第十三章-供应链管理(SCM)-运营管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十三章 供应链管理,（SCM）,内容提要,第1讲 供应链管理引论,第2讲 供应链系统设计,第3讲 供应链管理下的物流管理,第4讲 供应链管理下的库存控制方法,第5讲 供应链管理环境下的采购管理,第6讲 供应商管理,第,1讲,供应链管理引论,第一节 供应链管理的产生,第二节 供应链基本概念,第三节 供应链管理概述,第四节 实施供应链管理的意义,一、21世纪的企业竞争环境,第一节 供应链管理的产生,消费需求的变化,个性化,及时化,平民化,便利化,资源获取的难度，竞争加剧,制造全球化与贸易自由化,市场环境的变化,信息社会、网络时代的到来,社会利益的压力，如环保要求,C,ustomer,C,ompetition,C,hange,3C,第一节 供应链管理的产生,市场环境,：,以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,生产方式：,少品种、大批量生产，刚性、专用流水线,管理组织：,多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多,管理思想：,集权式，以追求稳定和控制为主,竞争模式：,以规模求效益,信息与系统的特征：,静态、开环、相对封闭的刚性系统,企业与社会的关系：,以企业为中心,企业与企业的关系：,企业间是纯粹的竞争关系,2.传统管理模式所具有的主要特征,第一节 供应链管理的产生,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。,在企业的运作模式上，采用了,“,高度自制,”,的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。,不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。,这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的,“,纵向一体化,”,管理模式,(Vertical Integration),第一节 供应链管理的产生,纵向集成(Vertical Integration)模式,如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；,或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。,生产集成化程度涉及两个方面的选择,构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;,本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。,这决定着对制造(服务)资源的整合程度,第一节 供应链管理的产生,三、竞争因素的变化导致管理模式的转变,竞争因素的变化,居民消费水平,低,高,基于成本的竞争,基于质量的竞争,基于柔性的竞争,基于时间的竞争,基于服务的竞争,基于环保的竞争,质量,品种,环保,信誉,交货期,价格,因素,竞争的方式,竞争方式的变化趋势,第一节 供应链管理的产生,竞争因素与消费水平的关系,供不应求,卖方市场,供过应求,买方市场,第一次转折,第二次转折,理性需求,买方市场,消费水平,高,低,信誉,价格,质量,品种,时间,环保,竞争因素,第一节 供应链管理的产生,从,20世纪80,年代中后期开始，在企业管理中形成了一种,“,横向一体化,”,的管理热潮。,许多企业将原有的非核心,业务外包(Outsourcing),出去，自己集中资源发展,核心能力,，通过共同的市场利益和业务结成,战略联盟,占据竞争中的主动地位。,从,“,纵向一体化,”,向,“,横向一体化,”,转化,Vertical Integration,Horizontal Integration,从,“,大而全、小而全,”,向,“,分散网络化制造,”,转化,从,“,封闭式,”,向,“,开放式,”,的设计、开发与生产转化,供应链管理“横向一体化”的代表,管理模式的转变,供应链,快速反应,供应具有柔性,顾客化定制生产,与最终需求同步生产,控制供应链流程,合作伙伴间的能力是集成的,全面应用电子商务,并行的产品开发,企业运作管理模式的变革,供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,制造资源计划(MRPII),推动式系统,根据需求订购物料,减少安全库存和周转库存,依赖于相关订货计划和可靠的预测,通过变动对供应商需求实现柔性,精细生产和精细供应,消除浪费,库存,在制品占用最小,成本在供应链上透明,多技能员工,减少工件排队,调整转换时间很短,多品种小批量生产,每一个阶段连续改进,准时生产制(JIT),拉动式系统,来自最终用户的固定需求量,生产能力与需求匹配,固定的生产协作单位,柔性的制造系统,经济生产批量很小,供应商提前期很短,第一节 供应链管理的产生,供应链管理思想产生的必然性,市场需求与竞争环境变化,企业机会成本增加,实行业务外包,企业间交易成本增加,企业间合作与联盟,供应链组织与管理,供应链组织的产生原理,第一节 供应链管理的产生,巨大压力,无限动力,供应链结构示意图,供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,第二节 供应链基本概念,第二节 供应链基本概念,供应链示例(IBM欧洲,公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售,渠道,用户,订单,市场调查,与分析,预测,供应商,信息,库存,在制品,第二节 供应链基本概念,二、供应链的结构模型,供应链系统的分层结构,第二节 供应链基本概念,案例：HP打印机供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；,Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；,为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；,采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；,其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。,第二节 供应链基本概念,总机装配(通用打印机),（FAT）,集成电路,制造,印刷电路板组装与测试（PCAT）,消费者,消费者,分销中心,(亚洲代理商),亚洲经销商,欧洲经销商,消费者,美洲经销商,分销中心,(欧洲代理商),供应商,打印机箱,制造,供应商,供应商,案例：HP打印机供应链,在温哥华完成,效果：,服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,第三节 供应链管理概述,供应链管理可以被看成是由两部分组成的：,对供应方运作的管理,对需求方运作的管理,物料管理,是一个比供应链管理更狭义的术语,物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，,采购管理,库存管理,运作计划与控制,分销管理等,。,集成化供应链管理,同步化、集成化生产,计划,基于Internet/Intranet的全球,信息,网络,（信息共享）,各种技术支持,回流,供应,生产作业,物流,需求,二、供应链管理涉及的内容,第三节 供应链管理概述,第三节 供应链管理概述,核心企业供应链中的成员企业,n,2,3,1,2,1,1,n,2,1,3,n,1,2,1,n,2,n,1,2,n,1,3n层的客户,顾客/最终客户,n,3n层的供应商,最初的供应商,核心企业,第一层,用户,第二层,用户,3n层的,顾客/最终用户,第二层的,供应商,第一层的,供应商,3最初的,供应商,n,1,n,采购与供应管理,分销管理,物料管理,后勤供应,供应链管理,第三节 供应链管理概述,供应链管理的理念,强调核心竞争力,资源外包,(Outsourcing),合作性竞争,(Win-Win),以顾客满意度为目标的服务化管理,物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成,借助信息技术实现管理目标,延迟策略,(Postponement),更加关注物流企业的参与,缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,三、供应链管理的特点,第三节 供应链管理概述,供应链与传统的供应系统的区别,：,传统的供应系统,(Logistics后勤体系),是,“,从采购到销售,”,，,供应链是,“,从需求市场到供应市场,”,。,供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。,供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。,供应链应是集成系统。,第四节 实施供应链管理的意义,库存成本高：,以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;,物流周期长：,以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。,物流周期占交货期比例大,：,在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。,最常见的现象：,订货量在供应链上被逐级放大,物流支出大：,1998,年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费,6700,亿美元,(,占,GDP,的,10.5%);,一、实施供应链管理的必要性,第四节 实施供应链管理的意义,二、订货量在供应链上被逐级放大,(,Bullwhip,),用户的购买数量,零售商的订货数量,批发商的订货数量,制造商的订货数量,Bullwhip效应产生的原因,需求预测修正,：,用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大,订货批量决策,：,订货量呈集中的大单,价格波动,：,促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应,短缺博弈,：,零售商倾向在缺货期扩大订货量,(,定单膨胀,),第四节 实施供应链管理的意义,啤酒游戏,(,Beer Game,),的模拟结果,第四节 实施供应链管理的意义,三、物流与企业竞争力,物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%,物流时间为90%,而制造时间仅为10%,资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源:国务院发展研究中心，1999,供应商,顾客,采购,生产经营,分销,物流,信息流,返回物流,信息流,企业,物流服务市场,物流服务市场,第四节 实施供应链管理的意义,物流成本的分解,大部分企业只能,管理物流运作成本！,物流总成本,物流运作成本,物流相关成本,反向物流成本,存货保有成本,运输成本,仓库运作成本,管理费用,IT系统成本,库存风险成本,资本占用成本,库存服务成本,调价损失,第四节 实施供应链管理的意义,决定产品最终竞争力的冰山现象,第四节 实施供应链管理的意义,四、我国的物流成本,物流时间是加工和制造时间的9倍,效率低,加工和制造是总时间的10%,物流时间是总时间的90%,物流成本是直接劳动成本的4倍,成本高,直接劳动成本是总成本的10%,物流成本是总成本的40%,全社会物流费用占GDP的20%,2000年,全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿,2001年,全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿,如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿,第四节 实施供应链管理的意义,我国库存占GDP的比例大,库存大,2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%,物流对资金周转率的影响,周转慢,资金周转率=年销售额/库存成本,库存成本越大,资金周转率越小,1999年我国资金周转率为1.2次,海尔为15次,3万亿资金就相当于45万亿元,日本制造业为15-18次,美国流通业为20-30次,第四节 实施供应链管理的意义,降低成本,库存下降,10-15%,减少削价处理的损失,40-50%,提高资源利用率,10-20%,改善客户服务水平,改进交付可靠性,99-99.9%,缩短交付时间,10-20%,加快资金周转,比一般企业的资金周转时间缩短,40-60%,增加市场占有率,成为受欢迎的业务伙伴,五、实施供应链管理的效益,结论,供应链管理目的在于,提高服务水平,降低总成本,供应链管理为什么难做,供应链的成员目标相冲突,供应链是一个动态的系统,顾客需求变化,供应商能力变化,供应链成员关系变化,结论,为什么要搞供应链管理,提高企业竞争力,要成本优势,要价值优势,供应链上的成本消减潜力,物流成本为总成本的40%,物流时间为总时间的90%,供应链是利润的“新”源泉,供应链上优势不容易复制,形成核心能力的好地方,结论,供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理,从职能管理转向过程管理,从产品管理转向顾客管理,从企业间交易性管理转向关系性管理,从物质管理转向信息管理,从零和竞争转向多赢竞争,从实有资源管理转向虚拟资源管理,从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,第二讲,供应链系统的设计,Design for Supply Chain System,第一节 供应链结构模型,直链模式,链状模型I,链状模型II,供应链的方向,供应链的级,自然界,供应商,制造商,用,户,分销商,A,B,C,D,E,E,D,C,B,A,第一节 供应链结构模型,网链模式,入点(源)和出点(汇),子网,B,1,.,.,B,1,B,n,C,1,C,2,C,k,D,1,D,2,D,m,.,.,.,.,第二节 供应链运作的框架,A,6,集成绩效评价,顾,客,供,应,商,采购,生产,包装,订单处理,A,2,有效物流,物料需求,ERP,MPS,销售预测,A,3,需求驱动的生产计划,A,1,顾客化延迟,A,5,供应商伙伴关系,A,4,精细生产,技术能力,：,B,1,集成化信息系统,B,2,先进技术,B,3,产品设计系统,组织能力,：,C,1,集成供应链管理,C,2,团队工作,C,3,敏捷组织结构,流程运作能力,库存管理,分销管理,供应链运作结构模型,第二节 供应链运作的框架,流程运作能力,A,1,客户化延迟,制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时大量,定制,生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求,A,2,有效物流,以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，,恰当提供,客户,所需,服务,A,3,需求驱动的生产计划,生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中,，,做到整个系统的产品数量,和,混合投,放的准确性,A,4,JIT/精,细生产,制造资,源,的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小),A,5,供应,商伙伴关系,集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化,A,6,集成绩效评价,确保组织,的,商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和,供应商的利益增值,性,信息技术,B,1,集成信息系统,在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、,执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。,B,2,先进技术,改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术,B,3,产品设计系统,改进产品设计的思路，将,设计,系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的,需求响应和供应商的参与需求。,组织能力,C,1,集成供应链管理,企业内部供应链管理,战略,，企业外部供应链的管理,战略,C,2,团队工作,强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力,C,3,敏捷组织结构,跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程,第二节 供应链运作的框架,集成化供应链管理模式,业务重组,面向对象过程控制,集成化计划,顾客化需求,调整,适应性,协调性评价,价值增值性,创造性团队,同步性评价,满意度评价,信息,共享,顾客化,策略,集成化供应链管理,作业回路,策略回路,性能评价回路,第,三,节 供应链设计思想与原则,一、了解供应链以前存在的问题及改进方向,没引进供应链管理机制,供应商,厂家过紧的交货期 所有商品库存过量,苦于压价,厂 家,自认为了解顾客 错认为生产出来就能卖出,技术先行型产品开发,降低成本的限度,批发及物流,复杂的流通渠道,剩余商品的库存保管,业内地位较低,受零售业限制,零售商,压低商品价格,错认为便宜就能卖出,追求硬件,引进供应链管理的机制,供应商,信息,厂 家,批发,流通,零售,顾客,顾客,全全,面面,管缩,理短,库时,存间,共顾,享客,信满,息意,服,务,合刺,作激,开新,发的,产需,品求,业低,务成,流本,程运,重行,构,不能掌握顾客真正需求,不停生产,滞销产品,以顾客需求为基础的全面最佳,从客户着眼,用客户的眼睛看,创造新的利益,平等的合伙关系,第,三,节 供应链设计思想与原则,二、实施供应链管理需要解决的问题,供应链企业间的合作与信任程度较低,缺乏对用户服务的明确定义,信息系统效率低,库存控制策略过于简单,配套企业订单完成缺乏协调,运输渠道分析不够,库存成本评价不正确,组织间的障碍,产品/流程设计不完整,没有度量供应链的绩效的标准,供应链不完整,第,三,节 供应链设计思想与原则,三、供应链设计的指导思想,根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。,按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。,根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。,产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。,对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。,实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。,采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,第,三,节 供应链设计思想与原则,采购,采购数量不要多变,灵活的运输时间,品种简单,大批量采购,制造,产品寿命周期长,高质量,高生产率,低生产成本,仓储,低库存,减少运输成本,快速补货的能力,用户,非常短的订货周期,有很多库存,有很多品种,低价格,四、供应链系统的目标冲突,第,三,节 供应链设计思想与原则,五、供应链管理设计的三个层次,供应链管理的战略计划,合作伙伴的选择,供应链/物流网络的设计,每一个节点企业的工作设计,供应链管理的战术计划,库存策略,配送渠道,运输和转运方案的选择,供应链管理运作优化,订单及作业计划,同步生产、准时物流(Just-in-Time),车辆送货路线,第,三,节 供应链设计思想与原则,六、供应链设计的原则,自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则,自顶向下：从全局到局部,分解与协调原则,自底向上：从局部到整体,集成优化原则,简洁性原则：,合作伙伴少而精，精细供应链,集优原则：,互补性原则，强,-,强联合实现资源外用,协调性原则：,有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系,动态性原则：,不确定性因素影响，动态重组,创新性原则：,从顾客需求出发进行流程重组,;,改进完善,彻底变革,战略性原则：,整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展,第,四,节 供应链系统构建,一、供应链系统构建的策略,在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选,寻找核心企业，建立战略联盟,收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力,利用集团公司的内部联系构建供应链,借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链,以产品结构为媒介构建供应链,通过实施新的物流管理技术(如VMI、TPL)构建供应链,通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链,第,四,节 供应链系统构建,新产品,缺乏绩效,消费者需求变化,消费市场结构变化,客户评价,可能的目标市场,企业强项和弱项,企业目标和战略,营销目标和战略,目标市场评估,绩效的测量与评价,满足？,绩效可改进？,绩效报告,改变供应链结构？,供应链能改变？,目标市场选择,构造供应链目标和战略,确定供应链结构方案与评价,选择供应链结构,构造物流战略方案,产品,价格,促销,渠道,评价标准,产生供应链成员方案,供应链合作伙伴选择,选择标准,二供应链系统构建流程,第,四,节 供应链系统构建,三、基于产品的供应链设计策略,竞争方式差异很大的产品类型,功能性产品：长期生产的产品,创新性产品：满足特定需求生产的产品,有效性供应链和反应性供应链策略,功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于,降低成本,，采取有效性供应链；,创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于,快速响应市场需求变化,，采取反应性供应链。,需求特征,功能性产品,创,新性产品,产品寿命周期,超过2年,3,个月,-1年,边际贡献,率,5-20%,20-60%,产品多样性,低(每一目录10到20个),高(每一目录上千),平均,预测,失,误率,10%,40-100%,平均缺货率,1-2%,10-40%,季末降价率,0%,10-25%,按订单生产的提前期,6个月-1年,1天-2周,第,四,节 供应链系统构建,两种不同供应链策略,可以预测 不可预测,变化很少 变化很多,品种少 品种多,价格稳定 价格先高后低,提前期短 提前期长,利润低 利润高,功能性产品 创新性产品,匹配,匹配,不匹配,不匹配,市场需求,运作资源,反应性作业 有效性作业,柔性供应商,合理配置库存,加工时间短,快速反应,低成本供应商,库存最小化,利用率高,低成本,第,四,节 供应链系统构建,四、供应链网络设计,网络结构问题,确定产品从供货点到需求点流动的结构,包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。,空间设计问题,决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置,确定各种设施的数量、规模和位置,在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡。,设计的时间问题,以满足客户服务目标而保持产品可得率问题,缩短生产/采购订单的反应时间,在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率。,第,四,节 供应链系统构建,客户响应时间与物流网络中设施决策,快速响应客户需求是竞争因素之一,快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关,在设施数量和成本中求得最佳,期望的,响应时间,设施数量,第,四,节 供应链系统构建,多设施选址法,物流网络中应该有多少个仓库？这些仓库应该有多大规模？应位于什么地点？,哪些客户指定由仓库负责供应？各个工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？,各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？,举例,:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题：,WH,2,WH,1,WH,6,WH,3,WH,4,WH,5,V,1,V,2,V,3,V,4,V,5,V,6,V,7,V,8,第,四,节 供应链系统构建,WH,2,WH,1,WH,6,WH,3,WH,4,WH,5,H,1,H,2,V,1,V,2,V,3,V,4,V,5,V,6,V,7,V,8,引入配送中心可以大大减少分销的复杂性,直接配送和分销中心配送,生产商,顾客,分销中心,第,四,节 供应链系统构建,直接转运和存储,存储,接收,发运,第,四,节 供应链系统构建,多级的供应链系统设计举例,假设：单个产品两个工厂P,1,和P,2,工厂P,2,的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W,1,、W,2,，具有相同的库存成本有三个市场C,1,、C,2,、C,3,，需求量分别为50000、100000、50000个产品。,P,1,P,2,(60000),W,1,W,2,C,1,C,3,C,2,(50000),(100000),(50000),0,4,5,2,3,4,5,2,1,2,0,0,0,P,1,2,P,2,3,W,1,3,W,2,4,W,2,第,四,节 供应链系统构建,方法一：,对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即,C,1,、,C,2,和,C,3,由,W,2,供应。,为各分销中心选择成本最低的工厂，即从,P,2,得到60000，剩余的140000从,P,1,得到。,总成本：,2,50000+1100000+250000+260000+5140000=1120000,方法二：,对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。,对,C,1,，,成本最低的是,P,1,W,1,C,1,，,对,C,2,和,C,3,，,成本最低的是,P,2,W,2,C,2,，,P,2,W,2,C,3,，但,P,2,生产能力有限,P,2,W,2,运,60000，,P,1,W,2,运,90000,总成本：,3,50000+260000+590000+1100000+250000,=920000,第,四,节 供应链系统构建,方法三：线性规划优化算法,目标函数：,MinZ=0P,11,+5P,12,+4P,21,+2P,22,+3W,11,+4W,12,+5W,13,+2W,21,+1W,22,+2W,23,;,需求约束：,W,11,+W,21,=50000;,W,12,+W,22,=100000;,W,13,+W,23,=50000;,供应约束：,P,11,+P,12,=140000;,P,21,+P,22,=60000;,分销中心不存留产品：,P,11,+P,21,-W,11,-W,12,-W,13,=0;,P,12,+P,22,-W,21,-W,22,-W,23,=0;,所有变量大于等于零：,P,11,P,22,0;,W,11,W,23,0.,最优解：总成本是：￥740000.00,比方法一节约34%，比方法二节约20%,工厂,分销中心,P,1,P,2,C,1,C,2,C,3,W,1,W,2,140000,0,0,60000,50000,0,40000,60000,50000,0,第五节 SCM下的生产组织新思想,延迟制造,延迟制造的例子,染色剂，着色，包装,零售,消费者,延迟制造之前,染色剂,着色，包装，零售,消费者,延迟制造之后,第五节 SCM下的生产组织新思想,延迟制造,一般的产品结构和生产流程模式,基于延迟策略的供应链,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,制造 顾客化包装,第三讲 供应链下的物流管理,一、,物流及物流管理的含义,二、物流管理的含义,三、供应链中的物流管理,物流,及物流管理的含义,物流，从侠义的角度看，日本人的解释是“物的流动”的意思，美国人则用,Physical Distribution,来表示,1935年，美国的销售协会对物流下的定义是：“包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动过程中，伴随的种种经济活动”。,1976年，美国物流管理协会关于物流管理的定义为：物流活动包括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。,一、物流及物流管理,物流及物流管理的含义,1999年，美国物流管理协会对物流的定义又进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。”,一般认为，物流管理使从配送与后勤管理发展而来得。,后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。二战时，美国根据对军火供应，采用了后勤（Logistics）一词。,1974年，美国学者鲍沃索克斯出版的“Logistics Management”一书中对后勤下了比较全面论述。,二、物流管理的发展,20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。,20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。,90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，成为实现供应链管理的一个重要组成部分。,三、供应链中的物流管理,供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。尤其是物流，对供应链管理的运作影响最大。,有关资料显示：美国企业的物流成本仅占整个运营成本的9左右，而我国则占20；,日本早稻田大学西泽修教授提出了“物流成本冰山说”，指出企业向外支付的物流费用只不过是冰山一角，而大量的物流费用是在企业内部消耗掉的。可见成本：向外支付的运费。不可见成本支出：内部消耗的物流费用，包括企业内部搬运、包装等物流作业相关的人工费、折旧费、修理费、动力费等。,第一方物流：,供,方物流,第二方物流：,需,方物流,第三方物流：,由供方，需方以外的第三方提供的全部或部分物流服务,第四方物流：,一个供应链的集成商，它调配和管理组织自己的以及具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术，以提供一整套供应链解决方案,某箱包企业,自营物流,需要占用车辆、仓库、办公用房等固定资产，要负担相应的维修及折旧费用，还要负担有关人员的工资奖金，年物流费用为277万元，约占销售额的462。,第三方物流服务,所需物流费用为200万元，约占销售额的333。,两者之比为78100（200277）。,采用第三方物流后，该公司的成本可节约28。,第三方物流的好处,集中主业,节省费用，减少资本积压,减少库存,提升企业形象,第四讲,供应链管理下的 库存控制,第一节 供应链管理环境下的库存问题,一、传统库存控制的特点与局限性,特点,单个企业的库存管理,单级库存管理,以单纯降低库存成本为主要目标,由使用者管理库存,局限性,没有供应链的整体观念，库存管理思想落后,对用户服务的理解与定义不恰当,不完整的交货状态数据,低效率的信息传递系统,库存控制策略简单化,缺乏合作与协调性,生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,第一节 供应链管理环境下的库存问题,二、对库存的再认识,要区别,“库存”和“存放/存储”,的不同含义,要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所,根据前方(如装配线)的需求，准时配送到位,提高管理整个渠道库存的水平,检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况,检测报废或过期情况,实施重置库存等纠正措施,第二节 供应链管理环境下的库存问题,三、准时采购/供应策略,(JIT采购/供应),准时采购/供应的目的：,使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。,准时采购/供应的特点：,与少数供应商和运输商保持密切关系,信息在供应商与买方之间实现共享,频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低,消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性,高质量目标,第二节 供应链管理环境下的库存问题,四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动,实际需求与订货的差异,订货量,销售量,时间,批量,第二节 供应链管理环境下的库存问题,五、供应链中的不确定性与库存,供应链中的不确定性,供应者不确定性,提前期的不确定,订货量的不确定,生产者不确定性,生产系统的可靠性,计划执行的偏差,顾客不确定性,需求预测的偏差,供应链的不确定性与库存的关系,衔接不确定性对库存的影响,合作性问题,物流过程中的库存,运作不确定性对库存的影响,组织内部控制失效,制造过程中的库存,第二节 供应链管理环境下的库存问题,六、快速反应战略,供应商,尽可能的从零售商处获取实时销售数据,利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程,零售商,根据供应商的配送日程，制定定单,利益,零售商,降低库存,供应商,提前期缩短,降低库存,反应速度增大,快速反应,提前期缩短,管道中库存减少,预测误差减少,安全库存减少,所需库存减少,将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。,零售商,拥有库存，但交给供应商自动补充货物,将销售信息交给供应商,制定所需服务水平和库存水平,供应商,根据实际销售数据制定生产计划,根据所需库存水平，自动配送,不用顾客下订单,利益,零售商,低库存,无管理成本,供应商,有效的生产,低库存,竞争者难进入,第三节 连续补充库存战略,第四节 供应商管理库存(VMI),一、,VMI管理系统,在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。,VMI(Vendor Managed Inventory),是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。,买方不再拥有库存，只制定服务水平,卖方完全控制库存，直到销售完补充库存,相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。,第四节 供应商管理库存(VMI),二、采用VMI的必要性,成本缩减：,买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单,服务改善,三、VMI管理系统的原则,合作性原则,由供应商监控库存变化,相互合作与信任,信息高度共享和共享,双赢互惠原则,VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是共同降低成本、提高赢利水平,目标一致性原则,双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标,连续改进原则,使供需双方能共享利益和消除浪费,第四节 供应商管理库存(VMI),四、VMI的实施方法,建立顾客情报信息系统,及时掌握需求变化,集成市场需求预测与分析的功能,建立销售网络管理系统,商品条码(ID代码),商品分类的标准编码,商品储运的识别,建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议,订单处理的业务流程,库存控制参数(订货点、最低库存水平),库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet),组织机构的变革,订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平,第五节 联合库存管理,一、基本思想,传统的销售模式,联合库存管理思想,工厂,销售商,销售商,顾客,顾客,工厂,地区分销中心,销售商,销售商,顾客,顾客,第五节 联合库存管理,联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。,联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,第五节 联合库存管理,传统库存管理方法,联合库存管理方法,成品库存,原材料库存,半成品库存,分销商库存,供应商库存,独立需求库存,相关需求库存,供应商,制造商,分销商,产销联合库存,原材料,联合库存,半成品库存,供应商库存,第五节 联合库存管理,联合库存管理的优点,为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。,减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。,库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。,为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。,进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,第五节 联合库存管理,二、联合库存管理的实施策略,建立供需协调管理机制,明确各自的目标和责任,建立联合库存的协调控制方法,建立合作沟通的渠道,建立利益的分配和激励机制,发挥两种资源计划系统的作用,原材料库存协调管理中心采用MRPII,产品联合库存协调管理中心采用DRP,建立快速响应系统,商品条码化,内部业务处理自动化,有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍,发挥第三方物流企业的作用,第六节 多级库存优化与控制,库存优化的目标,成本,时间,明确库存优化的边界,全局供应链,上游供应链,下游供应链,多级库存优化的效率问题,明确采用的库存控制策略,周期性检查策略,连续性检查策略,第六节 多级库存优化与控制,多级库存优化与控制,供应,生产,分销,供应商库存,半制品库存 产品库存,分销商库存,第六节 多级库存优化与控制,供应链的库存成本结构,维持库存费用,(holding cost),资金占用成本,仓库及设施折旧,税收与保险,交易成本,(transaction cost),谈判费用,准备订单,商品检验,缺货损失成本,(shortage cost),机会损失,违约罚金,第六节 多级库存优化与控制,库存控制策略,供应链中心化库存控制模型,物流,零售商,供应商,分销商,顾客,制造商,订单数据、电子交付