第三章——企业战略管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三章 企业战略管理,第一节 企业战略管理概述,第二节 企业战略分析,第三节 企业战略制定和选择,第四节 企业战略实施及控制,1,第一节 企业战略管理概论,一、企业战略的含义,二、企业战略的特征,三、企业战略的层次,四、企业战略管理的过程,2,一、企业战略的概念,1.,战略的含义,（,strategy-,strategos,）,战略,是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。,是否研制原子弹,战略部署；,应怎样使用,战术计划。,3,2.,企业战略的概念（,P57,）,对企业长远发展做出全局性的谋划。是企业确定其使命，根据组织,外部环境,和,内部条件,设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行,谋划,，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸,实施,，以及在实施过程中进行,控制,的一个动态管理过程。,4,企业战略管理回答三个问题：,我是谁？,我要往哪里去？,我如何去？,企业使命,战略目标的表述,达到目的的手段和途径,5,广义,的企业战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；,狭义,的企业战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析及制订、战略选择及评价和战略实施及控制。,广义：包括企业的目的及目标,狭义：不包括,6,二、企业战略的特征,1.,全局性,2.,长期性,3.,竞争性,4.,相对稳定性,7,三、企业战略的层次,1.,公司战略,2.,事业部战略,3.,职能战略,8,企业总体战略（公司层战略）：,是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。,事业部战略（竞争战略）：,是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。,职能战略,：职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻实施和支持总体战略及经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,9,母公司战略,子公司,战略,子公司,战略,职能层,战略,职能层,战略,职能层,战略,如何定位（产业）,如何竞争（产业内）,如何配置资源,企业战略的构成要素和层次,企业战略层次,10,四、企业战略的过程,1.,战略分析,（,1,）确定企业使命和战略目标,使命：狭义,以产品为导向,广义,以需求为导向,战略目标：企业使命的具体化,（,2,）企业内外环境条件的战略分析,外部环境：宏观环境、行业环境,内部条件分析,2.,战略的制订及选择,3.,战略实施及控制,11,世界优秀企业的使命：,迪斯尼公司,使人们过得快活,微软公司,致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件,索尼公司,体验发展技术造福大众的快乐,惠普公司,为人类的幸福和发展做出技术贡献,耐克公司,体验竞争、获胜和击败对手的感觉,沃尔玛公司,给普通百姓提供机会，使他们能及富人一样买到同样的东西,IBM,公司,无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步,12,13,第二节 企业战略分析,孙子曰：知己知彼，百战不殆。,“,知天,”,宏观环境信息,“,知地,”,微观环境信息,“,知彼,”,竞争对手信息,“,知己,”,企业内部信息,14,管理环境,是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。,根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又可分为,一般环境,因素和,任务环境,因素。,15,外部环境,内部环境,宏观环境：间接影响组织绩效的外部因素,行业环境：直接影响组织绩效的外部因素,管理环境,组织文化：间接影响组织绩效的内部因素,经营条件：直接影响组织绩效的内部因素,管理环境的构成,16,一、外部环境,（一）宏观,环境分析,1.,政治、法律环境因素,：,泛指一个国家的社会制度，政策，政府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等,2.,经济环境因素：,社会经济结构,经济发展水平,经济体制,经济政策,3.,社会文化环境因素：,包括一个国家或地区的人口数量及增长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值观等,4.,科学技术环境因素：,科技要素、各种社会现象,17,（二）行业环境分析,波特五力模型,潜在入侵者,供应商,买方,行业竞争对手,现有企业间的竞争,替代品生产商,新进入者的威胁,供方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代产品或替代服务的威胁,18,我国大型超市的五力模型分析,行业中现有企业的竞争,潜在进入者,替代品生产商,供应商讨价还价,买方讨价还价,国外大型连锁超市的出现,他们有丰富的资源和科学的管理经验,消费者越来越挑剔,市场细分越来越明显,替代品行业也就是现在零售业有转向小型化发展趋势,还有网络化趋势,零售行业供应商的压力,19,二、内部条件分析,组织的,内部环境,是指处于管理边界之内的直接制约管理活动的因素的总和。,内部条件分析的内容一般包括企业资源分析、企业内部管理分析、企业市场营销能力分析、企业财务状况分析、企业科研开发能力分析、企业生产能力分析等。可以将其归集为,资源,、,能力,和,文化,等。,20,1.,资 源,资源是指组织（企业）生产经营过程的投入。,（,1,）人力资源,（,2,）财务资源,（,3,）物质资源：,土地、厂房、设备和原材料等。,（,4,）技术资源：,专利、商标等。,21,2.,能 力,能力是一组资源的有机的组合。,企业通过各种有形资源及无形资源的不断融合会形成及众不同的能力。,核心竞争力：,在研发、设计、制造营销、服务等一个或几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能满足顾客价值需要的独特能力。,如：英特尔的研发能力、通用公司的组织管理能力、肯德基的企业文化凝聚力等。,22,3.,文 化,组织文化是指组织内部所有成员共同认可的价值观、信仰、共识及生活准则。,组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为，它通过影响人们的认知模式和态度而对组织成员的工作方式和管理者的计划、组织、领导、控制方式起影响和限制作用。,23,价值链分析方法,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部,后勤,生产,作业,外部,后勤,市场营,销和销,售,服,务,利润,利润,辅助活动,基本活动,24,25,第三节 企业战略制订和选择,一、企业总体战略,二、事业部战略,三、战略评价,26,一、企业总体战略,（一）发展型战略（,Growth Strategies,）,集中发展战略,多元化发展战略,一体化发展战略,发展型战略、稳定性战略、紧缩型战略,27,集中发展战略,优点：经营目标集中,缺点：完全被产业兴衰所左右,28,（,1,）多元化类型（按各项事业的关联程度）,低层次多元化：单一事业型、主导事业型,中高层次多元化：相关多元化,高层次多元化：不相关多元化,（,2,）多元化战略的动机,增强企业的战略竞争优势，提升企业整体价值,（,3,）多元化战略的风险,原有经营产业的风险；市场整体风险；内部经营整合风险,2.,多元化战略,29,何时多元化：,1.,强大,的竞争地位，市场增长,迅速,不适宜,2.,较弱,的竞争地位，市场增长,迅速,不适宜,3.,强大,的竞争地位，市场增长,缓慢,最优,4.,较弱,的竞争地位，市场增长,缓慢,值得考虑,30,海尔的多元化发展战略,海尔的发展战略阶段：,名牌战略阶段：,1984-1991,多元化战略阶段：,1991-1998,国际化战略阶段：,1998-2005,全球化品牌战略阶段：,2005-,今,31,海尔多元化发展之路,（一）单一产品,电冰箱,（二）制冷家电,电冰箱、电冰柜、空调,（三）白色家电,制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等,（四）全部家电,白色家电、黑色家电,（五）知识产业,32,海尔集团多元化发展的特点：,1.,量力而行、步步为营,2.,根据相关程度进入新行业,3.,不同行业不同进入方式,4.,扩大规模，努力成为前三名,33,3.,一体化战略,（,1,）纵向一体化战略,后向一体化战略,前行一体化战略,（,2,）横向一体化战略,有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。,34,（二）稳定型战略,不变战略,近利战略,暂停战略,谨慎前进战略,35,（三）紧缩型战略,特点：,（,1,）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出,（,2,）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平,（,3,）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值,（,4,）具有过渡的性质,36,分类：,撤退原因：,1.,适应性撤退战略,2.,失败性撤退战略,3.,调整型撤退战略,实施撤退基本途径：,1.,抽资转向战略,2.,剥离战略,3.,清算战略,适用条件：,（,1,）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）,（,2,）经营中出现了更好的机会,37,格鲁克,(W,Glueck),对,幸福,杂志登载的,358,家公司在,45,年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：,发展战略,54.4%,组合战略,28.7%,稳定发展战略,9.2%,防御战略,7.5%,38,案例：,福特汽车公司的战略管理,39,（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略,在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的,单一产品,轿车。在,1908,年制造的,T,型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了,10000,多辆。,1927,年，,T,型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了,A,型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当,A,型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在,1932,年，福特汽车公司又推出了,V-8,型汽车。,6,年后，在,1938,年，,Mercurt,型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。,福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在,1904,年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在,1917,年，开始生产卡车和拖拉机，并且在,1922,年，收购了林肯汽车公司。,40,（二）纵向一体化战略,福特汽车公司的多样化生产集团是,后向一体化,战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。,1,塑料生产部门,供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。,2,福特玻璃生产部门,供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。,3,电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。,41,（三）福特新荷兰有限公司,多样化战略,在,1917,年，福特公司通过生产拖拉机开始了,同心多样化战略,。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于,1978,年,1,月,1,日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从,Sperry,公司收购来的农用设备制造商。,福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。,42,（四）金融服务集团,跨行业的复合多样化战略,福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。,不过，在,20,世纪,80,年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在,1985,年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在,1987,年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。,43,（五）其它跨行业的复合多样化战略,福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到,1920,年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了,59,个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。,福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。,44,（六）调整战略,在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利,福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。,也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在,20,世纪,80,年代早期所完成的。从,1979,年到,1982,年，福特公司的利润亏损额达,5.11,亿美元。销售额由,1978,年的,420,亿美元下降到,1981,年的,380,亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。,45,福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在,1979,年到,1983,年期间，从运营支出中就节省了,4.5,亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。,不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官,Philip Caldwell,和总裁,Donald Petersen,开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参及。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。,46,（七）放弃战略,多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在,1989,年,10,月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它,Rouge,钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用,1,亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括,:,在,1986,年和,1987,年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。,47,（八）收购和合资经营战略,1989,年,11,月,2,日，福特公司以,25,亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段,:,即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志,LS400,，本田阿库拉,传奇和宝马三个系列。在,1989,年，豪华轿车的需求是,250,亿美元，预测到,1994,年能增长到,400,亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。,48,福特公司也采用合资经营的战略,具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的,Probe,汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的,Maverick,汽车是日产四轮驱动车,Patrol,的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的,Falcon,客货两用车和运货车。,从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。其根据具体情况和环境的变化来适时地调整自己的战略的经验，值得我们借鉴。,49,竞争优势类型,战略目标范围,价格比其他企业低 差异性被顾客认同,成本领先战略,差异化战略,重点集中战略,把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。,成本,集中,差别化,集中,在特定市场建立价格优势地位取胜的战略,特定市场建立差别化优势地位取胜的战略,以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势,不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势,整个产业 特定部分,广义的目标 狭义的目标,二、事业部战略（竞争战略）,50,1,、总成本领先战略,概念,指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。,51,内容,它目标是总成本最低。执行该战略的企业通过把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利。但要关注差异化者的威胁。,广泛的市场范围。,大量生产和销售获得市场份额最高。,总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者（成本领导者），并通过先发制人来维持这一地位。,52,53,沃尔玛的低成本战略,1.,降低进货及仓储成本,2.,压缩广告费用,工业企业管理,54,2,、,差别化战略,概念,产品差别化战略又称为,别具一格战略,。它及低成本战略形成鲜明对比，别具一格战略总是强调企业及用户的密切关系，即通过向用户提供及众不同的产品或服务，为用户创造价值。,55,内容,建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着重点不同，因行业而异。,差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成本；设计和营销成本）。,差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重视的方面进行差异化，才可能获得丰厚的的溢价。（误区：,成本过高，忽视顾客需求,）,56,（一）产品差异化,1.,产品组合差异化,2.,市场定位差异化,（二）价格差异化,（三）渠道差异化,1.,购物环境差异化,2.,售后服务差异化,（四）促销差异化,1.,广告媒体差异化,2.,品牌形象差异化,屈臣氏的差异化战略,57,3,、重点集中战略,概念,采取集中一点战略的企业选择行业内一个或一组细分市场作为目标市场并为其服务。使用集中一点战略的企业致力于寻求特定目标市场的竞争优势，其竞争优势来源于提供更为特殊的差异化产品或服务。,集中一点战略有两种形式，即特定目标市场上的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略。,58,内容,（,1,）特定目标市场上的,低成本,战略是在细分市场上的,经营过程,中能够实现低成本；,（,2,）特定目标市场上的,差异化,战略则是开发特定细分市场客户的,特殊需要,。,59,目标积聚战略,60,4,、基本竞争战略及组织结构,每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。,总成本领先,通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线的贡献；,差异化战略,则意味着不惜代价通过创造性的新产品推出而需要宽松的组织环境。,因此说，组织结构应及竞争战略模式相适应。三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织的要求见下表。,61,所需基本技能和资源及组织要求,62,三、战略评价,（一）波士顿矩阵法,a.,基本思路：,企业应该根据每个经营单位（,Business-Unit,）的市场情况确定其活动方向及其组合。,b.,两种标准：,市场增长率和市场占有率,市场增长率,是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况,市场占有率,指本产品（经营单位）的市场份额及市场最大竞争对手的市场份额的比值,63,幼童,（问号）,明星,金牛,瘦狗,相对市场占有率,业务增长率,高,低,低,高,经营单位组合分析法（波士顿矩阵）,清算,放弃,转变,64,瘦狗型：,经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损,采取收缩甚至放弃的战略。,幼童型：,经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。,有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变,无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。,金牛型：,市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资,产生的大量现金可以满足企业经营的需要。,明星型：,市场占有率和业务增长率都较高,不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。,65,企业经营和发展战略：,比较理想的经营业务组合情况：,企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务。,把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；,本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上；,根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务。,66,案例：宝洁公司,67,伊卡璐,沙宣,飘柔,海飞丝,润研,相对市场占有率,业务增长率,高,低,低,高,清算,放弃,转变,68,Strengths:,优势,Weaknesses:,劣势,Opportunities:,机会,Threats:,威胁,strength,weakness,opportunity,threat,SWOT,分析,优势（,S,）,劣势（,W,）,机会（,O,）,SO,战略,WO,战略,威胁（,T,）,ST,战略,WT,战略,SO-,增长型战略,WO-,扭转型战略,ST-,多元化战略,WT-,紧缩性或放弃战略,（二）,SWOT,分析,69,举例（,1,）,比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：,70,SWOT,分析基本程序,建立表格,具体分析：,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其及竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,71,优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。,劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。,具体分析,72,机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。,挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。,73,耐克公司的,SWOT,分析,S,：,1,）品牌标识,2,）企业文化,3,）行业地位,4,）营销沟通,5,）明星效应,6,）先进的生产流程,7,）目标市场明确,8,）产品组合,W,：,1,）核心竞争力单一,2,）产品价格不适合部分人群,3,）压榨工人,O,：,1,）不断开发新领域,2,）消费者消费能力提高,3,）耐克牵手百度,T,：,1,）中国市场遭遇本土品牌竞争,2,）金融危机的影响,3,）成本上升,4,）零售商价格挤压,第四节 企业战略实施及控制,一、企业战略实施,1.,战略发动阶段,2.,战略计划阶段,3.,战略运作阶段,4.,战略的控制及评估阶段阶段,75,二、企业战略控制的类型,1.,按控制时间分类,（,1,）事前控制,（,2,）事后控制,（,3,）随时控制,2.,按控制的切入点分析,财务控制,生产控制,销售规模控制,质量控制,成本控制,76,控制的基本过程,确立标准,（制定控制标准）,衡量绩效,（衡量实际工作）,纠正偏差,（鉴定偏差并采取矫正措施）,77,“,老牌”企业的竞争,海清啤酒成功地在中国西部一个拥有,300,万人口的,C,市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了,95,以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了,60,以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。,C,市,100,公里内有一金杯啤酒公司，,3,年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。,金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得,C,市的市场，金杯不惜代价从外企挖了,3,个营销精英，高薪招聘,20,多名大学生，花大力气进行培训。,78,省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在,4,、,5,、,6,三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布,C,市的数以万计的零售终端虎口夺食。,金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了,1,月,18,日,C,市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。,79,面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。,如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢,?,问题：,（,1,）运用,SWOT,分析法，分析海清啤酒面临的环境。,（,2,）如何评价金杯啤酒的竞争战略,?,（,3,）海清啤酒应采用什么样的战略,(,公司战略、竞争战略、职能战略,)?,80,1,运用,SWOT,分析法，分析海清啤酒面临的环境。,(1)S,：产品市场占有率高,(,市内：,95,；全省：,60,),；有一定生产加工能力；,(2)W,：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色；,(3)O,：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；,(4)T,：来自于金杯啤酒的竞争压力。,2.,如何评价金杯啤酒的竞争战略,?,营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正居提高本身竞争能力的关键和核心之所在。,在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。,3,海清啤酒应采用什么样的战略,?,(1),公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。,(2),竞争战略层次上，宜采用差异化战略。,(3),职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。,81,行业竞争力量结构分析实例,空运产业竞争结构分析,82,A,替代产品带来的压力,（,1,）商业联络业务领域。当今许多航空公司将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。商务客占我国国内客总数的,80%,。航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两方面：,一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。,另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在,2,，,400,公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在,1,，,500,公里以下的航线。,83,（,2,）度假旅游业务。及商业联络业务相比，在度假旅游业务方面可以替代空运的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大多数人来说是一个奢侈品，因此，主持这一市场的航空公司必须提醒自己：本公司正在及其他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三件事要做：一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是想办法让顾客选择本公司；三是诱导顾客飞向该航空公司航班所到之处。,（,3,）航空货运业务。一般把航空货运业务分为五类：紧急货运、日常性的易腐性货运、日常性的非易腐性货运、特快专递和邮件。,在很多市场中，由于空运费用较昂贵（往往高出地面运输价格的十倍），发货人更愿意采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物。,84,B,供应商,(,供方,),的争价能力,具备下述六项特点的供方集团往往可以给航空公司带来较强大的压力：,（,1,）当供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比空运业高时，供应商在向较为分散的航空公司销售产品时，往往能在价格、质量及交货期上施加相当的影响；,（,2,）当航空公司并非供方集团的主要客户时，则供方往往会自抬身价；,（,3,）当供方产品成为航空公司的主要投人资源时，由于这种产品对航空公司产品的质量至关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码；,85,（,4,）当供方集团的产品已针对航空公司而差别化时，航空公司打“供应者牌”的可能性就变得非常小；,（,5,）当供方集团表现出前向联合的现实威胁时，航空公司在及供应商争价时底气明显不足；,（,6,）当供方集团在向空运业销售中不必及替代产品竞争时，供方争价的声音自然就高了八度。,86,举例：及国航有关的供方,1,油料公司,在国内市场上，中国航空油料总公司长期以来是各航空公司唯一的供应商。,2,飞机制造公司,国航机队规划的特点就是以波音系列为主，共有各型波音飞机,44,架。机型单一、先进，对机组管理、维修管理和企业形象等方面都很有利。但其弊端表现在对波音公司产品的争价能力有限。结合国航的未来规划和国家的统一部署，在国航未来的机队大家庭中将引入空中客车,A340,。这样国航的主要飞机供应商就是两家。,3,航材公司,中国航空器材总公司隶属于民航总局，全权代表中国各航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。,87,4,飞机发动机公司,目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三足鼎立之势。美国的通用电器公司、普惠公司和英国的罗,罗公司长期以来竞争激烈。,5,机上供应品制造商,机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。,6,劳动力“组织”,在国外，航空公司的高技术雇员,(,飞行员、机务维修员等,),、普通员工大多数有自己的工会。欧美这一类的工会的力量很强大，例如泛美航空公司的破产及工会的不合作有很大关系。从国内航空公司的长期发展看，人力资源管理方面的主要问题有两个：一是缺乏经营管理人才；二是员工素质跟不上发展要求。,88,7,机场,航空公司及机场之间的关系可分为两类：一类是航空公司及驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不理想；另一类是航空公司及其航班经停机场之间的关系，这类关系比较和谐。有些机场和航空公司、管理局是一家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。,8,飞机租赁公司,著名的飞机租赁公司有,YLFC,、,GECAS,和,BAS,等。我国航空公司从,20,世纪,90,年代以来大多数已尝到了“买飞机不如租飞机”的甜头，但他们应注意到飞机租赁的利弊。,89,C,买方的议价能力,1.,旅行代理，国内一般称之为代理人,在当今许多国家，,70%,以上的客票都是通过旅行代理订购的。,2,旅游经营商,由于很多休闲旅客不只是希望买一张机票，他们还希望得到吃、住、行、玩一条龙服务。这种需求的存在，使旅游经营商应运而生。他们及旅行社、饭店、出租车公司、商店、餐馆等供应商讨价还价，最后得到一揽子服务的最低价格。这种行当在国外方兴未艾，成为航空公司的重要顾客，在国内已崭露头角。,90,3,集运商和包销商,集运商及旅游经营商的不同在于，他们只为了获得价格便宜的座位及航空公司讨价还价，并不负责膳宿和中转接送等项目，因为有不少旅客喜欢自行安排时间表和食宿地点。在大多数情况下，欧美的集运商也是包销商，所谓包销是指将其一航班上一段时期内一定百分比的客票包销出去；如果卖不出去，可以在一定提前期内退回航空公司。,4,有决策权的旅客和货主,这是指点名要某家航空公司的消费者。国航在这类旅客中的优势比较明显，他们出于安全因素往往首选国航航班，将价格因素排在第二位。这一类型的旅客和货主是唯一能将顾客、消费者和买方三种身份统一起来的人。,91,5,机场、省局、航站,在国内，某些新通航的机场、航站和航班很少的机场、省局、航站，往往有求于航空公司飞往他们那里。为了打消航空公司怕亏损的念头，他们往往及航空公司签订包销协议，保证航班达到航空公司所期望的客座率。,6,货运代理公司,在欧美航空货运市场上，,80%,以上的出口货物和,90%,以上的进口货物都是通过这个方式运输的。由于国内货运代理业集中程度远远高于客运代理，航空公司的压价能力就很有限。,7,急件运输公司和捷运公司,如今急件运输公司和捷运公司中有一些公司已开始用自己的飞机承运货物，变成了航空公司的直接竞争对手。,92,D,进入者的威胁,1,国内航空运输市场的进入威胁,在,20,世纪,80,年代末,90,年代初国内航空运输市场上，曾出现过“航空公司热”。近年来基本上没有批准成立新的航空公司，中国航空公司和天鹅航空公司是无独有偶的例外。,航空公司必须警惕以下两种进入者的威胁，一是在局部市场上某公司要加入进来，比如在北京一乌鲁木齐航线上，北方航空公司虽然停飞了，但条件成熟时它还会卷土重来；二是国内某些航空公司可能采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。,93,2,国际航空运输市场上的进入威胁,据统计，,1994,年国际客运量世界前,30,名的空运企业中，就有,19,家直接飞中国。国际市场上的竞争程度比国内市场更激烈、更复杂，凯觎中国市场的外国航空公司为数不少，而它们之间多种形式的联合往往能越过国家间的双边或多边协定及国内航空公司展开直接或间接的竞争。如美利坚航空公司,(AA,，世界第一大航空公司,),并末参及及中国通航，但从,1995,年开始在北京设立办事处，可谓用心良苦。,94,E,产业现有企业间的竞争的特点,1,国内空运市场上的竞争要素,安全的重要性在空运业是绝对排在第一位的。除此以外，国内空运市场上的竞争要素分为两个级别。第一级别是影响力较大的四个因素：航班时刻、航线、定价和航班频率；第二级别是影响力较小的五个因素：设备、服务、舒适、忠诚和总体感觉。,95,2,国际空运市场上的竞争要素,从管制性的国际空运市场到放松管制下的国际航空运输市场，竞争要素的作用也有很大差别。在前一个市场上，政府保持着强有力的控制权，公众利益被摆在第一位；在后一个市场上，政府不再控制或很少控制航空公司的运营，利润被当成主要目标。,在国际航空运输市场上，竞争的本质是政府的专制的权力。这种权力可用来制定规章、制定法律、调整竞争要素以利于国有航空公司。国际航空运输市场上的竞争要素共有六项：运价、航班频率、市场准入、设备、服务、广告。,96,F,在航空运输业中政府的力量,l,行业管理者,对外负责及其他国家的谈判，为本国航空公司的生存和发展争得有利的环境和政策,;,对内负责适航管理、基础设施建设管理、公平竞争管理、空运安全管理、服务质量监控、航空公司成立的审批等事宜。,2,投资者,迄今为止，世界上绝大多数的国际航空公司都是国有企业或国家控股，政府对航空运输业的干预程度由此可见一斑。,97,3,延伸的竞争者,国内大多数中小航空公司的后台或是国家有关部委，或是某些地方政府，此时政府直接加入了现有航空公司之间的竞争；当中央和地方两级政府联合出资兴办机场时，政府扮演的是供方的角色；当政府通过宏观调控政策鼓励发展高速公路和铁路时，它是在扶植航空运输的替代品；邮政当局及航空公司签订航空邮件合同，有关部委还通过红头文件规定出国公干者必须乘坐中国民航班机,(,很多外国政府规定政府官员出国须乘本国国旗航空公司的