客服系统绩效制度.doc

客服系统绩效管理制度为科学、合理地衡量与管理客服系统的工作绩效，建立绩效沟通平台，不断提升公司业绩和管理水平，特制定本制度。本制度适用于公司已转正的客服系统所有人员。处于试用期的客服代表，凡已独立上岗的，参照本办法，用于试用期转正考核。一、绩效管理目的 1、绩效管理的宗旨是通过不断的设立目标、不断的沟通辅导、不断的监控改善来提升员工个人能力，从而全面提升公司绩效能力及竞争力。绩效考核及绩效奖金的发放只是绩效管理的一个手段。 2、统一明确目标方向及职责落实是绩效管理的根本。通过公司目标的分解，通过指标及目标值的提炼及沟通，使公司上下进一步明白自身职责重点及对公司的贡献所在，统一努力方向，形成合力，达到事半功倍的绩效提升目的。3、沟通是绩效管理的核心。只有对指标、目标的沟通认同，只有对完成目标工作策略、计划的沟通制定，只有对过程绩效问题的沟通解决，只有对员工绩效能力的辅导提升，绩效管理才能真正得到员工的认可、支持，绩效管理才能真正落到实处。二、绩效管理职责 1、各级主管 各级主管是绩效管理的第一、直接责任人，应： A、指定本部门(本小组)绩效数据收集责任人，负责对本部门(系统)所需提供的数据进行收集、整理、上报与分析。各级主管应对数据进行审核，对数据的真实性和有效性负责；B、按绩效管理办法与下属进行绩效计划确认、辅导和考核，并对考核结果和过程的公正性、合理性负责。三、客服系统绩效总则：A：客服代表按每月绩效分跟绩效提成等级挂钩，即每月绩效分数对应绩效等级确定提成比例，以原来0.5%为基准；最终绩效分J10090J10080J9070J80J70绩效等级ABCDE奖励系数1.21.110.90.7B：客服主管采用目标制即绩效奖金制，即每月绩效分跟绩效奖金挂钩（具体绩效系数对应如下：）最终绩效分J10085J10075J8560J75J60绩效等级ABCDE奖励系数1.210.806分数占百分比四、客服代表KPI绩效实施细则1、落单率权重40%，以20%为冰点，即低于20%该项为0分；30%为80分，每减少一个百分点扣2分，每增加一个百分点加2分；2、服务质量权重60%，具体实施细则如下：1）因客服问题（服务态度、专业知识误导、订单未及时备注等）导致平台投诉，扣10分/次并承担处理费用；若本人3天内处理掉则需承担处理费用，并扣3分/次；2）因客服问题（服务态度、专业知识误导、订单未及时备注等）导致给店铺投诉号投诉或者电话投诉，扣10分/次并承担处理费用；若本人3天内处理掉则需承担处理费用，并扣3分/次；3）因客服问题（服务态度、专业知识误导、订单未及时备注等）导致给中差评，扣10分/次并承担处理费用；若本人7天内处理掉则需承担处理费用，并扣3分/次；4）出现不接待客户，扣5分/次；5）前日16点前的订单未检查，并未改变状态及备注，扣3分/个；6）给顾客的优惠幅度超过公司授权范围，承担差价该笔订单无提成，并扣5分；7）活动时间内未发快捷欢迎语（由客服主管组织语句），并扣3分/次；8）未发结束语导致售后纠纷，并扣3分/次；9）未登陆指定工作账号，擅自登录其他账号，并扣3分/次；（注：49条执行情况，公司将采用巡查制度，主管和公司领导将不定期巡查）10）非客服问题，处理流程相关人员连带问责，上升为投诉每人扣10分/次，造成实际损失的，相关人员共同赔偿（包括主管在内）；3、加减分项：加减分项包括临时工作、任务单加减分及重大事件加减分。 1）临时工作评价是考核期初设置关键业绩指标或工作目标时没有考虑到，但考核期中公司增加的临时性、阶段性的重要工作时对相关员工配合程度及工作表现的评价，如某项管理制度推行。临时工作应在分派或推行的同时明确所涉责任人、考评办法及评分标准。具体评价时由主导该项工作的领导直接评价。临时工作评价加减分建议控制在5分至+5分。 2）任务单评价是上级为落实工作任务而下达工作任务单，对所涉相关人员工作落实情况的评价。任务单下达时应同时明确所涉责任人、考评办法及评分标准。具体评价时由下达任务单的领导直接评价。任务单评价加减分建议控制在5分至+5分。 3）重大事件评价指对公司有重大影响的重大事件、重大事故、重大建议、重大科研贡献等的奖罚分，由公司领导层直接评定。严重安全事故、严重案件实行一票否决，相关人员当月绩效分为0。五、客服主管KPI绩效实施细则1、目标完成率权重15%，80%为必保指标，完成为80分，每低一个百分点扣2分，每高一个百分点加2分；2、小组平均落单率权重20%，以20%为冰点，即低于20%该项为0分；30%为80分，每减少一个百分点扣2分，每增加一个百分点加2分；3、服务质量权重45%，具体实施细则如下：1)服务完结率该子指标占服务质量权重的50%，凡中差评、退货、退款、投诉等遗留服务完结率达标为85%，达标为90分，每增加一个百分点加5分；每减少一个百分点扣5分；（注：服务完结率原则上以自然月为期限，处理不完的可以申请一次延期，申请期以有效期为限，不得超过一个月）2）其他服务该子指标占服务质量权重的50%：A、退换货处理当日退件未当日处理扣2分/次，导致售后纠纷，扣5分/次；B、缺货处理当日缺货订单未当日联系买家扣2分/次，导致售后纠纷，扣5分/次；C、退款检查退款问题当日未及时处理扣2分/次，导致买家不满的，扣10分/次；D、店铺留言等当日未处理留言扣2分/次，导致售后问题，扣5分/次；E、快递联系追件，改信息需跟踪到底，出现问题按实际损失计算，并扣5分。（注：其他未列事项按实际损失计算）4、绩效管理与落实权重20%，具体细则如下：1）小组绩效数据收集统计，并填写客服代表绩效考核表，在每月5号上交，每晚一天扣5分，每漏填一项扣3分；2）每月8号前与小组客服代表就当月绩效情况逐一进行绩效面谈，填写绩效面谈表并上交，每晚一天扣5分，每漏填一项扣3分；3）根据小组整体绩效情况填写小组绩效改进与落实计划，并在10号前上交，每晚一天扣5分。5、加减分项（同客服代表办法）。六、绩效考核原则 1、公开、公正与公平：考核程序公开，考核结果向当事人公开；所有的部门适用相同的考核程序，且考核以工作业绩为依据，体现公正、公平。2、团队考核和个人考核相结合的原则：个人考核与部门（小组）考核相结合，以树立“一荣俱荣、一损俱损、关心集体、团结协作”的团队精神，建立“个人与公司成果共享、风险共担”的发展理念，真正实现公司与个人的良性互动、发展。3、绩效考核周期：全体客服系统实行月度考核，并与绩效年薪挂钩。七、绩效考核与奖金、提成挂钩办法 1、本绩效考核与奖金提成挂钩办法适用于客服系统的所有人员。 2、绩效奖金及绩效提成计算方法：1）客服代表最终绩效分为个人考核分*60+小组绩效分*40，最终绩效分对应奖励系数，乘以标准提成系数，如105分对应等级为A，奖励系数为1.2，即用标准提成系数0.5%*1.2，该客服代表的当月绩效提成为0.6%。（注：客服主管的前三项KPI绩效指标为小组KPI绩效指标，即目标完成率，权重为10%；小组平均落单率，权重为35%；服务质量，权重为55%，与客服主管个人绩效的权重有区别）最终绩效分J10090J10080J9070J80J70绩效等级ABCDE奖励系数1.21.110.90.72）客服主管最终绩效分为客服主管考核分*100，最终绩效分对应奖励系数，乘以绩效奖金，如105分对应等级为A，奖励系数为1.2，如该主管绩效奖金为1000元，该客服主管当月绩效奖金为1200元。最终绩效分J10085J10075J8560J75J60绩效等级ABCDE奖励系数1.210.806分数所占百分比3、职员如果对本期绩效考核的过程与结果有异议的，可以向间接主管申诉，间接主管应在2天内调查核实，并组织双方沟通。八、绩效结果其他应用 1、个人月度考核结果与每年两次的薪资调整挂钩，具体见薪酬管理办法。 2、职务异动以任职者的月度绩效、综合能力评估及职位所需核心能力表现为主。在绩效表现方面，原则上绩效评价D级(含)以下的不得提拔，全年1个E级的给予适当培训，连续多个E级的作降职、降薪或辞退处理。具体办法由人力资源部另行制定、明确。3、绩效考核的结果还将作为培训发展、职业生涯规划、评选先进等的重要依掘。九、附则 1、本办法由人力资源部组织制订并负责解释；2、本办法经总经理核准后发布实施，修订时亦同。