第4章技能与能力薪酬体系.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 技能与能力薪资体系,开篇案例,同工不同酬的苦恼（,3-1,）,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于,2003,年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差,2000-3000,元，研发部门经理与主管之间相差却不到,1000,元。,如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”,开篇案例,同工不同酬的苦恼（,3-2,）,“,出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：,一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。,二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,开篇案例,同工不同酬的苦恼（,3-3,）,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。,四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。,第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,（二）技能薪资体系的基本类型,深度技能：即能通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。,广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。,深度技能薪资计划例子,展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。,应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。,作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。,运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。,充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。,有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。,公认权威级,主任工程师,高级顾问工程师,工程师,顾问工程师,系统工程师,高级工程师,初入级,广度技能薪资计划例子,（三）技能薪资体系与组织中的工作设计,1,、与职位薪酬体系配套的传统工作设计方式,员工,1,工作,A,员工,2,工作,B,员工,3,工作,C,员工,4,工作,D,2,、与技能薪资体系配套的新工作设计方式,技能模块,A,员工,1,技能模块,B,员工,2,技能模块,C,员工,3,技能模块,D,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：,一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。,现在：,裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。,影响：,员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,（四）技能薪资体系的优缺点,1,、优点：,激励员工不断掌握新的知识和技能，从而有利于员工和组织适应日益加快的技术变革和组织变革,技能薪资体系有助于达到较高技能等级的员工实现对组织更为全面的理解，并有利于塑造企业的竞争优势,有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高却并不擅长的管理类职位,技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性,技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成,（五）设计技能薪资体系时的几个关键决策,单一职位簇,/,跨职位簇,技能的深度和广度,/,技能的范围,员工学习的自主性（内容、时间安排或速度等）,培训体系设计,资格认证与再认证问题,管理方面的问题,二、技能薪酬的设计流程和步骤,技能薪资体系设计流程的重点在于开发一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。,基本流程如下：,成立,设计,小组,技能,分析,确定,技能,模块,技能,培训,与认证,制定,技能,薪资,方案,建立技能薪资体系设计小组,制定技能薪酬计划通常需要建立两个层次的小组，一个是由企业高层领导组成的指导委员会，另外一个是设计小组。另外，还有必要挑选出一批员工作为,“,主题专家,”,来协助设计小组解决各种技术问题。,进行工作任务和所需技能分析,技能薪资体系准备支付报酬的对象应当是对于有效地完成任务具有至关重要作用的技能。,在准备实施技能薪资体系的部门,/,车间内部或流程环节上，对员工需要完成的工作任务及其所需技能进行准确和深入的分析和描述。,评价工作任务，创建新的工作任务清单,设计小组需要在工作任务分析的基础上，评价各项,工作任务的重要性和难度,，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。,技能等级的确定和定价,1,、技能等级模块的界定。,根据技能模块中所包括的工作任务的难度及重要性来对技能模块进行等级评定。,2,、技能模块的定价。,两个基本决策：,确定技能模块的相对价值；（以公平和激励为导向）可以按照下列维度来确定技能模块之间的相对价值：失误的可能后果、对组织目标的贡献或重要性、一般能力要求、工作或操作的技能水平要求、管理或监督责任及能力要求。,确立对技能模块定价的机制。（参考市场薪酬调查结果）,技能的分析、培训和认证,员工技能分析,培训计划：根据员工的培训需要确定培训内容和培训方法。,技能等级或技能资格认证与再认证。这方面主要有三个方面的决策：认证者（内部、外部）、认证所包含的技能水平、员工需要通过何种方式或方法表现出其技能水平。,技能薪酬操作要点（,3.2,）,6.2,培训体系与资格认证：,必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。,6.3,学习的自主性：,组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,技能薪酬操作要点（,3.3,）,6.4,单一职位族,/,跨职位族：,技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。,6.5,管理方面的问题：,管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,某公司技术人员技能薪酬计划（,2.1,）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。,每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。,技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为,11,美元，二级的为,12,美元，三级的为,13,美元，四级的为,14.5,美元。,每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到,技术一级,，必须达到所有的基础能力要求。,二级,则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有,370,个学分）中拿到,40,个学分。若要达到,三级,水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到,100,个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到,四级,水平，则要完成基础能力课程，拿到,365,个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,思考？,如果两名员工从事同样的工作，得到不同的薪酬，是否是歧视？,是否需要通过裁员来使员工承担多样化的工作并达到降低薪酬成本的目的？,在确定让哪些员工参加培训时，偏爱与歧视是否会起作用？,第二节 能力薪酬体系,什么是素质？,客户服务员,A,有一个大客户提出一个新的业务需求，,A,接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意。,客户服务员,B,B,遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！,什么是素质？,麦克里兰能力词典,目标行动族,帮助与服务族,影响力族,管理族,认知族,自我概念族,成就导向（,ACH,）,主动性（,INT,）,人际理解力（,IU,）,客户服务（,CSO,）,影响力（,IMP,）,关系建立（,RB,）,培养人才（,DEV,）,团队合作（,TW,）,演绎思维（,AT,）,归纳思维（,CT,）,专业知识技能（,EXP,）,自信（,SCF,）,适应性（,FLX,）,一、能力的概念和能力模型的建立,（一）能力的概念,素质或胜任能力是一种绩效行为能力，是实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。是由一系列的知识、技能、个性心理与行为特征共同组成的，而并不是普通意义上所指的能力。,根据合益公司（,Hay Group,）所提出的能力冰山模型，一个人的绩效行为能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素组成。,（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级,企业设计能力模型时，既可以针对整个组织，也可以针对某些特定领域来建立能力模型。这关键取决于企业的战略需要。,通常包括以下四种类型：,核心能力模型,职能能力模型,角色能力模型,职位能力模型,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。,职能能力模型。是一种围绕关键业务职能,比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等,建立起来的能力模型。,角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色,比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。,职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,通用电气公司人力资源管理人员的能力模型,（职能能力模型）,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性,客户导向,外部关系管理,招聘甄选,激励预报酬,危机处理,学习与沟通,员工关系管理,公司价值观,值得信赖,判断力,勇气与自信,质量管理,倡导变革,流程、效率导向,组织精简,职能专家,价值创造,业务伙伴,某公司管理人员的能力,/,素质模型,（角色能力模型）,平安保险的素质模型,某公司部门经理的能力,/,素质模型（职位能力模型）,某公司的职位能力模型,团队合作（,TW,）评量表,层级,行为特征,A,促成团队合作的强度,A-1,不合作。造成分裂，导致问题产生。,A0,中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。,A1,合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。,A2,分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。,A3,表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重,A4,恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。,A5,给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。,A6,团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。,A7,化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。,二、能力薪资方案设计及管理要求,（一）能力薪资体系的实施前提,1,、是否真正有必要实行能力薪资体系？,2,、是否在组织内部已经建立起以能力为核心的人力资源管理系统？,能力薪资计划设计的前提,公司价值观,值得信赖,判断力,勇气与自信,职能专家,价值创造,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自,己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企,业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需,要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。,必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分,来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力,为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁,接在原有的人力资源管理系统之上了事。,能力与薪资挂钩的几种不同方案,1,、职位评价法,即在职位评价过程中，用,能力要素来,代替传统的报酬要素来进行职位评价，并建立部门内部或组织内部的职位结构。,2,、直接能力分类法（宽带薪酬）,注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。,3,、传统职位能力定薪法,可结合员工的职位胜任程度（胜任度高、中、低）在某薪资等级内确定员工的薪资水平,4,、行为目标达成定薪法,5,、能力水平变化加薪法,行为改善加薪矩阵,行为开发目标实现度,经,营,目,标,实,现,度,未完成,完成,超额完成,未完成,0,0,0,完成,2,4,6,超额完成,4,6,8,员工基本薪酬加薪矩阵,能力增长程度,经,营,结果好坏,低,中,高,低,0,0,0,中,2,4,6,高,4,6,8,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬,/,激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,（三）能力薪资体系与职位薪资体系和技能薪资体系的比较,职位薪酬体系,技能薪资体系,能力薪酬体系,薪资结构,以市场和所完成的工作为基础,以通过认证的技能以及市场为基础,以能力开发和市场为依据,价值评价对象,报酬要素（计点法）,技能模块,能力,价值的量化,报酬要素等级的权重,技能水平,能力水平,转化为,薪资的机制,赋予反映薪酬结构的点数,技能认证以及市场定价,能力认证以及市场定价,薪资增加,晋升,技能的获得,能力开发,管理者关注的,重点,员工与工作的匹配,晋升与配置,通过工作、薪酬和预算控制成本,有效的利用技能,提供培训,通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本,确保能力能够带来价值增值,提供能力开发的机会,通过能力认证和工作安排控制成本,员工关注的重点,寻求晋升以挣到更多的薪酬,寻求技能的提高,寻求能力的改善,程序,职位分析职位评价,技能分析技能认证,能力分析能力认证,优点,清晰的期望,进步的感觉,根据所完成工作的价值支付薪酬,持续性学习,灵活性,人员使用数量和精简,持续性学习,灵活性,水平流动,缺点,潜在的官僚主义,潜在的灵活性不足问题,潜在的官僚主义,对成本控制的能力要求较高,潜在的官僚主义,要求有成本控制能力,补充：素质理论的应用,案例：,管理的困境,肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他,5000,美元预算工资。让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的,7.5,。他知道这,5000,美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过,5000,美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的,工资不算低,，因为一年之前他们都以,7,的比例增加了工资。,奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资额。,姓名,现工资,职务,工资档次,工龄,表现,个人情况,约翰,15000,美元,研究员,6,5,研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错。,已婚。全家靠他一人维持。,乔治,13000,美元,研究员,6,2,研究成果突出，但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多。,未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。,珍妮,12000,美元,副研究员,5,8,虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。,已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。,拉尔夫,16000,美元,高级研究员,7,15,研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。,已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。,希尔,11000,美元,副研究员,5,6,表现一般，经常出现差错，一年来因此受到警告,未婚。要照顾生病的母亲。,思考讨论题：,1,你们用什么样的标准决定他们的工资？,2,什么样的工资调整才能调动这些人的积极性？,