精益管理基础知识5S及目视化.pptx

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,#,江门混凝土,-,2016.04,精益,黄,带培训,精益基础、,5S,及目视化管理,5S,目视,化管理,精,益管理基础知识,Kaizen,一、精益管理基础知识,1、,精益的起源,2、,什么是精益,3,?,精益生产方式,丰田生产方式,大野生产方式,零库存生产方式,JIT,生产方式,准时化生产,后拉动的生产方式,消除七大浪费的生产方式,持续改善的生产方式,提问环节，用一句话描述精益。,4,精益的起源,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，又被称为丰田生产方式。是指通过消除企业所有环节上的不增值活动，使得内外部客户价值最大化的一种生产方式。,1951,年，丰田英二到福特鲁奇工厂参观，他对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，在他写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能。”,没有汽车制造经验的外行科长：,大野耐一,丰田纺织的创始人：丰,田佐吉,坚定的支持者：,丰田英二,5,精益的起源,世界四大汽车公司净利润走势图（亿美元）,6,精益的起源,丰田,7,天后恢复生产,本田汽车,30,天后恢复生产,日产汽车公司,50,天恢复生产,7,詹姆斯,P,沃麦克,（,James P.Womack,）,前,MIT,资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所(,LEI),并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于,精益思想,的传播和应用。,精益的起源,8,什么是精益,丰田精,益生产系统,准时化生产制,JIT,“,在正确的时间,以正确的量,生产正确的零件,连续流,拉动系统,看板,平准化生产,自働化,遇到不正常的情况,就停止生产,自动停机,固定工位拉线停止,可视化控制,标准化工作,供应商积极参与,预防性维护,;5S,最优的质量,最低的成本,最短的交货期,通过消除浪费缩短生产流程,“,内在质量”,运营稳定性及其持续改善,9,什么是精益,F1,赛车进站快速切换换胎,10,什么是精益,看完,F1,赛车换轮胎视频，大家有什么感触和想法？,1,、,1950,年换胎时间,75,秒，,2013,年,3,秒，效率提升,25,倍,2,、快速切换（,SMED,）技术的运用,3,、作业标准化、一次做对,4,、全员参与、持续改善、不断超越,11,精益是通过各种改善来持续消除各种不增值的活动。,精益推动全员自动自发、持续改善，从而使内外部客户价值最大化。,什么是精益,精益对工作的定义是，工作作业,+,改善,凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少物料、机器和人力资源、场地、时间等各种资源，都是浪费。,12,5S,精,益管理基础知识,目视,化管理,Kaizen,二、,Kaizen,1,、,Kaizen,2、5Why,提问法,14,SDA,引导基层微小改善逐步趋向“不均衡、超负荷和七大浪费”，一些提案的解决思路，可以升级为,SGA,项目。,SGA,KAIZEN,SDA,项目可派生出数个,SGA,项目；,SGA,活动针对性强，对,SDA,项目有支持作用。,Kaizen,15,Kaizen,原理,磨损、松动、泄露、污垢、灰尘、腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷、破裂、过热、颤动、噪音及其他异常现象,事故,海因里希法则,1:29:300:1000,Kaizen,16,挑战者航天飞机失事视频,17,18,Kaizen,丰田要求员工对生产和管理现场进行一点一滴的持续改善。作业时间缩短一秒，步行数量减少一步，微小缺陷和隐患消除一个，这些小的改进一个个积累起来后，就能取得显著成效。,Kaizen,是日语“改善”的音译，特指小的、持续的改善活动。,改：就是改动，改变。,善：就是更好。,Kai,Zen,change,better,19,开拓改善视野,找出存在的三类精益损失，即不均衡、超负荷、七大浪费,小创新、小发明,找出安全隐患,找,5S,改善点,找目视化改善点,多问几个为什么,找出问题背后的原因，根据原因下对策，而不仅仅是消除问题现象。例如，绿化植物被车辆碾压破坏，改善对策不仅应着眼于如何恢复绿化，还要分析原因，找到预防的办法。,Kaizen,在哪里？,Kaizen,20,精益管理三大损失,超负荷,不均衡,七大浪费,各种库存本身都视为不增值,制造过多或提前制造,加工本身的浪费（如检查或过度加工）,搬运都是不增值活动,动作上的浪费（如搜寻、弯腰）,等待,不良或缺陷,各种波动：,为了应付生产的波峰，往往需要配备超出平均需求的场地、人员或其它资源，从而形成一种不定时的浪费。,超出能力范围、,超载或超时,Kaizen,21,不好的,Kaizen,案例：应该多问几遍为什么,Kaizen,改善前：摆放零乱,改善后：摆放整齐,5Why,提问法,注意！,23,5Why,提问法,焦点,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,方法,2,零件不符合规格,使用了错误的工具,标准工具已烧坏,油温过高,没有控制温度标准,疑惑,方法,1,为什么？,为什么？,为什么？,零件不符合规格,没有正确的工具,我们没有第二个工具,为什么？,根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个,由于全球竞争，产品的市场价格过低,24,5Why,提问法,5WHY,该怎么问呢？,25,5Why,提问法,润滑油不足会引起发动机爆缸,(,反问也,成立,),发动机爆缸,（,为什么,？）,润滑油不足,只,要关系不好就会吵架吗,？,(,反问不,成立,),吵架,了,（为,什么？）,关系不好,吵架了,通过反问来确认和验证原因,26,5Why,提问法,水泥案例,27,分小组研讨（,15,分钟）：,如何激励员工持续做好,Kaizen,？,28,如何激励员工持续做好,Kaizen,：活性化管理,改善积分榜；助人改善榜,优秀改善团队奖；组间差异分析,最佳改善的组织推动奖,推广奖,专题改善活动（如：安全专题活动；消除七大浪费活动等）,Kaizen,有奖征文、漫画、微视频,微信发布,邀请他人给自己提改善活动,Kaizen,家庭展（员工家里的改善活动展示）,29,精,益管理基础知识,5S,目视,化管理,Kaizen,我们有下列,症状吗？,桌面上摆得零零乱乱，有一种压抑感,没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间,急等要的东西找不到,每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻,环境脏乱，使得上班人员情绪不佳,材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间,设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小,31,你希望你的工作环境是这样的吗？,32,你希望你的工作环境是这样的吗？,33,5S,是精益管理的基础,34,现场只留下：在必要的时间里必要数量的必要物品。,在制品、库存越少越好。,为什么？,这是精益生产的价值观决定的,精益生产，追求价值增值比最大化,35,整理的步骤,现场检查,区分物品,清理非必需品,处理非必需品,每天循环整理,区分必需品与非必需品，应按使用频率进行区分为经常用的、暂时不用的、长期不用的；并且要准确把握适量，引入最低限量。,全面检查,桌面、文件柜、工具柜、柜子顶上，电脑等等。,从不需要的岗位、现场中清理出去。,建立非必需品的处理程序：折价变卖、转移为其它用途、特别处理、出售。,整理永无止境,整理,36,1,、统一认识，完,成“整理基准表”，定义现场物品的使用频率和需要量。,2,、利,用基准表对现场进行稽核，并对发现的问题分析其根源后制定相应对策,。,整理基准表,37,整顿,在生产活动中，动作的浪费往往与整顿的技能相关。,精益希望做到：通过整顿的推行，减少工人转身、弯腰、勉强等动作上的浪费，从而提高作业效率。,弯腰作业的浪费,转身作业的浪费,38,寻找物料百态图：,整顿,39,过高,1.5m,1.2m,顶层部品拿取方便,高度合适方便作业,整顿,实例,40,改善前,改,善,后,整顿,实例,41,定点,定容,定量,三,定,原,则,放在哪里合适,用什么容器、颜色,规定合适的数量,整顿的三定原则,平南公司维修班工具柜,平南公司润滑油库,整顿,42,定置案例,影子法、形迹法,整顿,实例,43,定置案例,站立法、插立法、卡槽法,整顿,实例,44,定置,案例,贵港公司,*,部门值班室,整顿,45,定置,案例（平南公司）,整顿,46,定置,案例：贵港公司,制造部机械工段库房,制造部机械工段库房,电气部余热发电工段,库房,整顿,47,定置,案例：江门公司,整顿,48,定置,案例：江门公司,整顿,49,定置,案例：江门公司,整顿,50,整顿计划表,列,出所有整顿事项清单，完成一轮定位标识作战。改善前后拍照比对上墙。,51,清扫,52,灰 尘,附着氧化,锈 蚀,脱 落,部件变形,故障,松 动,断 裂,清扫,53,程度上似有非有，对结果影响极小的微缺陷,清扫与故障预防,累积或成长,大 缺 陷,1,大,29,中,300,小,微缺陷,事故隐患,灾害、事故,微缺陷的消除 零故障，零事故,微 缺 陷,=,1000,清扫,54,清扫的制度化,55,整顿后的物品,经常清扫,建立责任区,确定清扫制度,确定检查制度,经常检查,建立三项制度,确定奖励制度,定期评比,定期总结,清洁,守标准,查标准,善标准,订标准,清洁,56,清洁,厂区清洁区域责任划分图,厂区,垃圾,箱每天清倒责任划分图,57,整理,整顿,清扫,清洁,素养,-,习惯是需要持续坚持形成的,!,素养,58,素养的推行要点,1.制定服装、标识牌、工作帽等识别标准；,2.制定公司有关规则/规定并贯彻实施；,3.制定礼仪守则；,4.教育训练；,5.推动各种激励活动；,6.遵守规章制度；,7.推行打招呼，礼貌活动。,深圳理光十年如一日，在早会上领读：,“早上好、谢谢、对不起、辛苦啦、请”,59,5S,大作战,摄影作战,红牌作战,定位作战,油漆作战,60,红牌作战,2,3,4,5,1,第一周，,5S,检查小组对各区域进行现场检查，发现问题点，发放红牌,公布红牌作战结果，并要求各部门在一周内对红牌问题点进行整改,第二周，,5S,检查小组验收红牌问题点整改情况,公布红牌整改情况，公示,5S,检查评比结果，并在管理例会上颁奖,持续推进,5S,现,场检查工作和红牌作战,红牌作战流程,61,5S,精,益管理基础知识,目视,化管理,Kaizen,目视,化,管理,是利用形象直观而又色彩适宜的各种,视觉感知,信息来组织现场生产活动，达到,提高劳动生产率,的一种,管理手段,，也是一种利用视觉来进行管理,的,方法,。,特点,目视化管理,以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见,。,要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理,。,现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流,。,63,目视化管理的要点与用途,目视化管理的三个要点：,无论是谁都能,判断是,好是,坏、正常,还是异常,；,能迅速,判断,、,精度,高；,判断,结果,不会因人而异。,异常及,问题的显露；,让应该管理、控制的,项目众知；,管理,的效率化。,目视管理的,用途,：,64,常见,的实施方法及生活中的事例,示意图形,颜色标识,数字化标识,静态事物动态化,展示牌,声音提示,城市铁路站台的上车，下车箭头：中间是下车方向的指示箭头，两边是上车方向的指示箭头；,交叉路口的交通信号灯：红灯停绿灯行，黄灯准备；,高速公路出口前，路边的“距出口米”标识牌；,中央空调出气口上绑着的小布条；看见布条飘起即知中央空调已经运行。,实施方法,生活中事例,65,改善的大房间,目视化管理案例：,66,目视化管理案例：,67,看,板（平南公司）,目视化管理案例：,68,目视化管理案例：,69,在机床上挂上行车使用信号的标志牌，让车间辅助工提前将行车开至机床边，节省了等待时间,目视化管理案例：,70,任何人都能做出正确的判断,!,用好颜色,目视化管理案例：,71,水管、气管标记,目视化管理案例：,72,警示、标识、说明、对比,等,目视化管理案例：,73,图例,目视化管理案例：,74,图例,化学,试剂标签：名称、注意事项,固定文件夹摆放顺序,目视化管理案例：,75,目视化管理案例：,76,77,谢 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