IE改善基本知识培训.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1/12/2020,#,IE,基础知识培训,八大浪费介绍,线,平衡改善介绍,SMED-,快速换模介绍,本,次培训主要分,3,个方面,八大浪费介绍,1.,何谓浪费,2.,浪费的种类,3.“,七大浪费”之详介,4.,消除浪费的做法,消除“七大浪费”,5.,浪费的实例,内容介绍,何谓浪费：,不产生任何附加价值的,动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,现场活动包括,“,有附加价值的,”,和,“,没有附加价值的,”,活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除,.,一,.,何谓浪费,浪费的种类,1.,生产过剩的浪费,2.,等待的浪费,3.,搬运的浪费,4.,过度加工的浪费,5.,库存的浪费,6.,动作的浪费,7.,制造不良的浪费,二,.,浪费的种类,三,.“,七大浪费”之详介,1.,制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多。,浪费的源头,表现形式,浪费的原因,浪费实例,1.,物流阻塞,2.,库存、在制品增加,3.,产品积压造成不良发生,4.,资金回转率低,5.,材料、零件过早取得,6.,影响计划弹性及生产系,统的适应能力,1.,只是提前用掉了费用（材料费、,人工费）而已，并无其它好处,2.,会把等待的浪费隐藏起来，,掩盖稼动不够的问题,3.,会使制程间积压在制品，制程,时间变长，现场工作空间变大,4.,会产生搬运、堆积的浪费,5.,使先进先出的工作产生困难,会造成库存空间的浪费,注意：,生产速度快并不代表效率高,设备余力并非一定是埋没成本,生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,三,.“,七大浪费”之详介,1.,制造过多的浪费,No.,产生浪费的原因,对策方案,1,担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产,对设备进行有计划的预防保全、维修,对作业者进行多能工化培训,2,为了适应后工序领取的不均衡,后工序根据需要均衡领取,3,按销售速度生产的意识淡薄,按标准作业只生产后工序领走的产品及数量,4,错误地提高运转率和表面生产效率,把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追求运转率,5,认为停止生产线运转是一种罪恶,允许停线按需生产。停线时，可以进行,5S,、维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间,6,作业者过多，设备过多,调走多余人员，生产线能且只能生产需要量,7,设备布局造成成批生产、转运,排成,“,一个流,”,生产线,8,换产时间长不得不成批生产,缩短换产时间，推行小批量生产,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待,作业充实度不够的等待,设备故障、材料不良的等待,生产安排不当的人员等待,上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,三,.“,七大浪费”之详介,2.,等待的浪费,不必要的等待,生产停工损失费,造成,引发,人件费,设备折旧费,能源消耗费,厂房折旧费,市场损失费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱,设备配置、保养不当,生产计划安排不当,工序生产能力不平衡,材料未及时到位,管理控制点数过多,品质不良,采用均衡化生产,制品别配置,一个流生产,防误措施,自动化及设备保养加强,实施目视管理,加强进料控制,自动化不要闲置人员,供需及时化,作管理点数削减,三,.“,七大浪费”之详介,2.,等待的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输,主副线中的搬运,出入库次数多的搬运,破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,三,.“,七大浪费”之详介,3.,搬运的浪费,不必要的搬运,生产物流费损失,造成,引发,物流人员,人件费,物流设备折旧、修理费,搬运燃料动力费,生产指示信息费,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当,未均衡化生产,坐姿作业,设立了固定的半成品放置区,生产计划安排不当,U,型设备配置,一个流生产方式,站立作业,避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除,生产线直接化,观念上不能有半成品放置区,人性考虑并非坐姿才可以,三,.“,七大浪费”之详介,3.,搬运的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式：,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费,冲床作业上重复的试模，不必要的动作,成型后去毛头，加工的浪费,钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费,最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,三,.“,七大浪费”之详介,4.,加工上的浪费,不必要的加工,制造加工费用损失,造成,直接人员,人件费,设备折旧,修理费,机物辅料,消耗费,厂房折旧,修理费,引发,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足,作业内容与工艺检讨不足,模夹治具不良,标准化不彻底,材料未检讨,工程设计适正化,作业内容的修正,治具改善及自动化,标准作业的贯彻,VA/VE,的推进,设计,FMEA,的确实推进,了解同行的技术发展,公司各部门对于改善的共同,参与及持续不断的改善,三,.“,七大浪费”之详介,4.,加工上的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修,设备能力不足所造成的安全库存,换线时间太长造成次大批量生产的浪费,采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,三,.“,七大浪费”之详介,5.,库存的浪费,不必要的在库,生产物流费用损失,造成,存储,管理费,存储设备折旧费,仓库,折旧费,仓储区域能源费,资金,利息,引发,过多的库存会造成的浪费,:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作,使先进先出的作业困难,损失利息及管理费用,物品之价值会减低，变成呆滞品,占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费,造成无形的浪费,三,.“,七大浪费”之详介,5.,库存的浪费,过多的库存会隐藏的问题点,:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化,设备能力及人员需求的误判,对场地需求的判断错误,产品品质变差的可能性,容易出现呆滞物料,三,.“,七大浪费”之详介,5.,库存的浪费,原因：,对策：,注意：,视库存为当然,设备配置不当或设备能力差,大批量生产，重视稼动,物流混乱,呆滞物品未及时处理,提早生产,无计划生产,客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革,U,型设备配置,均衡化生产,生产流程调整顺畅,看板管理的贯彻,快速换线换模,生产计划安排考虑库存,消化,库存是万恶之源,管理点数削减降低安全库存,消除生产风险降低安全库存,三,.“,七大浪费”之详介,5.,库存的浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业,未倒角之产品造成不易装配的浪费,小零件组合时，握持压住的浪费,动作顺序不当造成动作重复的浪费,寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,三,.“,七大浪费”之详介,6.,动作的浪费,不必要的动作,直接人员,人件费,引发,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当,无教育训练,设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成,生产线,U,型配置,标准作业之落实,动作经济原则的贯彻,加强教育培训与动作训练,补助动作的消除,运用四大经济原则,作业标准,三,.“,七大浪费”之详介,6.,动作的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良,因不良而修整时所造成的浪费,因不良造成人员及工程增多的浪费,材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,三,.“,七大浪费”之详介,7.,做出不良的浪费,生产了翻修品或残次品,原材料费损失,引起,制造加工费损失,引起,购入价格损失,供应物流费用,直接人员人件费,设备折,旧费,不良品损失费,厂房折旧修理费,机物辅料消耗费,造成,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺,过分要求品质,人员技能欠缺,品质控制点设定错误,认为可整修而做出不良,检查方法、基准等不完备,设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业,防误装置,在工程内做出品质保证,“三不政策”,一个流的生产方式,品保制度的确立及运行,定期的设备、模治具保养,持续开展“,5S,活动”,能回收重做的不良,能修理的不良,误判的不良,三,.“,七大浪费”之详介,7.,做出不良的浪费,表现形式：,原因：,对策：,文件或信息放在桌上或在电脑内,等待决策或签字,因安排不当造成项目进程过长,做了没有价值的事情,没有详细的计划安排,作业手续太复杂,重复劳动多,拖延、打扰和精力不集中,不要推迟进行对你不合意的工作,要有详细的工作计划，并分解成许多可,操作的小任务，采取“分而治之”的方法,利用科技的力量来提升效率,去除不必要的重复劳动，精简作业流程,此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本,三,.“,七大浪费”之详介,.,时间的浪费,持有的心态,:,到处都存在浪,费,;,肯定会有更好,的方法,如何发现浪费,:,1.,运用点检表方式,2.,运用,5Why,原则,3.,运用时间分析手法,4.,运用动作经济原则,5.“,三现五原则”,四,.,消除浪费的方法,现场浪费点检表,1.,工序间是否有半成品堆积，数量是多少？,2.,原料数量是多少，可生产多少时间？,3.,成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？,4.,每天有多少加班？,5.,工序间作业员的等待时间有多少？,6.,是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？,7.,物料是否有不良，有几次？,8.,设备故障有几次，停线时间有多少？,9.,工序间半成品是否存在搬运，搬运距,10.,每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,四,.,消除浪费的方法,现场管理的,5,项金科玉律,1.,当问题（异常）发生时，要先去现场,2.,检查现物（有关的物件）,3.,当场采取暂行处置对策,4.,发掘真正原因并将之排除,5.,标准化以防止再发生,四,.,消除浪费的方法,三现五原则,1.A.,发生状况,现象、申诉内容、发生次数、,5W2H,处置内容,1.B.,把握事实,对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况,2.A.,查明原因,连续问五个“,Why”,的分析,2.B.,查明原因,发生的途径、问题再现试验、,Why Why,分析,3.,适当的对策,对策内容、效果预测、,PPA,4.,确认效果,确认对策的实绩效果,5.,对源头的反馈,需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,现场,现物,现状,四,.,消除浪费的方法,线平衡改善介绍,29,平衡相关,的概念,工作站,工时,(s),在制品多的地方,耗时多的地方,常造成紧急的地方,常造成浪费的地方,容易出错的地方,有异常的地方,您认为有不对劲的地方,瓶颈的地方,产出的速度取决于时间,最长的工站,称之,瓶颈,。,概念,1:,平衡率,是用于衡量流程中各工站节拍符合度的一个综合比值,.,各工位,CT,之和,平衡率,=,100%,瓶颈时间,工位数,不平衡率,=1-,平衡率,9.5+12+10+9+11,平衡率,=,100%,=,86%,12,5,30,平衡相关,的概念,平衡损失,=(,总工时,-,单件标准时间,),设定产能,平衡损失,=12,5-(9.5+12+10+9+11),10000,=85000 Sec=23.6 Hr,工作站,工时,(s),概念,2:,平衡损失,是指由于生产线不平衡造成的等待现象所造成的工时损失,平衡损失,=(,瓶颈总工时,-,各工位,CT,之和,),设定产能,平衡,损失,31,平衡率与管理水平的关系,平衡率与管理水平,1.,平衡率在,60-70%,基本上没有管理改善,存在很大的改善空间,.,2.,平衡率在,70-80%,处于低水平的控制状态,存在管理和技术问题,.,3.,平衡率在,80-85%,生产管理人员已尽职责,但还有改进空间,.,4.,平衡率在,85%,以上,管理和,IE,技术处于较高的状态,.,32,生产线平衡,的,目的,平均分配产线作业员的劳动时间,减少等待时间,.,提高附加价值的比例,.,平均分配产线作业员的劳动时间,减少你追我赶的现象,减少在制品,.,平均分配产线作业员的劳动时间,减少员工的不满情绪,振作士气,.,提高人员的利用率,减少不必要的人员,减少使用面积,.,33,提高生产线,平衡,率,的步驟,预估或测量各站工时,根据测量结果找出瓶颈站,计算改善前平衡率,实,施新的流程,一,、,二、,三、,调整各站动作,四、,五、,重新测量各站工时,计算改善后平衡率,标准化,六、,七、,八、,34,生产线,平衡,的,改善方向,工装改进,设备效率提升,作业技能提升,调整作业人员,改善,方向,作业,重排,35,1.,运用各种改善手法取消瓶颈工站部分动作，降低瓶颈工站的工时,提高生产线,平衡,的,方法,工作站,工时,(s),2.,合并部分工作站,工作站,工时,(s),工作站,工时,(s),平衡率：,86%,平衡率：,86%,平衡率：,99%,工作站,工时,(s),平衡率：,92%,36,提高生产线,平衡,的,方法,3.,将瓶颈工站的部分动作转移到非瓶颈工站,工作站,工时,(s),工作站,工时,(s),平衡率：,86%,平衡率：,94%,4.,在瓶颈工站安排多个人力或设备,工作站,工时,(s),平衡率：,72%,平衡率：,84%,工作站,工时,(s),安排,2,倍的人力或设备在,A2,站作业,A2,站,C/T,降到,7,秒,37,生产线,平衡,的,技巧,同种作业的合并,(,同一站作业种类相同,),无法平衡之动作由较高效率者担任,避免同一工作站使用多种工具,避免操作人員重,复,工作,第一站及最后一站很重要,作业时间要少,(,前推后拉,),考虑动作先后顺序对作业时间的影响,注意工装夹具和物料摆放对作业时间的影响,生,产,线,平,衡,38,提案思考方向,1.,有无其它能使作业更省力的方法,?,2.,能否增加每一个人所负责的作业项目或机器数量,?,3.,等待时间能否加以活用,?,4.,能否把需要好几次动作的工作一次完成,?,5.,安装和卸下工作,能否开关操作,使其按钮即可完成,?,6.,麻烦的制程能否省略,?,7.,手工能否改用机器处理,?,8.,怎样改进作业方式,才能减少物料浪费,?,9.,能否用周期性动作来做,?,10.,能否改用更方便的姿势工作,?,11.,能否手脚配合一起动作,以缩短操作时间,?,12.,另外一手是否能一起动作,以缩短作业时间,?,13.,改变工具之把手,或操作的开关及动作的位置,以提高操作效率,?,14.,作业工具是否能顺利拿到,?,改善循环,1.,发掘,Muda,3.,改善,5.,标准作业,4.,复查成果,2.,分析原因,第,1,步,:,发掘,Muda,亲临现场,观察工程,找出,Muda,时间,(,秒,),工程,60,0,30,45,15,周期时间,找出,MUDA,45,59,43,35,60,分析原因,Why?,Why?,Why?,Why?,Why?,第,2,步,:,分析原因,(,为什么,?),除去,MUDA,第,3,步,:,改善,时间,(,秒,),工程,60,0,30,45,15,除去,MUDA,4540,5946,4335,3530,6050,周期时间,改善前,时间,(,秒,),工程,60,0,30,45,15,40,46,35,30,50,20,25,30,14,10,周期时间,改善后,第,4,步,:,复查成果,做,LINE BALANCING,跟踪,进度,重新排列工程,时间,(,秒,),工程,60,0,30,45,15,5,人,4,人,(,员工,2),的工作分布给,(,员工,1/3/4),20,25,30,周期时间,改善前,时间,(s),工程,60,0,30,45,15,5,人,4,人,改善后,周期时间,时间,(,秒,),工程,60,0,30,45,15,继续改善,周期时间,改善前,(1):,提高产量,时间,(,秒,),工程,60,0,30,45,15,改善后,(1):,提高产量,新周期时间,50,多功能化,JOB,(Work),MUDA,(Move),单功能,多功能,时间,(,秒,),工程,60,0,30,45,15,改善前,(2):,削减人员,多功能化,除去,MUDA:,库存,动作,搬运,周期时间,时间,(,秒,),工程,60,0,30,45,15,周期时间,改善后,(2):,削减人员,1,SMED-,快速换模介绍,JIT,之切换效率改善,月度机型切换时间,月度总出勤时间,机型切换率,=100%,机型切换效率,=1-,机型切换率,机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。,切换管理是工序管理的重要方面。,切换率越低越好,T,raining,W,ithin,I,ndustry,例,ZERO,工厂组装一线钎焊工序生产效率计算,-4,2003,年,8,月机型切换次数,：,52,次,，,其中：,P-P,切换,28,次，平均,18min/,次,K-K,切换,15,次，平均,23min/,次,P-K,切换,9,次，平均,45min/,次,合计切换时间,=,切换率,=,切换效率,=,T,raining,W,ithin,I,ndustry,例,ZERO,工厂组装一线钎焊工序生产效率计算,-4,2003,年,8,月机型切换次数：,52,次，,其中：,P-P,切换,28,次，平均,18min/,次,K-K,切换,15,次，平均,23min/,次,P-K,切换,9,次，平均,45min/,次,合计切换时间,=2818+1523+945,=1254 min,1254,601626,切换率,=100%=5.02%,切换效率,=1-5.02%=94.98%,T,raining,W,ithin,I,ndustry,（,1,）,4,种切换形态,材料切换,（材料、零部件等）,生产准备,（整理、条件确认等）,夹具切换,（模具、刀具、夹具等）,标准变更,（技术标准、工艺程序等）,T,raining,W,ithin,I,ndustry,（,2,）快速切换的,4,个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即发,零切换,n*10,分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到,9,分,59,秒之内,3,分钟内完成切换,1,分钟内完成切换,T,raining,W,ithin,I,ndustry,（,3,）快速切换的改善着眼点,减少切换时生产线停顿的时间,停线时间越短越好,T,raining,W,ithin,I,ndustry,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,外,缩短,外作业,缩短,内作业,快速切换的改善思路,T,raining,W,ithin,I,ndustry,作业分离,内,外,必须在设备停止生产的情况下,才能做切换动作的作业,（也称线内作业）,内作业,设备毋须停止生产,可在事前或事后做切换动作的作业,（也称线外作业）,外作业,具体、详细地区分内作业和外作业，并依此在不同的时间予以安排，可以将停线时间缩短为仅内作业所需要的时间,这样可以大幅度缩短切换时间。,T,raining,W,ithin,I,ndustry,内作业,外作业,将 转化为,设法将内作业转化为外作业，这样就直接减少了停线时间。,例：模具安装后的行程调整（内作业）,模具安装前的标准高度设定（外作业）,T,raining,W,ithin,I,ndustry,内作业,内作业,缩短内作业时间,设法将内作业的动作简单化。,外作业,外作业,缩短外作业时间,设法将外作业的动作简单化。缩短外作业时间对缩短切换时间没有直接帮助，却能节省工时，有利于集中力量做好内切换。,T,raining,W,ithin,I,ndustry,（,4,）快速切换的实施法则,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速,切换,7,法则,T,raining,W,ithin,I,ndustry,平行作业,两人以上共同从事切换作业。,从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练纯熟，尤其要大声呼应、逐步确认，以策安全。,手可动脚勿动,主要以来双手完成切换动作，务必减少双脚移动或走动的机会。,将切换必需的工具、模具、辅助材料等充分有序地准备好，放在伸手可及之处，这样可以减少移动和寻找时间。,T,raining,W,ithin,I,ndustry,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,专门为切换制作必需的道具，这样可以提高切换的速度和效率，同时尽可能减少道具的种类，以缩短寻找和取放道具的时间。,装卸螺栓费时费力，设备的切换部分尽量不要使用螺栓联结方式，可用插销压杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方式取而代之。,T,raining,W,ithin,I,ndustry,不要取下螺栓,非得使用螺栓时，要设法减少上紧及取下螺栓的时间，可采用只旋转一次即可拧紧或放松的方式，亦可使锁紧部位高度固定化。,标准不要变动,换型后的调整费时费力，切换时尽量做到设备条件毋须调整，常用的方法有：,将内作业转化为外作业,变整体切换为局部切换,切换作业标准化,（如切换程序化、切换模板化）,T,raining,W,ithin,I,ndustry,事前充分准备,将外作业在停线以前充分完成，避免内作业开始后需要停下来补做外作业。,所以，应该将外作业也标准化，减少外作业的耗,时间和人力投入。,快速切换,7,法则,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,T,raining,W,ithin,I,ndustry,