,4.4.4方针点检,方针点检的要点,TBP/SDA步骤,4.5,方针管理实施步骤,方针管理步骤,1,明确问题,2,分解问题,3目标设定,4真因分析,5制定对策,6贯彻实施对策,7评价结果和过程,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,纵向、横向沟通）,制定实施计划,实施方针,方针点检,采取对策,改善过程,D,P,C,A,8巩固成果,D,P,C,A,日常管理,（标准化）,结果,标准化为日常管理项目,向其他部门推广,继续改善,4.5.1标准化&改善,结果,达成?,No,Yes,重新审视计划,找到对策,进行问题解决(TBP/SDA),6.课程回顾,方针管理的基本概念,方针管理的注意事项（要点）,1,、,目标管理项目最多不超过,20,项,，,最好在,15,项以内。,2,、,下一层的目标值比上一层目标值加严,15%-20%,，,以确保目标必达。,3,、,目标必须加以定义,，,目标值必须列出计算公式及数据来源。,4,、,目标,、,方策,、,管理项目,越,往下,层,者须更具体化。,5,、,上下之间,的,方针,、,目标,、,方策必须有一致性,、,连贯性,、,紧密关连性,，,以确保长期经营目的的达成。,(,最终目标,、,愿景的实现及短期,、,中长期兼顾,),6,、,方针管理检讨,，,成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨,(,胜者恒胜,败者恒败,?),方针管理的基本概念,方针管理的注意事项（要点）,7,、必须有衡量目标，方策实施绩效的指针，必须与人事,(,绩效,),考核充分地结合,8,、方针管理的检讨，结果系及要因系,(,结果与过程,),的未达及过达项目皆须彻底检讨。,9,、方针管理须取得上下及部门间的协调与调整,(,水平,垂直之,Catch ball),。,10,、结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。,(,设置时及年终评价,),。,11,、目标,方策,目标值实际状况及内外部环境变化适时修正,调整,(,并非一成不变,),12,、方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致,。,方针管理是公司范围的TBP/SDA,方针管理同样遵循PDCA循环,Action,Plan,Check,Do,制定方针,1,标准化为日常管理项目,2,改善下一年度方针,实施方针,方针点检,TBP/SDA步骤,方针管理实施步骤,方针管理步骤,1,明确问题,2,分解问题,3目标设定,4真因分析,5制定对策,6贯彻实施对策,7评价结果和过程,明确未来的发展方向,明确现状,找出差距,制定年度方针,Catch,Ball（纵向、横向沟通）,制定实施计划,实施方针,方针点检,采取对策,改善过程,A,D,C,日常管理,（标准化,）,D,P,C,A,探讨是否作为下一年度,方针项目,P,方针管理的,5个关键词,1,2,3,4,5,中长期视点,优先顺序,全员参与&沟通,人才培养,过程管理,人才培养,使员工以国际化视角深刻理解公司的目标,充分参与到方针的制定过程中,并明确所属,职能的目标,通过设定目标学到知识,提高员工对促进公司发展的责任感和当事,者意识,让员工自觉按照PDCA的循环工作,提高对资源的管理能力,为部下创造一个方针管理的环境,管理者在方针管理中的角色,进行纵向、横向的沟通协调,建立一个能够贯彻,过程管理,的方针管理,体系及跟踪机制,通过方针管理培养你的部下,