可变工资与管理层薪酬.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,可变工资与管理层薪酬,学习目标,通过本章的学习，你应该能够：,*,了解可变工资含义并分析三种成功的激励方案的指标,*讨论三种个人激励方案,*解析销售人员获得报酬的三种典型方式,*分析当采用“团队可变工资计划”时需要明确的注要因素,*讨论利益或利润共享及员工持股计划成为现今企业激,励机制的原因,*分析管理层薪酬组成部分并讨论其公平性,可变工资：绩效激励,可变工资,可变工资是对个人、团体和组织工作业绩的补偿,基本假设,：,有些工作队组织的成功更重要,部分员工业绩突出,业绩突出的员工应当获得更多奖励,部分员工的全部报酬的一部分应该根据绩效确定,建立成功的绩效考核计划,实行可变工资和激励计划的原因：,将个人绩效于公司目标联系起来,改善组织化结果及物质奖励员工的贡献,通过员工的不同水平的表现奖励员工,实现人力资源管理的目标，例如保留员工，减少 员工流失率，认知培训，奖励安全生产及出勤,有效的激励计划,可变工资计划的度量,Figure 132,个人激励,个人绩效识别,强调个性化的组织工作,独立工作,个人间的竞争,个人激励体系,计件制,简单计件制,工资是单件产品的报酬和生产数量的乘积,差别计件制,员工产量在一定标准内支付统一的单位报酬，而对超出标准的则每单位支付较高的报酬,个人奖励：奖金,奖金,不包括在基本工资内的一次性支付,“点”奖金,一种特殊的奖金形式，它可以在任何时间奖励,特殊的激励制度,奖励,现金或物品作为激励的方式,认可奖,对个人表现或员工对公司目标区域顾客服务的认可,服务奖,奖励在组织长期工作的员工,特殊激励制度的目标,Figure 134,销售人员的薪酬类型,固定工资,只支付基本工资没有激励,佣金,直接佣金,销售人员得到销售额一定的百分比,这种制度是销售人员可以采取预先支取制,工资,+,佣金或奖励,将工资的稳定性和佣金的业绩奖金有机结合,销售激励的不同标准,Figure 135,建立团队可变薪酬的原因,Figure 136,团队激励,团队激励（续）,奖励发放,每个队员获得同等奖励,每个队员奖励不同,团队激励的问题,奖金的平均发放可能对于工作努力，能力出色，所 做工作难度大的员工来说不公平,团队成员可能不愿共享激励,许多员工仍希望根据个人业绩决定报酬,成功团队激励机制条件,Figure 137,团队激励的类型,团队奖金,团队奖金计划会以团队的产量、成本的节省、的提升、为标准给予所有成员相同的奖励,所得分享（团队分享,/,目标分享）,指雇主与员工通过提高自有努力分享超出预期的那部分产出,改进共享方案,斯坎伦方案,组织激励,利润分享,将组织利润的一部分给员工,主要目的：,提高生产率和组织表现,招募或留住员工,提高产品,/,服务质量,鼓舞员工士气,缺陷：,财务信息的泄漏,利润每年变化,利润的分享与员工的努力没有很强的联系,利润分配制度的架构选择,Figure 138,员工持股计划,股票期权,是指允许员工在以后某个时间以事先确定的价格,买一定数量的股票,如果股票市场的价格高于交换价格，员工可以转让或出售股权赚取利润。但如果股票市场价格低于交换价格，那么股权是不值钱的,员工持股计划,员工持股计划（,ESOP),是指给予公司员工一定比例股份所有权的制度,优点：,企业因实施,ESOP,而获得的所得税优惠,员工因在公司的主人翁地位受到激励,缺点：,员工养老金价值取决于企业将来的业绩表现,采用,ESOP,作为排除非善意的接管企业的工具,管理层薪酬构成,Figure 139,长期激励,年度激励和奖金,津贴,基本工资,额外补贴,常规补贴,管理层薪酬,管理层薪酬合理性,是否还会有其他公司要聘请此人？,该管理层薪酬方案和业内公司相比如何？,管理层薪酬与其他员工的薪酬一致吗？,投资者愿意为该管理者的工作表现支付多少钱？,对管理层薪酬的评论,Figure 1310,批评,反面观点,高层管理者的补偿常常与公司的业绩脱节,董事会给予绩效高低不同的高层管理者同等酬劳,解雇了大量员工大高层管理者不应该得到回报,公司的成功是许多人的功劳，而不仅仅是,CEO,们的，然而其他人的回报却是很小的一部分,仅通过短期收益和股票价格来评价高层管理者的绩效是不够的,CEO,们的收入源于无休止的工作，巨大的压力和做重要的决策,体育和娱乐明星们参加比赛或演出的收入等于或高于高层管理者,高层管理者掌控企业并对企业的运行结果负责,激烈的市场竞争使高层管理者的薪酬增加,对所高层管理者有的补偿都过头了,