点亮你的QC成果.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/9/27,#,点亮你,的,QC,成果,2,0,6,1,1,什么是,QC,？,质量管理,小组,(,品管圈,),Quality Control Circle,简称,QCC,我国简称,QC,小组,是科学思维和充分执行的完美结合,；是,质量管理工作者成长的摇篮,；,是一线员工自我实现的舞台；是企业以文为本文化的最好体现,。,QC,小组概述,QC,小组概述,1,提高人的素质，发掘人的潜能。,2,预防质量问题和改进质量。,3,有利于实现全员参加管理。,4,增强人与人的团结和协作精神。,5,改善加强管理工作，提高水平。,6,提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题的能力。,7,有利于提高顾客的满意程度。,在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工,，围绕,企业的经营,战略方针,目标和现场,存在的,问题，,以改进质量，降低消耗，提高人,的素质,和经济效益为目的,组织起来，运用,质量管理,的理论和方法开展活动的小组,。,QC,小组活动宗旨,QC,小组作用,1.,提高员工素质，激发员工的积极性和创造性,2.,改进质量，降低消耗，提高人的素质和,经济效益,3.,创造良好的环境建立,文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,2,QC,小组的组建,组建原则,1,.,自愿,参加，上下结合,。,2.,实事求是,，灵活多样。,自下而上,自上而下,上下结合,QC,小组的组建程序,小组选择活动题目，登记小组，申请注册。,主管部门规划方案，要求下面建立小组，各部门建立后登记注册。,上级推荐课题，上下协商建组，两者互相结合。,1.QC,小组的人数,QC,小组,的注册登记,每个小组,3-10,人为宜。,2.QC,小组的注册登记。,小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册,。,注册,登记要求：,1,、小组每年进行一次重新登记。,3,、每个课题活动之前都要进行一次课题登记,。,2,、小组停止活动半年应予以注销。,小组概况,小组名称,提高管支架设计,工,效,QC,小组,成立时间,2015,年,06,月,03,日,注册时间,2015,年,06,月,05,日,课题类型,攻关型,注册编号,2015 QC-,设计院,-01,课题名称,提高,YAMAL,项目管支架加工设计工效,活动时间,2015.06,2015.11,小组情况,小组活动次数,9,次；每次活动，小组成员全体参加,小组成员平均接受,QC,教育时间：,30,小时,小组成员详细情况,姓 名,文化程度,职 称,组内职务,主要职责,蒋明维,本 科,工程师,组 长,全面协调,黎家纯,硕 士,工程师,副 组 长,技术分析,张学东,本 科,高级工程师,顾 问,组织实施,谢荣辉,硕士,工程师,顾,问,技术指导,王明秀,本 科,高级工程师,质量管理,设计质量管理,杨党库,本 科,工程师,设计人员,方案制定,张永乐,本 科,工程师,设计人员,设计数据分析,张健,本 科,工程师,设计人员,设计实施,谭开亮,本 科,工程师,设计人员,设计实施,万雷,本 科,工程师,设计人员,设计实施,在,QC,文件的第二部分小组概况中,需要列出这样一张表来体现,QC,小组的主要信息,。,3,QC,小组,活动程序,PDCA,循环是全面质量管理的根本，是,QC,小组活动的基础。,QC,小组活动就是遵循,PDCA,循环规律。按照活动程序，有效展开活动，达到预期目标,1.,意义,P,、,D,、,C,、,A,循环,P-PLAN(,策划,),D-,-DO,（,执行）,C-,-CHECK,（检查）,A-Action,（处置）,2.,特点,1),循环,前进、阶梯上升：,按,PDCA,顺序前进，能达到一个新的水平，在新的水平上再进行,PDCA,循环又可达到一个更高的水平,。,2),大环,套小环：,在,PDCA,四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小,PDCA,循环,大环推动小环，小环保证大环。,一、选择课题,1.,来源,指令性,课题：,上级主管部门以指令形式向,QC,小组下达的,课题,(,自上而下,),。,指导性课题,:,企业,质管部门,推荐一,批可供小组选择,的,QC,课题,(,上下结合,),。,自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题,2.,选题时注意,的问题,：,（,1,）课题宜小不宜大；,（,2,）名称应一目了然，不要抽象；,（,3,）选题的理由要直截了当，讲清目的和必要性，不长篇大论的陈述背景,3.,课题名称：,提高,-,埋地管,-,有效换热量,提高,-YAMAL,项目管支架,-,加工设计工效,达到的结果 针对的对象 问题的特性,QC,小组课题类型,运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法、实现预期目标的课题。,现场型（,从事现场作业人员为主体,）,管理型（企业管理人员为主体）,服务型（企业内部从事服务工作的人员为主体）,攻关型（专业技术人员为核心）,问题解决型,创新型,QC,小组的活动程序,选题理由,小组选择课题要说明理由，即说明选此课题的目的和必要性。小组在陈述选题理由时，应简明扼要的阐述存在的问题，通过用数据或图表清晰明了的显示出此课题的目的性和,必要性,。,把握好选题理由,的关键点：实际与,要求的差距有多大,二、现状调查,1.,目的：,掌握,问题的严重程度，为,目标值的,确定提供依据,3.,现状调查,应注意,的问题：,（,1,）一定要用数据说话；（客观性、可比性、,时间性、全面性）,（,2,）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；,（,3,）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料；,2.,现状调查的目的：,（,1,）把握问题的现状，掌握问题的严重程度；,（,2,）找出问题的症结所在，已确认小组从何处修改能够改进的程度；,二、现状调查,现状调查常用的方法有：调查表、分层法、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图等。,指令性目标课题与创新型课题可不做现状调查：,三、设定目标,1.,目的：,明确问题解决到什么程度，,为效果检查提供依据,2.,注意问题：,（,1,）目标要与问题相对应；,课题,现状,目标具有一致性,目标,不宜过多，一个适宜，最多不超过两,个，（,两个目标之间应有相连关系,）。,（,2,）,目标必须明确，用目标“值”表示,；,（,3,）,要说明设定的依据,；,（,4,）,目标既要有挑战性，又必须能够实现,；,三、设定目标,3.,目标值设定的依据：,1.,上级下达的考核指标或标准要求必须达到,2.,顾客的要求,（如合同要求），应,予满足,3.,历史上曾接近或达到过的状况，现在条件或许更加有利,4.,通过水平对比，在设备、人员、环境条件等方面相近的情况下，向目前国内或同行业先进水平看齐；,5.,通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平,三、设定目标,四、分析原因,1.,目的：,通过逐级深入分析，找出问题发生的原因。,2.,注意问题：,（,1,）针对问题进行原因分析；,分析,原因是小组活动的重要一,环，通过,对问题产生原因的分析，找出关键所在,。,人 （,Man,）,机器（,Machine,）,材料,（,Materiel,）,方法（,Method,）,环境（,Enviroment,）,测量,（,Measure,）,人,材料,机器,方法,环境,测量,（,2,）要展示问题的全貌；,用,头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、,不反驳,、把大家的意见都记录下来,）,为避免遗漏通常以,4M1E,或,5M1E,来作为原因的类别。,四、分析原因,（,3,）,分析到末端原因；,末端原因必须是：具体的,原因；可以,进行确认的,原因；可以,直接采取对策的,原因。,（,4,）要正确、恰当的使用统计方法,；,名称,适用场合,之间关系,展开层次,因果图,针对单一问题的原因分析,原因之间没有交叉影响,一般不超过四层,系统图,针对单一问题的原因分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,关联图,针对单一问题原因进行分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,针对两个以上问题一起进行原因分析,部分原因把两个以上的问题纠缠在一起,四、分析原因,通过两版鱼刺图相对比可以看出，鱼刺图的末端原因尽量清晰明了，语言简洁，让人一目了然。,四、确定主要原因,1.,目的：,找出主要原因，为制定对策提供依据,2.,原则：,通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。,（,1,）要把分析的“末端原因”逐条确认；,（,2,）排除,QC,小组不可抗拒的原因；,（,3,）小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数 的方法去选举主要原因。,3.,方法,：,（,1,）现场验证；,（,2,）现场测试、测量；,（,3,）,调查、分析,:,对“,人员,”的因素可以设计调查表，进行现场调查、分析取得数据。,四、确定主要原因,制定要因确认,计划,必要时可制定要因确认,计划，,然后按计划逐条确认。,要因确认计划表,确认主要原因的一般,流程,末端,原因,明确确,认内容,明确确认,的方法,明确判,别标准,取得数据,客观事实,与标准,比 较,判定,影响大,超出标准,符合标准,影响小,是,否,四、确定主要原因,要因确认的两种发布方法,一种是使用,要因确认,计划表进行直接发布，这种发布方式比较简洁，内容方法清晰明了。一种是根据各项末端因素进行逐条分析，中间插入图片和多种方法，更加直观有说服力，可根据,QC,的特点自由选择。,五、制定对策,1.,目的：,通过提出、评价、选择最佳对策方案，为有效的组织实施奠定基础,。,2.,制定对策的三个步骤：,1,、提出对策,做到集思广益，对策提得越具体越好,2,、研究、评价、确定所要采取的对策,（,1,）分析研究对策的有效性,（,2,）分析研究对策的可实施性,（,3,）避免采用,临时性的应急对策,（,4,）尽量,采用,以小组成员自身能力可以实现的对策,5W1H,：,What,对策,Why,目标,How,措施,Where,地点,When,时间,Who,负责人,对策表表头,3,、制定对策表,按照“,5W1H”,原则,进行,五、制定对策,针对要因逐条制定对策,将,所有,要因逐条制定对策并列入对策表中，避免要,因与对策脱节。,避免将“对策”与“措施”混淆,对策,是指针对主要原因小组采取的改进方案，而措施是指改进方案的具体做法,。,“目标”要尽可能量化,对策表中的目标要具体和量化，便于正确引导小组实施对策，检验和衡量采取措施后是否符合要求，是否达到预期的改进效果。目标如果确实无法实现量化也要做到目标可以检查。,避免使用抽象用语,避免,采用临时性应急,对策,尽量采用以小组成员自身能力可以实现的,对策,依靠小组自身力量实施措施，能更好地提高小组成员解决问题的能力。,制定对策的注意事项：,六、,对策实施,1,2,3,4,如何实施,逐条,检验,实施效果,是否能反映小组的努力程度,描述,实施过程,对策实施关注要点：,六、对策实施,注意数据收集，每条对策实施,后与对策,目标进行比较；,注意灵活的应用,统计方法；,体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；,做好活动记录，展示小组活动的难易程度；,如果实施,进行不下去，应及时修改对策；,避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。,每条对策实施后，除确认结果外，还需进行以下核查：,（,1,）是否影响安全；（,2,）是否影响相关的质量；,（,3,）是否影响管理；（,4,）是否影响费用的增高。,少用,文字，多,用图表描述实施过程,。,对策实施的注意事项：,六、对策实施,对策实施常用方法：,调查表,、直方图、,控制图、过程,能力指数,、散布图、,PDPC,法,、,矩阵,图、箭线图法、头脑,风暴法、,流程图、正交试验设计,法等,。,六,、效果检验,1.,目的：,目的：检查小组活动取得的效果，关键是目标值地实现,。,2,.,关注要点：,（,1,）,目标值完成情况,；,用,数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较,。,全部,对策实施后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，总体评价课题的效果，,重点 是,目标值的完成情况。,达到,目标，进入下一个步骤。,达不到,目标，查找问题，再进行一次小的,PDCA,循环（尽量控制在一次,PDCA,循环之中）,（,2,）,巩固期能否看到稳定状态,；,（,3,）经济效益的计算是否,恰当,效益,计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）,。,（,4,）,工具的,运用,六,、效果检验,七、巩固措施,1.,目的：,维持活动成果，防止问题再,发生,。,2,.,关注要点：,（,1,）对哪些,内容进行了标准化,；,（,2,）新标准是否推广；,可以把,对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新,标准,推广,（,3,）是否进行,再,确认,到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准,。,（,4,）,工具的,运用,常用的方法有：简易图表、流程图、控制图等,八、总结及今后打算,1.,总结：,（,1,）,解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。,（,2,）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。,（,3,）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）。,2,.,下一步打算：,题目继续上台阶；选择新的,课题,。,4,QC,小组常用工具,一、老七种工具,“,老七种,工具”是指以下七种管理工具：,调查表（检查,表）,分层法（分类法、分组法,）,直方图,控制图（管理图、休哈特图）,排列图（帕累托图）,因果,图（石川图、特性要因图、鱼刺图）,散布图（相关图）,老七种工具主要用于过程的分析和控制,二、新七种工具,“新七种工具”是指以下七种管理工具：,箭,线图法,（失线图法、双代号网络图法）,PDPC,法（过程决策程序图法）,矩阵,数据分析图,系统图（树图）,矩阵图,关系图（关联图）,亲和图（,A,型图解）,新七种工具主要用于,PDCA,循环的“计划”阶段,三、简易图表,“,简易图表,”是指以下几种工具：,折线图（波动图、趋势图、历史线图）,柱状图（条图、长条图、条状图）,饼分图（饼图）,雷达图,头脑风暴法（脑力激荡法）,流程图,水平,对比,过程,能力,正交试验设计,折线图,柱状图,雷达图,饼分图,流程图,四、常用工具介绍,选择课题常用的方法：,1,、排列图（,Pareto Diagram,帕累托图）,原理：“关键的少数和次要的多数”,在众多的不合格中存在着“关键的少数项目，他们所占不合格的频数多，影响大。如果把这些关键的少数项选择为小组课题，把他们的不合格降下来，整体不合格率就会明显下降。,用途：,（,1,）识别重点。按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；,（,2,）识别进行质量改进的机会；,（,3,）检查改进效果。在实施改进措施后，用排列图进行前后对比，以此来说明改进措施的有效性,（,4,）在,QC,小组活动的现状调查中常用排列图来找出问题症结,四、,常用工具介绍,排列图的图形说明,：,1,）,图形基本是正方型，由一个横坐标（项目坐标）和两个纵坐标（左边是频数坐标，右边是频率坐标）组成。,2,）从左向右按高低排列的柱型。,（“其它”项目排列在最后位置）,3,）对应项目的累计百分比折线。,4,）标注齐全（包括：图名、项目、总数、绘图人、日期、分数据值等内容）,排列图绘制程序：,1,）收集,50,个以上的统计数据；,2,）确定分层项目名称。,3,）统计项目出现频数；,4,）计算单项目的百分比和从左至右项目的累计百分比；,5,）绘制排列图；,6,）标注。,四、,常用工具介绍,由排列图可知数据,标准化时间,长与数据校核时间长是,症结所在,四、常用工具介绍,选择课题常用的方法：,2,、饼分图（饼图）,原理：,“总体与其组成部分比率关系的图示,”,铁路设计环节耗时,百分比,横断面设计内容,平均耗时百分比,常出现的,问题,:,1,）图中的分类不属于同一科目，与,统计总体不对应；,2,）总体的数据太少，统计后的比率,关系不能反映实际状态；,3,）使用时把“饼分图”与“排列图”混,淆,（,QC,小组使用饼分图选择课题时，不一定选占比率高的项目，而使用排列图选择课题时，就一定要选择排列图的高比率项目）,选题为：提高,站场横断面数据输入效率,四、常用工具介绍,选择课题常用的方法：,3,、折线图（波动图、趋势图、历史线图）,原理：,在,时间序列上来展示某一特性值的变化趋势。,折线图图形说明,:,直角坐标中，横坐标表示时间序列,，纵坐标,表示特性值,，,图形,中的对应,折线,表示特性随时间变化的,趋势,折线图常出现的问题,:,1,）图中未表示出特性值的波动差异（纵坐标确定的,不,恰当,）,2,）,小组,未从折,线,的变化趋势上考虑选择活动课题,3,）把标出目标线的折线图误叫做“控制图”,选题为：,研发长输管道压缩机组智能启动新方式,四、常用工具介绍,选择课题常用的方法：,4,、,矩阵,图,原理：,以,矩阵的形式分析因素组之,间,对应关系的图形,。,矩阵图的用途,:,1,）研究和制定企业的发展战略，方针目标和质量计划等,2,）寻找和发现产品质量问题与材料、设备、工艺、人员、环境之间的关系,3,）研究和确定产品质量与各管理、智能部分的工作质量间的关系,4,）研究和确定市场及用户对产品质量的要求与企业,管理与工序项目之间的关系,5,）研究系列产品研制的着眼点，寻找和发现产品,质量,改进切入点等。,L,型矩阵,(,基本型,),T,型矩阵图,Y,型矩阵图,X,型矩阵图,四、常用工具介绍,现状调查常用,的方法：,1,、调查表,数据记录表,图示记录表,各种证实性的记录表格,按问题分组的分层排列图,表示质量分布的直方图,过程质量确认的过程能力指数调查表,2,、统计方法,四、常用工具介绍,设定目标常用,的方法：,1,、柱形图,2,、用数据直接表达,四、常用工具介绍,原因分析常用,的方法：,1,、,因果图,2,）,适用情况,：,单一目的，因素不交叉情况下，三层以内因果分析语言资料的整理。,1,）原理：,用,头脑风暴法，针对发生问题的现场，首先考虑“人、机、料、法、环”的过程要素，进行展开思维，把有可能产生问题的潜在原因都考虑到，按照因果的逻辑关系整理出来的统计图形。,四、常用工具介绍,原因分析常用,的方法：,2,、系统图（树图）,2,）两种类型：,宝塔,型树图（结构型树图）垂直向下展开，表示它们之间的结构包容关系。,侧向,型树图（单向展开型树图）向右方展开，表示它们之间的因果关系、目的手段之间的层层保证关系。,1,）原理：,系统图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求目的所采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。,四、常用工具介绍,原因分析常用,的方法：,2,、系统图（树图）,3,）使用场合：,（,1,）问题解决型课题，在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开。,（,2,）创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树（方案确定）,（,3,）问题解决型课题，在制定巩固措施时，可使用树图建立控制体系。,四、常用工具介绍,原因分析常用,的方法：,3,、关联图（关系图）,2,）适用范围：,适用于,QC,小组面临较复杂的问题解决型课题时用头脑风暴法进行原因分析，用关联图整理语言资料,1,）原理：,对多目的或因素交叉时进行原因分析，整理语言资料的图形。,3,）分类：,A,）中央集中型,B,）单侧汇集型,要分析的问题在图中间，把同“问题”,关联的因素逐层排列在周围,要分析的问题在图右（左）侧，把其关联的,因素从右（左）向左（右）逐层排列,箭头只进不出的,是,问题,；,箭头只出不进,的,是,末端因素,；,箭头有,进有出,的,是,中间因素,；,出多于进的中间因素是,关键中间因素,。,四、常用工具介绍,原因分析常用,的方法：,3,、关联图（关系图）,四、常用工具介绍,要因确定常用,的方法：,2,）数据统计表,1,）统计表：,3,）,必要时，可使用散布图法，分析相关系数。,4,）,用方差分析的方法寻找对结果影响显著的成分。,效果检查常用,的方法：,2,）,与设定目标使用的统计工具相对应的对比图示；,1,）柱型图：,3,）,用控制图进行成果巩固期的监视控制。,四、常用工具介绍,巩固措施常用,的方法：,1,、,纳入企业管理,标准,技术标准；,管理标准；,2,、作业指导书的修订,3,、体系图（树 图、流程图）的建立或修订,总结和下一步,打算常用方法：,1,、使用雷达图对小组本身的素质（团队意识、进取精神、解决问题的能力、统计知识等）进行评价。,2,、使用柱形图对小组取得的其它方面的效果进行评价。,3,、使用数据对小组所取得的其它方面的效果进行表达。,四、常用工具介绍,雷达图,2,）适用范围：,QC,小组成果总结中常用雷达图表示,QC,小组活动前后哪几个方面有所提高。,1,）原理：,它是模仿电子雷达发射形式，用于对目标完成情况的检查或评价的图示。,5,QC,小组成果报告,与发表,一、成果报告与成功发表,整理成果报告要注意的,问题,（,1,）要按活动程序进行表述；,（,2,）把活动中下的功夫，努力,克服困难,，科学判断的情况写进去；,（,3,）以图、表和数据为主线，伴,少量,的文字说明；,（,4,）不要用专业性太强的名词和术,语,，语言要通俗易懂；,（,5,）报告前面要对小组进行简单介绍,成果发表的注意事项,（,1,）语言流利，仪态大方；,（,2,）将成果生动的讲出来，可以多人发布，配合动画或,3D,效果会使成果发布更加生动；,（,3,）分清主次，明白,QC,成果的亮点在哪里，不重要的部分可以一句带过；,（,4,）发布时间,15,分钟，不要超时；,谢谢大家,2,0,6,1,