绩效管理与绩效考核---培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理与绩效考核,系列培训教材,1,人力资源管理与开发,文化的客观存在性,理念,V：,价值链管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造源泉,创造要素,评价工具,分配形式,（,招聘调配）,（培训开发）,（人事考评）,（经济利益和组织权利）,（创造动力：激励）,2,绩效管理与绩效考核,绩效管理与绩效考核,培训活动安排,第一部分：绩效管理与绩效考核的概论,录像：工作绩效评估要点,第二部分：如何设立绩效考核目标,练习：绩效考核角色扮演,第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能,案例分析与问题研讨,3,绩效管理与绩效考核,第一部分：绩效管理与绩效考核的概论,4,绩效管理与绩效考核,1、绩效结果过程（行为/素质）,2、绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益),绩 效 的 含 义,绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，,绩效有它不同的含义。,5,绩效管理与绩效考核,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：,1、管理者本人的绩效,2、管理者所辖员工的绩效,3、管理者所辖部门的绩效,管理者的绩效观念,其核心是部门的绩效！,管理者应通过改进绩效,管理以实现部门绩效改进。,6,绩效管理与绩效考核,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,(宏观绩效管理),(微观绩效管理),计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的循环模式,9,绩效管理与绩效考核,1、从绩效管理的大循环看，通过考核以检查计划/目标是否达成，评价绩效、决定奖惩。,2、从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。,3、从管理学的,“计划组织领导控制 ”,这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将 这种“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者日常管理中的一个工具和手段。,绩效考核在绩效管理中的,地位及作用,10,绩效管理与绩效考核,公司总部人力资源部,考核制度的制定,(全公司一致性、框架性）,HR&Mgrs,的共同责任,绩效标准的建立,（落实到每个职位）,各级管理者和员工,绩效管理的实施,(计划、辅导、观察、,评估、反馈、改进),绩效考核中各自的角色,事业部人力资源部,考核制度的细化,（本单位具体化、实操性）,11,绩效管理与绩效考核,管理者运用绩效管理追求什么？,三效（笑）：,1、效率,：,资源利用的最小化。,2、效果：,在满足效率的前提下，,追求结果的最大化。,3、笑容：,良好的组织气氛。,资,源,利,用,手段：效率,低消费,目标,高成就,结果：效果,目,标,实,现,12,绩效管理与绩效考核,管理者的作用：,保证员工有任务去做。,按要求的标准去做。,在规定的时间内完成。,使工作趋于熟练化。,管理者应具备的能力：,分析任务的要求和员工的能力。,分析个人能力是否达到工作要求。,向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。,检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,绩效管理的四大领域(,I)：,活动领域,13,绩效管理与绩效考核,管理者的作用：,保证目前的绩效令人满意。,分析绩效下降的原因。,激发员工提高自身素质和技能的动机。,为员工的学习和发展创造更多的机会。,管理者应具备的能力：,明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。,诊断员工在绩效上出现问题的原因。,通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。,和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。,绩效管理的四大领域(,II)：,绩效领域,14,绩效管理与绩效考核,管理者的作用：,挖掘员工个人职业发展的潜力。,对员工在职业生涯的抉择提出建议。,帮助员工做出最适当的选择。,支持员工达到预期目的。,管理者应具备的能力：,了解员工内在的需求和动机。,现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。,在组织内外广阔的就业市场中，为他们的职业生,涯，设计最佳途径并制定实现谋略。,绩效管理的四大领域(,III)：,职业领域,15,绩效管理与绩效考核,管理者的作用：,弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。,协调员工个人与组织的利益。,策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。,在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。,管理者应具备的能力：,倾听和了解员工的需求。,弄清楚你所能提供帮助的边界。,让员工思考他们所面临的问题。,帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。,绩效管理的四大领域(,IV)：,生活领域,16,绩效管理与绩效考核,爱立信的绩效管理循环,第一到第四季度：管理活动,1、检查,2、辅导,3、培训,4、建议,第一季度：绩效计划讨论,1、审核岗位情况,2、设定目标、标准,3、称职胜任状况,4、个人发展计划,第四季度：绩效评估,1、评估客观表现,2、评估个人绩效表现因素,3、对次年,PD,讨论的影响,4、调整工资待遇的基数，,事业 提升的基础,他 山 之 石,17,绩效管理与绩效考核,IBM,的绩效管理循环,第一到第四季度：管理活动,1、检查,2、辅导,3、培训,4、建议,第一季度：自上而下层层下达,业务承诺书（,PBC）,主要内容：,承诺取胜：对上级目标的,贡献,承诺完成：本职位的年度,绩效目标,承诺合作：对团队或组织,的贡献,第四季度：绩效评估,1、评估客观表现（主管考评,成绩直接影响所辖部门的,员工考评等级比例）,2、评估个人绩效表现,3、调整工资待遇，评议个人,未来发展方向,他 山 之 石,18,绩效管理与绩效考核,1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。,2、绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作之中才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。,3、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理者义不容辞的责任。,绩效考核的指导思想,19,绩效管理与绩效考核,三步曲：,绩效考核的操作程序,绩效计划阶段,（明确绩效考核目标，,即绩效目标衡量指标）,绩效辅导阶段,（设立监控点和信息收集、,反馈渠道）,考核及反馈阶段,（对照考核目标与工作结果,找出差距，明确下阶段绩,效目标和改进目标）,20,绩效管理与绩效考核,1、就绩效考核目标达成共识。,绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！,2、制订目标/计划应符合,SMART,原则。,3、应对目标/计划进行,SWOT,分析，共同探讨防范,措施。,绩效计划阶段：,主管做什么？,主管和员工：,21,绩效管理与绩效考核,1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。,2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的 如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。,3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,绩效辅导阶段：,主管怎么做,？,22,绩效管理与绩效考核,1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。,2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。,考核及反馈阶段：,主管怎么办？,3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,23,绩效管理与绩效考核,绩效考核的常见误区,1、近因效应,2、趋中效应,3、晕轮效应,4、暗示效应,5、对比偏误,6、逻辑偏误,7、偏见歧视偏误,8、个性评估偏误,24,绩效管理与绩效考核,第二部分：如何设立绩效考核目标,25,绩效管理与绩效考核,3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对,流,程终点的支持（关键目标之二）。,绩效目标之来源（,I）,1、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。,2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标,的,贡献（关键目标之一）。,26,绩效管理与绩效考核,绩效目标之来源（,II）,举例 1：,某高科技公司中央研究部产品经理职位说明书,重要性,主要应负责任,衡量标准,1,制订,B,型机产品在不同阶段的工作计划，确保产品开发过程能得到有效控制和管理。,计划的合理性,计划的及时性,2,对下属成员进行合理分工，确保本产品人力资源的优化配置。,分工的合理性,员工的满意度,3,监督各开发组经理的工作，使各项计划能有效贯彻和实施。,计划完成率,4,培养下属，使下属尽快成长起来，以便担当更大的责任。,培养新人的数量,成长的时间,5,协助,B,型机产品在中试阶段的有关工作，确保中试过程的有效进行。,文档和资料的完备性,处理中试总是的次数,6,组织力量进行产品的维护及二次开发工作，使产品稳定性及技术性能得到进一步提高。,用户的满意度,新技术的次数,7,培训其它部门的有关人员（如用服、中试及测试工程师），以便提高相关人员对产品的熟悉等程序。,培训的及时性,员工的满意度,27,绩效管理与绩效考核,绩效目标之来源（,III）,重要性,主要应负责任,衡量标准,1,对区域市场进行策划，利用及调动资源，确保市场目标和营销目标的实现。,销售额、销售计划完成率,2,组织采取融资等手段，完成办事处货款回收目标。,货款回收额、综合回款率,3,组织拓展新市场，保证办事处市场份额的持续增长。,市场占有率、市场覆盖率,4,协助配合进行产品技术推广、渗透，保证公司各类产品在所辖区域市场的销售。,各类产品销售的分配比例,5,组织对区域市场客户资源的拓展与维护，提高项目成功率。,项目成功率,6,对下属进行营销技巧等的培训与指导，不断提高下属的岗位技能。,培训学时数、考核成绩,举例 2：,某高科技公司市场总部片区办事处销售副主任职位说明书,28,绩效管理与绩效考核,绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。,绩效目标之内容（,I）,1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。,2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。,3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。,29,绩效管理与绩效考核,绩效目标之内容（,II）,范例：,日化企业员工年度综合评定表,I、,年 度 任 职 状 况（能 力）评 价,能力评价要素,（管理人员/一般人员）,评 价 等 级,A（,胜任）,B（,称职）,C（,基本称职）,D（,暂不称职）,专业水平,A,B,C,D,管理水平/作业水平,A,B,C,D,对外协调能力,A,B,C,D,学习发展能力,A,B,C,D,综 合 评 语：,本项总评：,A,B C D,建议职业方向：管理类 专业技术类 建议职位变动：升职 留任 调职,II、,工 作 态 度 评 定：,A（,优秀）,B,（良好）,C（,可接受）,D（,不可接受）,III、,年 度 绩 效 评 估,绩效评估要素,评 估 等 级,A（,杰出）,B（,良好）,C（,正常）,D（,不足）,绩效达标,个人绩效达标,A,B,C,D,对直接上级所辖部门贡献,A,B,C,D,对相关部门贡献,A,B,C,D,效益导向（投入/产出）,A,B,C,D,综 合 评 语：,本项总评：,A,B C D,主管签名：,30,绩效管理与绩效考核,绩效目标之内容（,III）,举例（续）：,员工年度综合评定指引表 年度绩效评价标准,考核要素,关键点,评 价 等 级,A（,杰出）,B（,良好）,C（,尚可）,D（,不足）,绩,效,达,标,个人绩效达标,目标挑战性高，完成度大于/等于100%,目标完成度大于/等于90%,目标完成度大于/等于70%,目标完成度小于,70%,甲类：,目标挑战性,目标完成度,乙类：,季/月度成绩累计,分值：2018（季考）,6055（月考）,分值：1715（季考）,5442（月考）,分值：1412（季考）,4135（月考）,分值：118（季考）,3424（月考）,对直接上级所辖,部门贡献,从直接上级所辖部门的总目标出发，规划和实施本业务领域的工作，贡献突出。,及时调整本部门/个人的目标，保证与直接上级所辖部门总目标一致，主动提供决策信息，协助主管解决问题。,表现出对直接上级所辖部门总目标的关切，应主管要求能够作出自我调整及配合。,只关注个人和部门目标。,对相关部门贡献,为相关部门提供主动周全的服务和配合，保证本部门业务工作促进整个流程的高效运作，主动提出优化建议，并促使有效实施。,与相关部门及人员紧密配合，保证业务流程在本部门运作顺畅，对流程信息及时反馈。,按规定在本部门贯彻业务流程。,本部门成为业务流程的瓶颈。,效,益,导,同,追求一次做好,投入产出比,（成本、时间）,刻求工作效果，可以,一次做好。,有效利用资源成为,自觉行为。,重视工作成效，懂得配置资源，工作的核心部分一次做好。,事前未进行分析，当出现问题时能及时发现与补救。,所承担的工作需多次反复才能通过，因时间延误造成工作上的问题。,31,绩效管理与绩效考核,1、,KPI,指标：,自上而下分解的关键绩效目标(注:,KPI,是指标,而,非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标)。,2、时间指标：,如完成工作计划或任务的具体期限。,3、定量指标：,如有关质量、成本或其它方面的量化要求。,4、定性指标：,如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。,绩效目标之衡量指标,32,绩效管理与绩效考核,绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：,1、对中基层部门主管：,绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点,2、对一般性管理人员：,绩效考核目标工作计划衡量指标改进点,3、对事务性工作人员：,绩效考核目标职位应负责任例外工作 衡量指标,*4、对例行性工作人员：,绩效考核目标工作量准确性,*5、对应急性工作人员：,绩效考核目标工作量高压线,设立绩效考核目标时的,“因人利导”,33,绩效管理与绩效考核,压力与绩效关系曲线,PER,PER,P1,P2,（绩效）,0,（压力）,34,绩效管理与绩效考核,第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能,35,绩效管理与绩效考核,要点：,拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，,以及解决这些问题的先后顺序。,要领：,首先列出被考核者的,关键工作要素,，进而根据考核者,的管理目标进行,重要性排列,，再依据被考核者的绩效,作出,有效性排列,。最后，经过综合分析，确定基本的,面谈议程。,准备阶段：,拟定面谈议程(,I),36,绩效管理与绩效考核,举例：,以一位推销员为例，模拟结果如下：,准备阶段：,拟定面谈议程(,II),37,绩效管理与绩效考核,例子解析,经过综合分析，确定面谈议程如下：,开辟新生意,扩大老生意,时间管理,客户关系,帐目管理,计划,准备阶段：,拟定面谈议程(,III),38,绩效管理与绩效考核,要点：,面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：,针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果,。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效哪些方面做出改进；也表明了考核者想通过讨论达成的目的。这些都有助于考核者成功地组织讨论。,如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流过程。,准备阶段：,确定预期结果(,I),39,绩效管理与绩效考核,要领：,在确定预期结果时，考核者应注意避免三种“通病”：,1、混淆结果与解决办法的区别。,2、侧重行为还是侧重观念。,3、循序渐进还是一步到位。,准备阶段：,确定预期结果(,II),40,绩效管理与绩效考核,在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。,1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的,工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。,2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目,标，达到更高的标准。,3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限,度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,准备阶段：,确定预期结果(,III),41,绩效管理与绩效考核,要点：,该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。,要领,：,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩,效,诊,断,箱,知识,态度,技能,外部障碍,准备阶段：,诊断绩效问题(,I),42,绩效管理与绩效考核,举例:,罗珊的“绩效诊断箱”,准备阶段：,诊断绩效问题(,II),43,绩效管理与绩效考核,要点,：,一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。,要领,：,治疗箱解决策略,准备阶段：,解决策略及方法(,I),44,绩效管理与绩效考核,要领（续）：,如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。,如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。,准备阶段：,解决策略及方法(,II),45,绩效管理与绩效考核,要领（续）,：,发展解决方法,管理解决方法,准备阶段：,解决策略及方法(,III),46,绩效管理与绩效考核,要领（续）,：,不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。,使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。,考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,准备阶段：,解决策略及方法(,IV),47,绩效管理与绩效考核,准备阶段：,事先通知员工(,I),考核者应该事先就反馈面谈的时间、地点,和主要议题通知被考核者！,员工为反馈面谈所做的准备,与经理所做的准备同样重要,绩效考核进行得很糟糕的原因，通常是由于管理者没有做好正确的或充分的准备，或没有给,员工机会准备,48,绩效管理与绩效考核,准备阶段：,事先通知员工(,II),为了帮助员工做好准备，必要时，管理者可给予,员工一份 自我评估的思维启发题,1 、我的工作要求我具有哪些判断能力？我这方面的能力怎样？,2、我最喜欢工作的哪个部分？最不喜欢工作的哪个部分？,3、在这个评估期间我具体的成就有哪些？,4、哪些目标或标准我没有达到？,5、管理者可以在哪些方面帮助我做得更好？,6、公司或管理者可以在哪些方面妨碍了我工作效率的发挥？,7、哪些改变可以使我的绩效提高？,8、目前的工作是否最好地发挥了我的能力？我怎样才能更有生产效率？,9、从现在起五年内我期望做什么？,10、目前的工作中有哪些方面还需要我具备更多的经验或参加更多的培训？,怎样才能 做到这一点？,11、自上次评估后，我在哪些方面做了努力，使自己准备好承担更多的责任？,12、下个评估期要建立起什么样的目标和标准？哪些旧目标或标准需要改进,或取消？,49,绩效管理与绩效考核,没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：,考核面谈注定要指出被考核者进绩效差的方面，难免,双方尴尬。,驾驭交流过程：,营造氛围,(,I),考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。,考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露,无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到,干扰和破坏。,50,绩效管理与绩效考核,员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：,他将决定我明年的工资。,他可能影响我企盼已久的晋升。,他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。,他将告诉我的工作质量是否可接受。,驾驭交流过程：,营造氛围,(,II),51,绩效管理与绩效考核,考核者所要营造的氛围应该是：,让被考核者感到自己也是“主角”。,花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是,只说一二句表扬的话。,当讨论到被考核者投入了大量时间和精力而绩效,并不好的地方，应注意肯定其付出。,要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。,驾驭交流过程：,营造氛围,(,III),52,绩效管理与绩效考核,只谈绩效而不涉及人格。,不将被考核者与第三者比较。,谈话内容避免被第三者听到。,谈话场地尽可能免受干扰。,驾驭交流过程：,营造氛围,(,IV),53,绩效管理与绩效考核,花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达,到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。,驾驭交流过程：,注意开始,成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端,等于成功的一半。,急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者,“通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到,谈话的最初几分钟。,54,绩效管理与绩效考核,你应该：,1、恰当反应：,在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应,避免,反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡,。,2、显示坦诚：,先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望,对方坦诚。,3、善于表达分歧：,分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈,时保持坦诚的氛围往往是有益的。,驾驭交流过程：,鼓励坦诚,要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把其工作、绩效,和未来等方面碰到的困难、忧虑、困惑吐露真情，这需要给,他们安全感。,55,绩效管理与绩效考核,讲得多、问得少,，会产生一个消极的氛围，使对方感到,自己被控制、被疏远、被挫折。,驾驭交流过程：,平衡听、讲、问,高效益的交流者，懂得审时度势地调节自己,听、讲、问,的平衡。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性，,赢得他们的合作。,倾听被考核者的个人意见,，有利于考核者全面了解情况，,印证自己的判断，把握交流的基调。,问得多、讲得少,，有利于为面谈营造一个积极的氛围。,你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解,他们的观点，你尊重他们的想法和意见。,56,绩效管理与绩效考核,驾驭交流过程：,促进自由交谈（,I）,1、要用描述性语言，而不用判断性语言！,判断性语言,“你怎么做出如此愚蠢的,事情来？”,描述性语言,“你能解释一下为什么会,这样吗？”,2、多用反馈性语言，少用指令性语言！,指令性语言,“把你打电话时的嗓门,放低些！”,反馈性语言,“你打电话时的声音搅得我无法专心，把声音放,低些好吗？”,57,绩效管理与绩效考核,驾驭交流过程：,促进自由交谈（,II）,3、采取支持性态度，而非权威性态度！,权威性态度,“我们必须这样做才能准时完成任务。”,支持性态度,“要准时完成任务，你建议我们做些什么？”,优越感的体现,“在你出生前我就这样做了。”,4、谈论要反映出平等性，而非优越感！,平等性的体现,“我们一直都这样做，但我想听听你的意见，看我们是否有更好的办法。”,独断专行的表现,“这就是最好的解决办法！”,接受建议的表现,“这就是我所能想到的最好办法，你看还有别的什么办法吗？”,5、多听他人建议，而非独断专行！,58,绩效管理与绩效考核,驾驭交流过程：,促进自由交谈（,III）,6、善提开放性的问题。,“你对,是怎么看的？”；“你觉得,怎么样？”,“你觉得是什么导致了,？”等等,7、善提反思性的问题。,员工：“如果我们修改订单流程，销量肯定更好。”,管理者：“你确信公司的销量可以得到提高？”,8、善提引导性的问题。,下属：“如果给予一线销量主管更多的授权，销量额会大幅上升。”,上司：“你若肯定，请问授权范围？防止漏洞的措施？,采取措施的时间？”,59,绩效管理与绩效考核,纠正：,1、及时表达不同意见，理性加以制止。,2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双方,应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确保交,流的连贯性。,3、果断终止无成果的辩论。,驾驭交流过程：,处理话题偏移,话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式，使,内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从,而使到达目的地更加困难。,60,绩效管理与绩效考核,抵制的根源,1、我将为此种改变付出什么代价？,2、我能从行为改变中获得什么利益？,3、我付出的代价高于所要获得的利益吗？,驾驭交流过程：,激发对方投入,(,I),61,利益需要价值,1、我们必须改变目前处理事情方式的需要。,2、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。,需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对,有效劝说,时的作用。,驾驭交流过程：,激发对方投入,(,II),绩效管理与绩效考核,62,绩效管理与绩效考核,我不需要改变,我不满意,我不满意的程度在增大,我必须采取一些行动,对需要认识的开发过程图,我应该采取行动,如果我采取行动的话，我能知识其价值,价值高于代价,我将采取行动,对价值认识的开发过程图,驾驭交流过程：,激发对方投入,(,III),63,绩效管理与绩效考核,劝说策略和步骤：,1、开发对改变的需要的认识。,2、开发对改变的价值的认识。,3、开发解决问题的主动性。,4、开发代价最小的解决办法。,驾驭交流过程：,激发对方投入,(,IV),64,绩效管理与绩效考核,冲突的结局：,鉴于主管权威性，冲突很可能会以,WinLoss,的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。,驾驭交流过程：,避免对抗与冲突,(,I),65,绩效管理与绩效考核,情绪化对抗,令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。,理性化对抗,明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。,现场冲突的区别与处理,驾驭交流过程：,避免对抗与冲突,(,II),66,绩效管理与绩效考核,如何结束反馈面谈,1、以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的,事项。,2、给员工一个机会以作出回应、提问、增补其他看法,和建议。,3、对员工的参与表示欣赏，强化对将来计划的承诺。,4、讨论后准备好一份关于行动计划或协议的书面记录。,5、对员工上一阶段的绩效表现，若在面谈过程中发现,自己的评价结果有偏差，应勇于及时修正。,67,