第十章-国际企业人力资源开发与管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章 国际企业人力资源开发与管理,第一节,企业人力资源管理的内涵,第二节,国际企业人力资源的开发与管理,第三节,海外经理人员的管理,第四节,国际企业人力资源的跨文化管理,第一节 企业人力资源管理的内涵,一、,企业人力资源管理的含义及特征,二、,企业人力资源管理的职能,三、,企业人力资源管理的发展演变,四、,企业人力资源管理内容,第一节 企业人力资源管理的内涵,一、企业人力资源管理的含义及特征,所谓,人力资源管理,（Human Resource Management，HRM），是指,以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。,人力资源管理作为组织的一项基本管理职能，在不同性质的组织中有着不同的内容、方式和方法，体现着不同的规律。,企业人力资源开发与管理,：,企业为提高劳动生产率、获取最大利润，而对人力资源进行获取、开发、使用和管理的一个过程。,由于企业目的的明确性，其人力资源开发与管理过程也是非常明确的，即最优配置和充分利用人力资源从而为企业创造更大的利益。,一、企业人力资源管理的含义及特征,人力资源是当今社会资源的一个组成部分，也是现代企业的核心资源之一。,然而，现实中许多人并没有把企业人力资源放在应有的位置上，主要是因为没有深刻地认识企业人力资源所具有的如下两个特性：,一是人力资源是一种有价值性的资源。,所谓其价值性，是指在企业的生产经营过程中，人力资源能降低其生产成本或增加其收益的性质。,二是人力资源是一种稀缺性的资源。,人力资源的稀缺性，是指对于企业生存发展对人力资源需求，人力资源供应的有限性。这主要有两个方面的表现：一种是市场上一些能够影响企业盈利的关键性人才供给不足；第二种是各个企业在人力资源开发与利用上的差异导致的人力资源相对稀缺性。,第一节 企业人力资源管理的内涵,二、企业人力资源管理的职能,人力资源管理的直接任务是为企业组织结构中的各个职位配备合适的人员，这是关系企业组织活动是否有效、组织目标是否能得到实现的重要前提。,（一）,确定所需管理人员的数量和类型,（二）,掌握可用的管理人员资源状况,（三）,选拔和配置管理人员,案例,彼得原理,（四）,考评人力资源使用状况,（五）,通过教育和训练培育人力资源,第一节 企业人力资源管理的内涵,三、企业人力资源管理的发展演变,（一）企业人力资源管理在西方的发展,1、早期的人事管理活动阶段,在17世纪的工业革命以后二战以前,罗伯特,欧文 泰勒 梅奥,2、人事管理阶段,第二次世界大战到70年代末,3、人力资源管理阶段,企业管理开始把对人的管理看作是一个有机的整体,人力资源管理的出现,（二）我国人力资源管理的发展,第一节 企业人力资源管理的内涵,四、企业人力资源管理内容,（一）,工作分析,（二）,人力资源规划,（三）,招聘与录用,案例,态度是另一种能力,（四）,员工培训与发展,（五）,绩效考评,案例,擦亮自己的窗子,（六）,报酬与福利,案例,有一种效率,案例,怎样给猎狗分骨头？,第二节 国际企业人力资源的开发与管理,一份对国际企业最高层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的,60,项工作中，有,12,项与人力资源管理相关。,一、,国际人力资源管理的特殊性,二、,国际企业的人力资源管理模式,三、,国际企业人力资源管理内容及特点,第二节 国际企业人力资源的开发与管理,二、国际企业的人力资源管理模式,（一）民族中心模式,（二）多中心模式,（三）全球中心模式,（四）混合中心模式,二、国际企业的人力资源管理模式,（一）民族中心模式,民族中心模式,是指,所有主要的管理职能都由母公司所在国公民担任。,这是,企业跨国经营初期,常常采用的人力资源管理模式。在民族中心模式下，国际企业只是简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到海外子公司，由母公司派出的经理来管理海外子公司，同时公司总部则对子公司保持着严格的控制。这种人事政策常常采用的方法是，子公司的总经理或财务经理，以及与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理等重要职位，由母公司的人担任。,民族中心模式的优点,民族中心模式的局限性,二、国际企业的人力资源管理模式,（二）多中心模式,多中心模式,是指,子公司基本上独立于母公司，子公司招募东道国当地人员来管理，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位的模式,。,这种模式对于公司总部，使得具有类似文化背景的经理之间相互之间易于沟通，从而便于开展工作。然而，从长远来看，采用多中心模式的国际企业，其经营管理活动较为分散，母公司对子公司的控制也较无力，甚至会成为独立的各个子公司的简单集合体。,这种模式对于子公司的,优点,缺点,二、国际企业的人力资源管理模式,（三）全球中心模式,全球中心模式,是指,从全球经营需要出发实施人力资源管理战略，管理的目标要与总部和所有海外子公司组成的全球网络的战略目标相适应，且同时被应用于这个全球网络的任何一个组成部分，即国际企业的任何事务都由最适合于该工作的人选来管理，而不再管他是哪国人的模式。,全球中心模式的优点,全球中心模式的,限制,二、国际企业的人力资源管理模式,（四）混合中心模式,混合中心模式,是指,海外子公司里中高级管理人员由国际企业的母国人和当地人共同担任的模式。,在实践中，实行混合中心模式的国际企业，通常采取,执行总裁，财务、技术、业务计划、生产方面的主管,由国际企业的母国人员担任，这是因为这方面工作的重要性、程序性、工程性较强；而,销售、劳动关系、公共关系等职能,范围内的工作，则由当地人担任，因为这些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解当地文化、观念和信条，并且有广泛的社会联系和社会基础等，常常成为合适的人选。,实行混合中心模式，,具体运行比较复杂,，需要考虑很多因素。优点则是，这种模式一旦稳定下来，常常,非常有利于国际企业的成熟与稳定。,二、国际企业的人力资源管理模式,此外，还有所谓的,地区中心模式,，即,按地理因素在全球范围划分区域，区域内各国子公司的人力资源模式是协调一致的，但区域间及各区同总部间的联系则是非常有限的。,在国际经营中，应该选择哪种模式进行国际人力资源管理，则要考虑诸多的因素。,其中重要的如东道国的政府政策和法规，东道国的管理、教育和技术的发展，技术以及产品的自然属性，组织的生命周期等等。但就一般情况来讲，海外子公司管理人员的国籍组合情况是与公司,国际化程度,是有关的。,第二节 国际企业人力资源的开发与管理,三、国际企业人力资源管理内容及特点,国际企业人力资源管理的内容在形式上与国内人力资源管理类似，但有自己的特点。,（一）,员工招聘,案例,“,很高兴回家,”,案例,招聘的故事,（二）,员工培训与开发,案例,北电网络的培训之道,（三）,员工绩效评价,案例,百事可乐国际公司的绩效评估,（四）,员工薪酬与福利管理,案例,福利比高薪更有效,第三节 海外经理人员的管理,国际企业人力资源管理的重点，是建立一支具有国际经营能力的管理队伍，特别是驻外经理人员的建设对国际经营的成败关系重大。,对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外常常扮演着,四重角色,，即对公司总部来说是,雇员,、对母国来说又是一位处理国际关系的“,大使,”，对东道国子公司来说是,高层管理者,，而对东道国来说又是一个,临时国民,。海外经理人员叫色的多重性，决定了其管理的复杂性。,一、,海外经理人员的素质要求,二、,海外经理人员的选拔,三、,海外经理人员的培训、调动及绩效考核,第三节 海外经理人员的管理,一、海外经理人员的素质要求,（一）,管理能力和业务能力,（二）,具备业务专长和单独进行决策的能力,（三）,责任感和创造性,（四）,较强的环境敏感性和适应性,具有较强的个人特质，也是挑选驻外经理人员时值得考虑的一个因素。如对赴外任职的兴趣、热情，对人的理解、宽容心，对自己的自信等等，都会对一个海外经理的工作产生重要影响。,第三节 海外经理人员的管理,二、海外经理人员的选拔,国际企业在海外经理的选拔上，常常处于两难的境地。,在实际当中，为了有效地挑选驻外经理，国际企业往往要根据公司的业务情况和海外环境的特点来挑选出合适的经理人选。从发达工业国家配备海外主管的经验来看，其,人员来源主要有三个方面：,一是挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且取得海外经营经验的本国公民；,二是经过东道国的分公司教育和培训，并取得经营经验的东道国的人才；,三是从第三国中选拔的跨国人才。,二、海外经理人员的选拔,（一）海外经理人员的选拔标准,一般而言首先应考虑的标准是，他们的道德、活动能力与专业知识和管理水平，其次是他们是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的教育基础、是否能适应不同文化和自然环境，以及他们是否具有各方面的成功经验与失败的教训；等等。,表,10-2,美国,70,家国际企业海外经理人员的选拔标准,（二）海外经理人员的选拔方法与程序,国际企业招聘人才的方法很多，常见的如运用测试方法或面谈的方法进行。具体采用哪一种招聘方法是非常灵活的，可能因国际企业的实际情况不同而不同。,图10-1,挑选驻外经理人员的标准化程序,案例分析,中国化工总公司驻洛杉矶办事处,第三节 海外经理人员的管理,三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核,（一）海外经理人员的培训,对驻外经理人员的培训，主要是为了让他们获得国际经营管理的知识、经验，尤其是要提高他们对不同文化的敏感性、使他们具有文化差异意识，学会缓冲因雇佣外籍人员而带来的不同文化的冲击。,根据目前国际企业对驻外经理人员的培训实践，其培训常采用的方式有,外部培训,、,内部培训,以及,在职培训,三种。,三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核,（二）海外经理人员的调动,所有的国际企业，不管其管理人员的人事政策如何，都要在一定范围内对其雇员进行国家或跨文化的调动。这些调动，不管是长期的还是短期的，都是国际人才开发计划的一个组成部分。,一般来说，海外经理人员的调动主要有两个方面，一是在,海外子公司之间的调动,，另一个则是,海外子公司经理人员的调回,，即调回到公司总部。由于被调动的经理在一个与已经习惯了的文化环境不大相同的新岗位上重新建立工作关系比较困难，他们不但要面临一个工作是否适应的问题，还面临着文化和社会是否适应的问题，因此，为了减轻受调经理的顾虑，国际企业应制定稳定的人员调动政策。,案例,张亚勤生日升任微软全球副总,三、海外经理人员的培训、调动及绩效考核,（三）海外经理人员的绩效考核,首先需要制定科学合理的绩效考核标准,，即以什么为依据来衡量海外经理人员对公司所做的贡献。一般来说，考核的标准应主要以其业务开展的情况作为最基本的标准，即主要以子公司的利润等投资收益率指标作为基本标准。,制定了绩效评估标准以后，接着就是,谁来进行绩效评估,的问题了。由于子公司的经理们远离母国，所在国与母国往往又有巨大的差距，如果由总公司按照母公司的标准来考核，显然不是很合理。因此，子公司总是用子公司的绩效来评估。但是，这样可能会出现的一个问题，即子公司经理可能会作出决定，采用有利于短期绩效却对更长期的公司目标有害的当地战略。,但事实上，很多驻外人员宁愿由母公司来评估他们的业绩，因为他们的职业生涯及晋升往往依赖于公司总部的评价,。,第四节 国际企业人力资源的跨文化管理,一、,跨文化对人力资源管理的重要影响,二、,人力资源跨文化管理冲突的原因及结果,三、,国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则,第四节 国际企业人力资源的跨文化管理,一、跨文化对人力资源管理的重要影响,文化,通常指的是,一个群体或社会的成员所共享的独特生活方式，以及他们所拥有的共同价值观、态度和行为模式等。,文化是一个微妙的过程,，它常常在不经意间对人们的价值观、态度和行为产生影响。通常来说，当一个人不得不面对另一种文化时，才会深切地感受到文化对他的影响。新的文化环境会要求在相对短的时间内作出许多调整，这不仅对人的观念带来了相当程度的挑战，还会由于文化冲击使人产生心理迷惑。,案例,奉献挨骂,一、跨文化对人力资源管理的重要影响,对于国际企业来说，由于其经营和管理都涉及到了跨国界的交往和人员往来问题，了解文化差异以及理解这种差异的影响力是非常重要的。,事实证明，忽视和淡漠文化差异的态度和行为不仅是不适宜的，甚至还会导致跨国企业经营管理的失败。因此，无论是在企业总部还是在所在国的当地机构，重视文化差异是国际人力资源管理的基本原则。例如，聘用、提升、奖励、解聘等活动将由所在国的文化要求来决定，并且通常以该国文化的特定价值评判体系作为人员选拔和使用的基础。,第四节 国际企业人力资源的跨文化管理,二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果,国际企业在派遣驻外人员时，常常会由于种族优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等多方面的影响，会遇到各种各样的人的行为和方式，并与之产生冲突，有时甚至会产生不可调和的矛盾。,例如，一个来自美国的、并带有浓厚美国文化色彩，如个人主义、竞争等意识的印度子公司经理人员，会与其公司的当地人即具有强烈印度文化色彩的企业雇员产生巨大的冲突和不理解。,二、人力资源跨文化管理冲突的原因及结果,严重的文化冲突，常常会产生三种不可避免的结果，影响企业的生存和发展。,首先是文化冲突影响了国际企业经理和管理人员与当地职工间的和谐关系。,这时，不管是经理们仍按照呆板的规章制度控制企业的经营和运行，还是按自己的认识和理解重新进行管理，都会增加经理与职工间的距离。,其次是沟通的中断,，即经理与职工间由于社会距离的增加而产生的自上而下的沟通中断。,最后，则是所谓的非理性反映。,即是说，经理人员如果不能面对文化冲突，不能理解不同的文化差异，他们就会对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度；反过来，职工也会采取非理性的行动。如果这样的非理性持续下去，两者之间的矛盾就会越积越深，对立与冲突就难以解决。,第四节 国际企业人力资源的跨文化管理,三、国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则,一般来说，企业在适应与变革当地的文化时，应当遵循以下四个方面的原则：,一是,海外子公司和东道国双方都不要强求对方适应自己的文化规范，应留有余地。,二是,海外子公司要充分估计东道国对变革的态度，对某些文化成分，必须适应和回避，待有时机再逐步改变。,三是,海外子公司要了解东道国文化最重要的特征，并及时把握其变化的动向。,四是,文化适应是文化创造的基础，文化创造势在特定的海外环境下保持国际经营持续发展的条件。,第10章 国际企业人力资源开发与管理,【思考题】,1、企业人力资源管理的职能是什么？,2、国际企业人力资源管理的特殊性表现在哪些地方？国际企业人力资源管理的内容有哪些？,3、国际企业的人事管理政策主要包括哪些？,4、海外经理人员应具备哪些素质和能力？,5、如何做好海外经理人员的培训与考核？,6、国际企业应怎样看待文化差异与文化冲突？如何做好人力资源的跨文化管理？,（一）,确定所需管理人员的数量和类型,一个组织中未来管理人员的需要量，基本上取决于组织的计划、组织结构的规模和复杂程度，以及组织的扩充发展计划和管理人员的流动率。在现实工作中，由于企业组织是随着所处的经营环境变化而不断调整的，因此所需的人员数也可以随着组织结构的变化而增减。除了对管理人员需求数量控制外，人力资源管理部门还需要对所需管理人员的条件、资格等素质要求进行控制。,（二）,掌握可用的管理人员资源状况,在分析了企业对所需人力资源的数量和质量要求后，人力资源管理部门就要了解企业所需的人力资源将从什么地方获得。通常，人力资源，特别是管理者，可以从两个渠道获得。首先，发掘现有人力资源的潜力，在现有人员中选拔管理人员。为了保证这个渠道畅通，如同生产需要储备一定的原材料一样，企业也需要对人力资源，尤其是管理者进行必要的储备。其次，在企业外部的人力资源市场上获取，如外聘管理和技术人员等。,（三）,选拔和配置管理人员,通过对企业未来管理人员需要量的分析，以及在组织内外进行的管理人员资源的开发，可以基本把握组织未来管理人员的供需状况。在此前提下，人力资源管理部门将行使选拔和配置管理人员的职能。选拔既可以根据组织内部的人力资源储备进行，也可以在组织外部进行招聘，主要视企业的需要以及未来管理人员的供需状况而定。一般说来，内部人力资源潜力的发掘是大多数企业选拔管理人员的主要方式。选拔出来的管理人员将被安置在适当的岗位上，也就是对人力资源的配置过程。,案例,彼得原理,2-1,印度一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效益不好而濒临破产的境地，正在这时，公司的一名电脑程序员开发出一个新的软件操作系统，投入市场后大受欢迎，销售火爆，使得公司起死回生，并逐步走上正轨。为了嘉奖这名程序员为公司作出的重大贡献，总经理建议将他晋升为部门经理。没想到这位程序员一口回绝：“我学的是程序设计，不谙于人事管理，如果您提升我的话，我只会浪费大家的时间而一事无成。噢，我手头还有一个程序要做，我可以走了吗?”说罢匆匆而去。这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国，他就是现今世界著名软件公司切斯尼公司的总裁达伯兹。,案例,彼得原理2-2,时下，许多单位都把岗位晋升作为对职工的主要奖励方式，而员工们对晋升提拔电都趋之若鹜。这种现象在现实生活中无处不在。对此现象，美国学者劳伦斯彼得研究后得出一个结论：,在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。,这就是著名的“,彼得原理,”，也被通俗地称为,“向上爬”原理,。而一旦相当一部分人被推到其不称职的级别，就会造成组织上的人浮于事，效率低下。如何对这种在许多领导者头脑中根深蒂固的“,根据贡献决定晋升,”的企业管理理念加以改革，建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价职工的能力和水平，将职工安排到可以胜任的岗位，成为管理学上的新课题。,（摘自见风。羊城晚报，2003.12.8）,（四）,考评人力资源使用状况,选拔和配置人力资源是资源投入使用的过程，资源对企业发展的实际效果，需要通过人力资源的考评来判断，因此，考评是人力资源管理的控制环节。人力资源管理部门必须了解已经配置使用的人力资源是否有效，特别是管理人员是否发挥了应有的作用，并通过一定的考核标准来衡量投入企业活动的人力资源成果水平，为下一个运行过程人力资源的调配提供依据。,（五）,通过教育和训练培育人力资源,对不同的企业要求来说，人力资源的标准不同，但是任何企业组织都希望获得高素质的人才，然而高质量的人力资源并不是先天形成的，需要后天的培养。因此，培育人才是企业人力资源开发与管理的重要职能之一。人力资源在培育人才的过程中，要做到因材施教，即根据每个人素质、经历、能力和知识结构的不同，针对每个人的特点安排不同的培训计划。同时，在培训过程中也要根据工作具体内容的不同，充分体现知识培训与实践培训紧密,人力资源管理的出现,人力资源管理的出现，不是简单的名称替换，而是体现着全新的概念和内容：,首先，企业员工管理的理念发生了根本的转变，人成了企业最宝贵的财富和资源，即把人看作是企业中最活跃、最主动的因素；,其次，企业更加重视人力资源的开发工作，尤其是在对员工的培训上，培训的计划性、系统性、先进性已成为企业人才竞争的有力手段；,再次，提出了人力资源管理的最高使命是全面提高员工的工作生活质量，如为个人提供成长与发展的机会，发扬民主参与管理和自上而下的监督等等，充分体现了人性化的管理；,最后，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要，例如许多企业中的人力资源管理专家成为企业最高职位的有力竞争者。,（一）,工作分析,所谓,工作分析,，就是指,对工作的内容和有关的各个因素所进行的系统、全面地描述和研究的过程。,工作分析作为人力资源管理的基础,，其主要功能是为人力资源管理部门及其管理者提供诸如“这项工作的内容是什么、其职责和权限是什么、承担这项工作的必要条件是什么”等方面的信息，以便人力资源管理部门掌握企业所需人力资源的基本条件。,具体的做法,是，先总结出每一个工作的六个方面，即：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要做（Why），然后，再根据这些工作信息制定出工作说明书和工作规范两类专门文件。其中，工作说明书具体说明工作的内容、责任和环境等，工作规范书则说明任职资格。,工作分析是组织进行规范管理的重要内容。,（二）,人力资源规划,在激烈的竞争过程中，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来的各种人力资源需求进行科学预测和规划，以便企业组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需人才。这种科学预测和规划过程就是人力资源的规划管理，即：为使企业在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和数量的人力资源，以便保证该组织目标的实现而拟订的一套人力资源供需措施，目的是求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配。,人力资源规划的内容包括两个方面：,总体规划,是指,计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排,，而各项,业务计划,则是,总体计划的展开和具体化。,人力资源规划是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，是企业人力资源管理各项工作的依据。,（三）,招聘与录用,人员的招聘与录用是人力资源管理活动的起点。,在市场经济条件下，由于组织发展极为迅速，人员流动率很高，组织的高层管理者通常将人员招聘作为人力资源管理一个非常重要的环节。,所谓,人员招聘,，是指,根据组织的人力资源规划所确定的人员需求，通过多种渠道，利用多种手段，广泛吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程,。,而,人员的录用,则是指,在招聘过程中所收集到信息的基础上，对备选人员进行筛选、取舍并最终确定所需人力资源的过程,。,案例,态度是另一种能力,有一次我去应聘一个会计职位。由于有相关工作经历和较高的职称，我的竞争对手们纷纷落马，剩下一个其貌不扬的人与我去迎接最后的面试。,那个单位的会计主管接待了我们，他拿出一堆账本，要我们统计一下某个项目的年度收支情况。约一个小时左右，我完成任务了。10分钟后，竞争对手也收工了。会计主管叫我们在一旁等待。然后拿着我们的“试卷”去老总办公室。,结果令我吃惊和恼火我落聘了!为什么?会计主管回答：“你没有做月末统计，而他不但做了，还做了季度统计。”我问：“不是要年度统计吗?”主管笑道：“是啊，但年度统计数据应该从每月合计中得到这不算什么会计学问，但反映了做会计的严谨态度。,也许你们能力相当，所以，我们最后要看的就是各人的态度了。,”,那以后，“态度”一词在我心中生了根同样的能力，在不同的态度下，会导致完全不同的未来。,态度也许是另一种能力，有时比能力更重要。,(摘自张小失。羊城晚报，2003.12.7),（四）,员工培训与发展,企业外部环境的变化，不可避免地影响着企业内部的工作，进而对员工素质和技能提出新的要求。人力资源管理中的一个中心思想就是要保持员工与工作的持续匹配，而当员工技能与工作要求出现差距时，就需要对员工进行培训。,员工培训是人力资源管理投入的主要形式，是保持员工与工作匹配的关键环节。,由于企业经营性质和范围的不同，其对员工的培训的内容和方式也不同。,培训的形式主要有六种,，即,入门培训或新员工的培训,、,矫正培训,、,晋升培训,、,再培训,、,交叉培训,以及,再入门培训,。而就培训的整个过程来讲，培训是一项系统的工程，包括,三个不可分割的阶段,，即,计划阶段,、,实施阶段,和,评估阶段,。,（五）,绩效考评,绩效考评是人力资源管理的一项控制职能,，系统、健全、有效的绩效考评对发挥人力资源管理的激励有直接的作用。,所谓,绩效考评,就是,对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估，或者说是根据员工的职务说明，应用制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程,。,绩效考评在企业管理过程中发挥,着重要的作用,。,绩效考评在企业管理过程中发挥着重要的作用,首先,，绩效考评具有管理决策功能，不仅可以作为一种控制手段，还可以通过它进行酬金的管理；,其次,，绩效考评具有培训开发功能，即可以作为开发企业人力资源的重要手段，绩效考评给管理者和员工双方提供了讨论该员工长期事业目标和发展计划的机会；,最后,，绩效考评具有促进员工之间信息沟通的功能，将绩效考评的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，从而有效地进行沟通。,案例,擦亮自己的窗子,有位妇女多年采总是嘲笑住在对面的那位妇女太懒惰：,“,那女人的衣服，永远都洗不干净。你瞧，她晾在院子里的衣服，总是有斑点,”,这一天，一位好友到她家来玩。她将好友领到窗前，指着对面晾出的衣服，又将那位妇女嘲笑了一番。好友透过窗子望去，那些衣服上确实斑斑点点，好像是没有洗干净。噢，不对!当好友移动身子时，发现那些斑点也在动。原来不是对面的妇女衣服洗不干净，而是她家里的窗子脏了。于是，细心的朋友拿了一块抹布，把窗户上的灰渍细细地擦掉，说：,“,看，这不就干净了?,”,这位妇女看后，脸上顿时红了起来。,一个人发现别人的错误比发现自己的错误容易，而错怪别人也比检讨自己简单。因此，我们不妨常提醒别人：,“,擦亮你的窗子。,”,而我们也更应该常常扪心自问：,“,自己的窗子擦亮了吗?,”,摘自邱祖晖。现代青年，2003（12）,（六）,报酬与福利,在企业人力资源的开发与管理中，报酬与福利是一个最敏感的问题，尤其是工资问题处理的好与坏直接影响到企业目标的实施的效果和员工劳动的积极性。通常，,企业的工资报酬系统由三部分组成,，即,员工收到的货币收入,、,福利待遇,和,工作条件与环境,。,由于不同的人对工资有不同的解释，对于企业员工来讲，工资报酬是家庭收入的主要来源，而对于企业的管理者来说，员工的工资报酬又是企业生产成本的一部分，因此，在不同的企业中和不同的经营环境下，企业的报酬与福利政策又是不同的，,人力资源管理部门必须掌握自己企业人力资源供求的特点，制定符合企业实际的报酬与福利政策。,案例,有一种效率,2-1,一个儿子给母亲寄生活费和保姆费。刚开始是一月一寄，后来也许是太忙和考虑到效率问题，便一季度一寄，再后来半年一寄，最后是一年一寄，母亲都一一接受了。不料，当儿子又给母亲一次寄去全年的生活费和保姆费15000元后不久，儿子却收到了来自母亲的一张11000元的汇款单和一封信。母亲说，“每次收到你的汇款单，我和村里的邻居都要高兴好几天。退回去的钱我希望你在今年余下的每月能给我寄1000元也让我和邻居每个月都有好几天的喜欢与满足。”儿子恍然大悟，虽然自己每年寄一次钱减少了麻烦，但是，他给母亲的欢乐却大大减少了；反过来，如果增加自己寄钱的成本与时间，却可能大大增加母亲的快乐与心灵的满足。,案例,有一种效率2-2,同样，一个月1200元的报酬一次领和分4次领(每次300元)，没有什么区别，而且周薪与月薪相比，雇主付出的劳动成本会更高。很多雇主却乐于用这种低效率的周薪方式来给付报酬，原因是工人多了3次的喜悦，从而使工人产生了更多的动力。,所以，正面的促进、愉悦的鼓励、开心的刺激要不吝资金、数量和时间重复的高成本，因为它们能换来更大的动力和效率，同时还能转换成宝贵的快乐心境与愉悦的人际氛围。,(摘自张田勘。天津日报，2003.12.2),案例,怎样给猎狗分骨头？,5-1,猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑到什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”,猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。,案例,怎样给猎狗分骨头？5-2,于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。,过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。,猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”,案例,怎样给猎狗分骨头？5-3,猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”,猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。,过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”,猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢,?,案例,怎样给猎狗分骨头？5-4,让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢,?,”,猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”,案例,怎样给猎狗分骨头？5-5,猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题：因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？,面临着一系列的问题，这回猎人可犯难了。,摘自领导文萃，,2003,（,8,）,（一）,国际人力资源管理涉及的内容复杂、繁多,在国际环境中进行经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要考虑的因素，如国际税收、所在国的法律制度、国际经营人员的安排和适应新环境的培训等。对于这些问题解决得妥善与否，会对驻外人员的工作热情和情绪产生很大的影响。,另外，处理与所在国政府的关系也是人力资源部门的一项重要活动，尤其是在发展中国家，一旦国际企业与相关的政府部门官员建立了良好的私人关系，工作许可和许多其他关键性条件就可能比较顺利。,（二）,管理过程中需要一种广泛的国际视野,国际企业可能需要面对不同国家的雇员制定人力资源规划和管理机制，因此，需要国际企业既要考虑不同国家员工特定的文化背景，又要在人事政策上保持同一性和公平性。,据实际调查，能够以国际视野来对待不同国籍员工的国际企业，在激励与报酬制度上，通常采取不论员工国籍如何都给予平等的待遇。而在那些不能以国际理念进行人力资源管理的公司，往往只为跨国任命的母国员工提供额外的奖金和福利，却不愿给所谓的外籍员工同等的待遇。由此，就容易导致因公平问题而产生的不同国籍员工之间的矛盾，不利于国际企业的发展。,（三）,驻外员工的个人生活成为国际人力资源管理的内容,为了使外派的人员安心工作，国际企业必须对员工的个人生活以更大程度上的关心，并直接进行一些必要的安排。,目前，许多国际企业都设立了“国际人力资源服务”部门，专门确保驻外人员的住房、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面，如生活费用津贴、奖金、纳税等。,与国内的人力资源管理相比，国际企业对员工个人生活的关心也显得十分复杂,。例如，有些国家的政府在向驻外人员的随行配偶发放签证时，要求其出示结婚证书，这导致了婚姻状况成为公司在甄选员工的过程中必须考虑的一个方面。另外，国际企业除了为当地的员工提供合适的住所、子女入学等帮助外，其人力资源部门还要为偏远的、缺乏良好娱乐条件的任职地开发甚至是自己经营娱乐性项目等。,（四）,国际人力资源管理重点随人员结构变化而转移,随着海外子公司的日益成熟和经营项目的日益扩大，人力资源活动的重点会逐渐由母国驻外人员的管理转向当地员工的管理。,例如，随着训练有素的当地员工队伍不断壮大，国际企业对母国员工和其他国员工需求会逐渐下降，原先投入在诸如驻外人员纳税、国际人员重新安排和适应新环境的培训等方面的资源，会转向对当地员工的甄选、培训和管理发展等活动上来。同时，人力资源管理与发展的活动，将更加重视当地员工的培养，将富于潜质的当地员工送到公司总部进行训练，并由他们承担国际企业的发展性任务，而在这个过程中人员的选取与培训也将是人力管理部门的任务之一。,表,10-1,美国公司国际人力资源管理的内容,表,10-1,美国公司国际人力资源管理的内容,资料来源：赵曙明，彼德,J,道林，丹尼斯,E,韦尔奇著：国际企业人力资源管理，中国人民大学出版社，,2001,年。,人力资源管理活动,作为主要问题的提出率（,%,）,甄选并培训当地管理者,70,对公司的忠诚和激励,70,说当地语言并理解当地文化,66,评价驻外经理的业绩,65,管理连贯性体系的计划,59,聘用当地销售人员,57,当地外国经理的津贴,54,聘用并培训其他国家的技术人员,52,甄选并培训美国驻外经理,48,处理海外劳资关系,44,驻外经理晋升或调任,42,驻外美国经理的津贴,42,（五）,国际人力资源管理将面临更多的风险和外部影响,在国际化竞争的市场上，由于人力资源管理失误而造成的人力和财力方面的损失常常是巨大的，因此，国际人力资源管理承担着巨大的风险。据统计，每一项驻外人力资源配置的失败给母公司所造成的直接成本损失，要比国内的薪水与重新安置的费用之和高出,3,倍。,在外部环境方面，国际企业人力资源管理常常受到各种干扰，也增加了风险的可能性，如由于所在国政府可以规定企业的招聘规则和程序，而是国际企业人力资源管理的获得受到限制等。,总之，国际企业的人力资源管理所处的直接环境比国内公司更加复杂，其活动范围也更大，不仅涉及到不同国家的文化和民族感情，还面临着一些难以预测到的风险。,跨国经营初期常常采用民族中心模式,在,20,世纪,60,70,年代，国际企业多采用这种人力资源管理模式。这是因为，在企业国际化经营的初期阶段，总公司要向子公司转移资金、技术等，这些活动决定着经营起步的成功与否，而母公司人员对这些内容比较熟悉，由母公司人员担任子公司的重要职位便于母公司对海外子公司的控制。,据统计，美国最大的,150,家工业跨国公司，在近,4000,名高级主管中，外国人只占,1.5%,（约,59,名），而在这,1.5,%的外国人中，又有一半是其邻居加拿大人。,民族中心模式的优点,民族中心模式的优点是：,子公司主管人员与母公司不存在文化的差异；,母公司的控制地位可以在海外子公司得到更好的体现；,有利于经营活动中关键技术的保密和母公司核心能力的继承等。,民族中心模式的局限性,随着国际企业国际经营的进一步加剧和加深，民族中心模式的局限性逐渐显露出来，具体体现在以下几个方面：,第一，这种模式不利于海外人力资源管理的晋升激励机制。,例如公司总部派出的海外经理人员，在海外工作时